[162]. Большинство электронных писем содержат чушь, которую при чтении можно пропустить.
3. Регулярно чистите свою папку входящих сообщений. Как часто вы просматриваете свой почтовый ящик, пытаясь понять, на какое письмо ответить следующим? Как много времени вы тратите на уже прочитанные сообщения? Любое время, которое вы тратите на мысли о том, к какому из писем приступить далее, – это время, потраченное впустую. То же самое касается времени, уделенного уже прочитанному ранее сообщению (по которому вы так и не приняли меры).
Когда вы открываете новое письмо, у вас есть несколько вариантов: прочитать его часть и понять, тратить ли на него свое время; прочитать и сразу же приступить к действиям; прочитать его и приступить к действиям позже, либо прочитать его позже (если сообщение достаточно важное, но не срочное и, возможно, слишком длинное, чтобы читать его прямо сейчас). Сразу же выберите какой-либо из приведенных выше вариантов, желательно склоняясь к первым двум. Запомните старый акроним OHIO – Only Hold It Once (Сфокусируйтесь на Этом Лишь Однажды. – Прим. пер.). Если вы читаете письмо и знаете, как действовать дальше, действуйте немедленно. В противном случае вы обрекаете себя на бесконечное перечитывание данного сообщения, что является стопроцентной потерей времени.
Если вы успешно справились с этим, то ваш почтовый ящик превратится в список текущих задач, состоящий только из сложных вопросов – того, что требует более глубокого осмысления (отнесите такие сообщения к категории «На внедрение» или пометьте их звездочкой, если вы используете Gmail). У вас останется несколько писем «На прочтение» – с ними вы сможете разобраться позже.
Чтобы не случилось так, что весь объем сообщений просто перемещается из папки «Входящие» в папку «На внедрение», вы должны ежедневно убирать из последней письма, по которым уже были приняты меры. Это занятие можно оставить на вечер. Ваша цель – ноль задач в категории «На внедрение», но приемлемо и любое количество до пяти. В противном случае впоследствии вы будете терять время, пытаясь понять, к какой из задач в этом длинном списке следует приступить.
4. Разбирайте письма по принципу LIFO – Last In First Out («последним пришел – первым ушел». – Прим. пер.). Иногда задачи по более старым письмам выполняются кем-то другим.
5. Помните о том, что вы – маршрутизатор. Если вы получаете письмо с полезной информацией, подумайте, кому еще она оказалась бы полезной. В конце дня вспомните все полученные письма и спросите себя: «Что я должен был переслать, но не переслал?»
6. Если вы используете функцию скрытой копии в письме, спросите себя, почему вы это делаете. Ответ почти всегда кроется в том, что вы пытаетесь что-то скрыть. Но подобное поведение является неэффективным и, возможно, нечестным в рамках культуры прозрачности. Если ваш ответ звучит именно таким образом, открыто поставьте человека в копию письма либо вообще не включайте его в список адресатов.
Единственный случай, когда мы рекомендуем использовать функцию скрытой копии в письмах, – это если вы убираете кого-то из темы обсуждения. Когда вы нажимаете «Ответить всем», отправляя письмо длинному списку адресатов, переместите тех, кто больше не имеет отношения к данной теме, в поле «Скрытая копия» и сообщите об этом в тексте письма. Они с облегчением вздохнут, когда увидят очередное, не имеющее к ним отношения сообщение, которое захламляет их папку «Входящие».
7. Не кричите. Если вам нужно повысить на кого-то голос, сделайте это при личной встрече. Кричать в электронных письмах СЛИШКОМ ПРОСТО.
8. Облегчайте контроль за исполнением задач. Когда вы отправляете письмо с вопросом, требующим принятия мер и решение которого вам необходимо проконтролировать, поставьте себя в копию и отнесите письмо к категории «На контроль». Таким образом вы облегчите процесс поиска и контроля неразрешенных вопросов; просто отправьте первоначальное письмо с новым вступлением – «Сделано ли это?».
