Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.
Каждый знает кого-то выдающегося
Вы наверняка знакомы с кем-то, чье резюме поистине исключительно: этот кто-то покорил вершину К2[121]; выступал за олимпийскую сборную по хоккею; издал роман, получивший признание критиков; отучился в колледже, окончив его с отличием; только что провел художественную выставку; открыл (действительно) некоммерческую организацию; владеет четырьмя языками; получил три патента; шутки ради написал 100 топовых приложений; солирует на гитаре в рок-группе и однажды станцевал на сцене с Бруно Марсом. Если среди ваших знакомых есть подобные личности, то само собой разумеется, что все, кто с вами работает, тоже знакомы с такими людьми. В таком случае, почему вы позволяете заниматься подбором персонала лишь рекрутерам? Ведь если каждый знает кого-то выдающегося, почему наем блестящих сотрудников не является прямой обязанностью каждого?
Создание успешной культуры найма, которая приносит постоянный поток выдающихся людей, начинается с понимания роли рекрутеров в поиске кандидатов. Подсказка: это не их эксклюзивное «королевство». Не поймите нас неправильно, мы любим хороших рекрутеров. Мы постоянно работаем с ними и ценим информацию, которую они предоставляют, а также их тяжелый труд. Но работа по поиску людей принадлежит каждому, и этот факт необходимо вплести в структуру компании. Рекрутеры могут контролировать процесс, но каждый должен быть вовлечен в рекрутинг.
Это довольно просто реализовать, если компания небольшая, потому что в таком случае свистать всех наверх, на рекрутинговую палубу – в порядке вещей. Но когда штат достигает определенного размера (по нашему опыту, около 500 сотрудников), менеджеры начинают переживать по поводу его размещения больше, чем по поводу того, кого они собираются нанять, чтобы затем разместить. Вы намного чаще слышите о «борьбе с текучестью кадров», нежели о «поиске выдающихся сотрудников», хотя последнее является именно тем, ради чего вы нанимаете рекрутеров, не так ли? Не совсем. Проблема чрезмерной зависимости от рекрутеров заключается в том, что им сложно устоять перед соблазном прекратить искать «сливки», довольствуясь «смесью молока и сливок» или даже «обезжиренным молоком». И им не приходится переживать за свои ошибки – за них расплачивается компания. С другой стороны, любой организации легче удвоиться в размерах за счет выдающихся сотрудников. Все, что требуется от каждого сотрудника, как нам часто говорил Ларри, – это сослаться хотя бы на одного выдающегося человека. Когда вы полностью делегируете рекрутинг, страдает качество.
Простой метод удерживать рекрутинг в должностных обязанностях каждого – оценивать его. Учитывайте рефералов и количество собеседований. Определяйте, насколько быстро люди заполняют анкеты для собеседования. Поощряйте сотрудников помогать с рекрутинговыми мероприятиями и отслеживайте, как часто они это делают. Затем обратите внимание на полученные показатели, когда дело коснется оценки эффективности персонала и повышений в должности. Рекрутинг является работой каждого сотрудника, поэтому оценивайте его именно в таком ключе.
Умение проводить собеседования – самый важный навык
Чем выше ваши амбиции, касающиеся найма сотрудников, тем сложнее и важнее становится процесс собеседования. Он намного важнее резюме, так как именно во время собеседования вы действительно изучаете человека. Из последнего вы узнаете, например, что ваш кандидат получил средний балл 3.8 в элитной школе, специализируясь в программировании и беге на длинные дистанции, а на собеседовании выяснится, что этот тип – скучный зубрила, не выдавший за всю свою жизнь ни одной оригинальной идеи.
Самым важным навыком, который может развить любой работник, имеющий отношение к бизнесу, является умение проводить собеседования. Скорее всего, вы никогда не читали об этом ни в одной книге по менеджменту и не слышали ни о чем подобном на курсе MBA. CEO, профессора и венчурные капиталисты, говоря об успехе, всегда проповедуют (и правильно делают) преимущественную роль персонала, но зачастую они не рассказывают, как заполучить к себе выдающиеся кадры. Они говорят о теории, но бизнес – это практика, где ваша задача – определить достоинства кандидата в рамках искусственного, ограниченного по времени собеседования. Здесь требуется уникальный и сложный набор навыков, но реальность такова, что большинство людей им не владеют.
Вернемся к первоначальному ответу, который давали люди на наш гипотетический вопрос: «Что является наиважнейшей частью вашей работы?» Он звучал как «ходить на совещания». Мы действительно проводим большую часть рабочего времени на совещаниях. Они хороши тем, что чем выше на корпоративной лестнице вы находитесь, тем меньше вам приходится к ним готовиться. Когда вы являетесь «вожаком стаи» (или находитесь где-то на вершине этой «волчьей» иерархии), остальные ее члены готовятся к совещанию, а все, что требуется от вас, – это слушать и давать профессиональное заключение. Ваши коллеги покидают совещание с конкретными заданиями, а вы уходите с него, чтобы бежать на следующее.
