Эрик с успехом применил этот подход в 2002 году, когда компания Google обсуждала сделку с AOL: она позволила бы нам стать самым популярным поисковым порталом и рекламной системой. Переговоры были сложные, и Эрик особенно беспокоился по поводу финансовых обязательств, которые мы собирались взять на себя. На платформе AOL было несколько компаний, они на тот момент еще не рекламировались с помощью Google, так что сделка имела огромную стратегическую важность: она привела бы новых рекламодателей на нашу платформу. Тем не менее Эрик чувствовал, что обязательства были слишком большими для такой маленькой организации, как наша.
Омид Кордестани, коммерческий директор Google, проводил переговоры с AOL, объединившейся с Time Warner в 2001 году, и он был заинтересован в прибыли от этой сделки. Омид согласился с Эриком в том, что нам не следует принимать условия AOL. Но Ларри и Сергей хотели рискнуть, они всегда чувствовали: чрезмерная щедрость, касающаяся доли выручки по отношению к партнерам в конечном итоге принесет компании прибыль («Если сперва не обанкротит нас», – подумал Эрик, когда они выразили свою точку зрения). Дэвид Драммонд, ведущий юрисконсульт компании, согласился с ними, так же как и совет директоров, которые всегда могли занять денег, чтобы покрыть любые финансовые недостачи. По данному вопросу возникло много явных разногласий, и команде не удавалось прийти к общему решению во время совещаний. В итоге Эрик решил действовать. Он запланировал еще больше совещаний и установил дедлайн. В течение последующих шести недель команда должна была собираться каждый день в четыре часа дня, чтобы обсудить вопрос, касающийся AOL. Так или иначе, к концу обозначенного периода им следовало прийти к общему решению и завершить переговоры с AOL.
Сначала они не особо продвинулись в своих выводах. Но рутинная работа, связанная с ежедневным повторением одних и тех же аргументов, подстегнула команду еще глубже изучить данные, касающиеся работы нашей рекламной системы, и спустя несколько недель мы представили анализ, показавший, что эта сделка была не такой рискованной, как мы изначально полагали. Мы пришли к выводу, что могли позволить себе ее, и оказались правы. Сделка была заключена в основном на условиях AOL, и наши финансовые результаты превзошли все гарантийные обязательства. Но на момент переговоров о таких перспективах никто не знал; мы пришли к правильному ответу лишь после скрупулезного и продолжительного процесса, требующего учесть все детали. Это было очень важное решение, и когда дело касается вопросов, принципиальных для судьбы компании, вы должны встречаться каждый день.
«Вы оба правы»
Есть одна ошибка, свойственная людям науки и техники. Мы считаем, что если мы выдвинули умный и наводящий на размышления аргумент, основанный на данных и глубоком анализе, то люди изменят свою точку зрения. Это не так. Если вы хотите изменить поведение людей, вам нужно задеть их за живое, а не просто выиграть спор. Мы называем вышесказанное правилом Опры Уинфри. (Политики себя ведут похожим образом, но у Опры все же получается лучше, чем у кого бы то ни было[148].) Когда компанией управляют умные креативщики и приверженцы продукта, им необходимо выучить правило Опры. В противном случае они склонны принимать умные решения, но терпеть неудачу, пытаясь качественно реализовать их.
Есть простая уловка, чтобы исправить ситуацию. Когда вы заканчиваете спор и принимаете решение, не имеющее стопроцентной поддержки, запомните три простых слова: «Вы оба правы». Чтобы на эмоциональном уровне принять решение, с которым они не согласны, людям необходимо знать, что их мнение было не только услышано, но и оценено. Фраза «Вы оба правы» помогает этого добиться. Она сообщает человеку, чей аргумент был отвергнут, что среди «руин» его разрушенного мнения есть элементы правды. Таким образом растет эмоциональный подъем – людям нравится слышать, что они правы. И, к счастью, данное утверждение нередко справедливо, ведь в группе умных креативщиков правда обычно присутствует в позиции каждого из них. Редко, когда хороший человек бывает полностью, на 100 % не прав.
Затем, после того как тот, кто принимает решения, ободрил проигравшую сторону и сформулировал то, что необходимо сделать, он должен убедиться: все задействованные в споре лица выполнили одно из двух действий – либо взяли на себя обязательства (даже если они не согласны с решением), либо публично передали вопрос на рассмотрение вышестоящему руководству. Если произойдет последнее, то сотрудник, сделавший это, должен позволить лицу, принимающему решения, узнать причины его протеста, а также сообщить, кому именно и каким образом он собирается передать данный вопрос. («Извини, я по-прежнему не думаю, что мы принимаем верное решение, потому что… А как насчет того, чтобы спросить мнение Барака?») Публичная передача вопроса вышестоящему руководству – допустимый вариант, и он должен поощряться, так как в ином случае это все равно произойдет, только уже с изрядной долей негатива.