9. Облегчайте себе поиск материалов в будущем. Если вы получили письмо, к которому, по вашему мнению, потребуется вернуться позже, перешлите его самому себе с несколькими ключевыми словами, описывающими его содержание. Задайте себе вопрос: «Как я смогу найти данное письмо позже?» Затем, когда вы будете искать его, вы, скорее всего, воспользуетесь теми ключевыми словами.
Это удобно не только в электронной переписке, но и в отношении любых важных документов. Джонатан снимает копии паспортов членов своей семьи, водительских прав и медицинской страховки и отправляет их самому себе по электронной почте с ключевыми словами. Если любой из упомянутых документов потеряется во время какой-нибудь поездки, его копию можно будет легко отыскать в любом браузере.
Разработайте тактику
Вы как руководитель контактируете с несколькими группами людей: с сотрудниками, начальством, советом директоров, консультантами, потребителями, партнерами, инвесторами и так далее. Поэтому следует разработать тактику наиболее эффективной коммуникации с каждой из представленных групп. Вот как выглядит наша:
1:1 – сравните списки
Однажды Билл Кэмпбелл предложил нам интересный подход, заключающийся в организации 1:1 (так называемые тет-а‑теты, регулярные встречи менеджера с сотрудником). Менеджер должен составить список из пяти вопросов, которые он хочет обсудить на встрече с сотрудником, последний делает то же самое. Если сравнить оба списка, то, по крайней мере, некоторые из пунктов частично совпадут. Общая цель любой встречи 1:1 должна сводиться к решению проблем, и если менеджер и сотрудник не могут по отдельности определить общие проблемы, которые им нужно решить сообща, то в процессе это приведет к еще более серьезным проблемам.
Кроме того, Билл предлагает неплохой формат таких встреч, который мы успешно позаимствовали:
1. Результаты исполнения должностных обязанностей
a. Предполагаемые показатели продаж
b. Предполагаемый выпуск продукции и основные этапы производства
c. Предполагаемые отзывы клиентов или качество продукции
d. Предполагаемый бюджет
2. Отношения с коллегами (важные для корпоративной интеграции и тесного взаимодействия)
a. Производство и Проектирование
b. Маркетинг и Производство
c. Продажи и Проектирование
3. Менеджмент/Управление персоналом
a. Направляете ли вы своих подчиненных? Обучаете ли вы их?
b. Отсеиваете ли вы нерадивых сотрудников?
c. Добросовестно ли вы нанимаете персонал?
d. Можете ли вы подвигнуть своих сотрудников на героические поступки?
4. Инновации (Передовой опыт)
a. Постоянно ли вы развиваетесь в…, думая о том, как все время совершенствоваться?
b. Всегда ли вы исследуете новые технологии, новые продукты и новые методики?
c. Оцениваете ли вы себя в сравнении с лучшими в индустрии/мире?
Совещания совета директоров – нос внутри, пальцы снаружи
Задача совещания совета директоров заключается в достижении созвучия, открытости, а также в получении рекомендаций. В идеале вы должны покинуть совещание с поддержкой совета директоров в отношении своей стратегии и тактики. Будьте полностью открытым во всем, что вы сообщаете. Вам хочется услышать их советы, даже если вы собираетесь ими пренебречь, а они обычно стараются быть полезными, но не могут знать всех подробностей, известных вам. Назовем это по-другому: вы хотите, чтобы их нос был внутри, а пальцы – снаружи[163].
Когда Эрик был CEO, он начинал совещания совета директоров с краткого обзора самых удачных и неудачных моментов за прошедший квартал. Самые большие неудачи были особенно важны, и Эрик уделял немало времени на подготовку к их освещению. Потому что сообщать совету плохие новости всегда сложнее, нежели хорошие. Говорить об удачных моментах легче, но если вы попросите свою команду перечислить иное, зачастую вы получите приукрашенную версию правды: «Вот проблема, но все не так плохо, и мы уже разрабатываем решение». Такой ответ, скорее всего, применим к описанию всех проблем, с которыми сталкивается компания, и совет директоров знает об этом. Следовательно, лучший подход – быть честными: «У нас есть сложные проблемы, и мы не знаем всех ответов». Неудачные моменты, освещенные Эриком, касались вопросов, связанных с прибылью, конкурентами и продуктами. Он говорил о них честно и открыто, всегда создавая объективные предпосылки для бурных дискуссий в совете. Например, однажды во время совещания совета директоров мы планировали обсудить нашу обеспокоенность тем, что бюрократия тормозила наше развитие. Проблема звучала следующим образом: «В Google образовался засор: нам необходимо уделить внимание основным сложным задачам».