Для того чтобы провести собеседование на должном уровне, требуется другой подход. Здесь нужна подготовка. Это правило распространяется как на руководителей высшего звена, так и на молодых выпускников. Для того чтобы стать хорошим интервьюером, нужно понимать роль, на которую вы ищете сотрудника, ознакомиться с резюме и – самое важное – продумать ваши вопросы.
Вам следует, в первую очередь, самостоятельно изучить, кем является человек, пришедший на собеседование, и понять его ценность. Просмотрите его резюме, введите его имя в поисковой строке Google, выясните, над какими проектами он работал, и также проверьте их в поиске. Вам не нужно искать фотографии с вечеринок, изображающих вашего кандидата не в лучшем виде, вам нужно попытаться сформировать мнение о нем – интересный ли он человек? Затем, во время собеседования, используйте полученные данные, касающиеся проектов, над которыми он работал, чтобы копнуть глубже. Вам необходимо задавать кандидату сложные вопросы, заставляющие его думать. «Какие слабые места были в том проекте?» или «Почему он был успешным?» Вам нужно узнать, кем был кандидат во время работы над данным проектом: молотком или яйцом, по которому этим молотком ударили (то есть был ли он тем, кто вызвал какие-то изменения, или тем, кто смирился с ними).
Ваша цель – найти предел его возможностей, а не просто вести вежливую беседу, но ваш разговор не должен быть чересчур стрессовым. Лучшие собеседования напоминают интеллектуальные дискуссии между друзьями («Какие книги ты сейчас читаешь?»). Задавайте обширные и сложные вопросы, со множеством вариантов ответа (чтобы понять, как человек мыслит), позволяющих интервьюеру выразить противоположную точку зрения (чтобы понять, как кандидат устанавливает границы и отстаивает свою позицию). Можно использовать одни и те же вопросы при разговоре с разными кандидатами, чтобы ранжировать ответы.
Когда вы просите кандидата рассказать свою биографию, задавайте вопросы, позволяющие ему не столько поведать вам о пережитом, сколько поделиться инсайтами, которые он из этого извлек. Дайте ему шанс продемонстрировать свое мышление, а не просто перечислять факты из своей жизни. «Что удивило вас в…?» – хороший вопрос, чтобы добиться данной цели. Потому что он не похож на все остальные и вызовет удивление. Таким образом, вы не получаете заготовленных ответов и заставляете человека подумать о своем опыте с несколько иной точки зрения. «Каким образом вы платили за колледж?» – еще один хороший вопрос, так же как и «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?». Оба эти вопроса позволят вам намного лучше понять вашего кандидата. Они также довольно необычны, что помогает вам оценить, насколько хорошо человек умеет слушать и анализировать услышанное.
Вопросы по заранее заданному сценарию зачастую бывают полезными, но в большей степени – для собеседований с кандидатами на высокую должность, потому что способны показать, насколько человек доверяет своим подчиненным. Например, вопрос «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?» часто показывает, относится ли кандидат к типу «если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» или же он может положиться на свое окружение. Сотрудники первого типа обычно недовольны своими коллегами, поэтому они предпочитают держать все под личным контролем. Люди второго типа более склонны нанимать выдающихся кандидатов и доверять им. Стандартные ответы на эти вопросы сигнализируют о нехватке у человека умения проникать в суть проблемы. А вам нужны интересные или, как минимум, необычные ответы. Если же они представляют собой воспроизведение общих маркетинговых тезисов или отражение общеизвестных фактов, то перед вами – заурядный соискатель, который не сможет научиться мыслить глубоко.
Далее поговорим о скандально известных головоломках Google. В последние годы мы перестали практиковать эти коварные вопросы во время собеседований. Многие из них (вместе с ответами) появились в Интернете, так что если бы мы продолжили в том же духе, мы бы выявили не умение кандидата решать сложные задачи, а его способность найти нужную информацию перед собеседованием, а затем вести себя как ни в чем не бывало, словно он и не знал заранее ответы (разумеется, это тоже ценный навык, но он нам неинтересен). Кроме того, наши головоломки часто критикуют за элитарный подход. Позвольте сказать этим критикам раз и навсегда: вы правы. Мы хотим нанять самые лучшие умы из всех существующих, так как полагаем, что между хорошими и выдающимися людьми есть разница. И мы сделаем все возможное, чтобы разделить данные понятия. А если вы, наши критики, по-прежнему будете настаивать на том, что элитарный подход в найме – это несправедливо, что ж, тогда ответьте нам на один вопрос: допустим, у вас есть весы и 12 монет, одна из которых – фальшивая и отличается от других по весу, каким образом вы найдете фальшивку за три взвешивания?