У каждого собрания должен быть свой «хозяин»
Дискуссионная площадка для принятия решений обычно представляет собой собрание, которое, возможно, является самым ненавистным корпоративным мероприятием – переплюнуть его может разве что «Секретный Санта» (рождественская церемония анонимного обмена подарками. – Прим. пер.). Люди часто жалуются, что собрания – просто пустая трата времени, но, на самом деле, хорошо организованное собрание – отличная штука. Не существует эффективнее способа преподнести данные и мнения, обсудить вопросы и да, вообще-то, – принять решение. И тем не менее обратите внимание на то, что выделено курсивом (все вышесказанное касается хорошо организованных совещаний), потому что большинство собраний является «всем чем угодно, кроме». Плохо организованное собрание – возможно, нам не нужно об этом говорить, является пустой тратой времени, подрывающей дисциплину в коллективе.
Программисты терпеть не могут неэффективность, так что на протяжении многих лет команда Эрика формулировала список правил для собраний, которые, как нам кажется, довольно эффективны:
На собраниях должен быть только один человек, принимающий решения, – «хозяин». Имеется в виду руководитель, который будет нести ответственность за каждый этап работы. Собрания между двумя равноправными группами обычно не приводят к хорошему результату, потому что заканчиваются компромиссом, а не пусть сложным, но лучшим решением. Назначьте на роль ответственного лица кого-то вышестоящего.
Человек, принимающий решения, должен «держать руку на пульсе». Ему или ей следует собрать совещание, убедиться, что оно будет действительно содержательным, поставить цели, определить участников и огласить повестку дня (по возможности) хотя бы за сутки до этого события. После совещания человек, отвечающий за принятие решений (и никто другой), обязан в течение 48 часов резюмировать принятые решения и список задач в электронном письме, адресованном, как минимум, каждому участнику (сюда стоит включить и всех остальных, кому нужно быть в курсе).
Даже если собрание проводится не с целью принятия решения – например, оно предназначено для ознакомления с информацией или мозгового штурма, – оно все равно должно иметь четкого «хозяина». И, еще раз, этому человеку необходимо удостовериться, что: на собрание приглашены правильные люди, существует четкая повестка дня, необходимая подготовительная работа была проведена заранее, и каждый впоследствии получил список задач.
Собрания – это не органы власти: их должно быть легко распустить. У каждого собрания обязательно существует цель, и если она плохо сформулирована или не достигнута в процессе, то, возможно, его стоит распустить. Ответственному лицу предстоит ответить на сложные вопросы: есть ли от вашей встречи польза? Не слишком ли часто проводится собрание? Или оно происходит недостаточно часто? Получают ли сотрудники всю необходимую информацию?
Собрание должно быть легко управляемым в количественном отношении. Не более восьми человек, десять – максимум (но мы бы не рекомендовали). Каждому присутствующему необходимо иметь возможность высказать свое мнение. Если о результатах собрания необходимо оповестить большее количество человек, убедитесь, что вы можете обеспечить правильную коммуникацию – не нужно приглашать на вашу встречу всех этих людей. В противном случае их присутствие негативно отразится на качестве встречи и возможности свободного обсуждения.
Присутствие на собрании – не признак важности. При необходимости вы можете уйти, но лучше, если вы заранее найдете уважительную причину. Это особенно касается собраний с клиентами или партнерами. Много раз мы приходили на «личную» встречу с топ-менеджером, который являлся одним из наших клиентов или партнеров, но оказывалось, что на ней присутствует много людей. Мы не можем ничего поделать, если клиенты чувствуют потребность вести переговоры в сопровождении всего своего штата, но сами мы стараемся контролировать этот момент. Чем меньше людей, тем лучше.
Важно соблюдать расписание. Начинайте собрание вовремя и вовремя его заканчивайте. Отводите достаточно времени в конце, чтобы подвести итог полученным результатам и намеченным задачам. Если вы достигли целей до истечения отведенного времени, завершите собрание раньше. Помните, что все мы люди: планируйте перерыв на ланч и био-брейки, а также с уважением относитесь к сотрудникам, работающим в других часовых поясах. Им также важно общаться со своей семьей. О таких общих правилах хорошего тона слишком часто забывают. Уделяя им внимание, вы заслужите уважение со стороны своих сотрудников и коллег.
Если вы присутствуете на собрании – присутствуйте на нем. Многозадачность здесь не работает. Если в течение собрания вы используете свой телефон или планшет для каких-либо целей, не имеющих отношения к собранию, то вам, очевидно, лучше провести это время в другом месте. А если вы посещаете слишком большое количество собраний и в результате не можете заниматься своими обязанностями, то вот простое решение: расставляйте приоритеты и ходите на подобные мероприятия реже.