Эрик провел подробный обзор удачных и неудачных моментов, рассмотрев производственную и функциональную сферу и сделав акцент на кратком анализе данных. Эту презентацию готовили не сотрудники из отдела корпоративных коммуникаций и не юристы, а продакт-менеджеры из команды Джонатана, принимающие непосредственное участие в бизнесе. Джонатан привлек к ней своих лучших умных креативщиков. Он знал, что они отлично справятся, несмотря на большие временные затраты, которых требовала задача. Он также знал, что процесс подготовки подробной презентации и сопроводительного письма для совета позволит его талантливым сотрудникам глубже проникнуть в суть искусства коммуникаций с руководством и получить полное представление о происходящем в компании. Если бы данное задание было поручено отделу корпоративной коммуникации, это лишило бы будущих руководителей компании возможности пройти такое практическое обучение[164].
Члены совета директоров хотят говорить о стратегии и продуктах, а не о методах корпоративного управления и правовых спорах. (Если у вас по-другому, то найдите новых членов совета.) Помните об этом, когда устанавливаете правила и повестку дня для совета, и придерживайтесь их, даже если обстоятельства вам препятствуют. Когда Эрик входил в совет директоров Siebel Systems (компании-производителя программного обеспечения, поглощенной в 2005 году компанией Oracle), последняя оказалась вовлечена в серию нарушений, выявленных Комиссией по ценным бумагам и биржам в начале 2000‑х годов. Основной темой совещаний совета директоров стали юридические вопросы, и совет все больше времени уделял заботам о юристах и финансовых обязательствах, нежели бизнесу, который постепенно разваливался.
Административные вопросы и важная болтовня о делах совета могут стать хорошим предлогом не начинать сложные обсуждения, касающиеся упадка основного бизнеса. Совет должен исходить из стратегической важности, но у вас не получится вести подобные интересные беседы и смотреть в глубь вопроса, если вы будете постоянно отвлекаться на темы управления компанией. Безусловно, членам совета следует знать, как обстоят дела с важными юридическими проблемами и другими тактическими вопросами, но с этим, как правило, могут справиться подкомитеты, представив краткое 15‑минутное резюме на совещании совета директоров. Когда Эрик пришел в Google, он заключил с советом обязательство, что последний должен фокусироваться на вопросах, релевантных масштабам и стратегии бизнеса. В совете директоров Apple, когда Эрик входил в его состав, действовали аналогично: на их совещаниях обсуждались продукты, лидерство и стратегия. И там не поднимался вопрос, кто за главного!
В промежутках между совещаниями, периодически звоните членам совета. Но убедитесь в том, что у вас настроена голосовая почта;-)
Партнеры – действуйте как дипломаты
Для того чтобы создавать платформы и успешные производственные экосистемы, компаниям необходимо работать с партнерами. Это часто приводит к возникновению интересных ситуаций (а также исковерканных слов и выражений: «конкуперация», «закадычный враг»), в которых две компании могут конкурировать в одной сфере и сотрудничать – в другой. Секрет успеха в подобных ситуациях заключается в одной из старейших коммуникативных дисциплин – дипломатии.
Сложное деловое сотрудничество во многих отношениях похоже на дипломатический стиль политики между странами, который подразумевает, что отношения должны основываться на прагматичных, а не идеологических принципах. У стран может быть целый список претензий друг к другу, но в их же интересах придумать способ работать сообща. Альтернативный вариант – отсутствие отношений или война – разрушителен для всех. Например, у Китая и Соединенных Штатов есть множество разногласий, но между этими странами ведется такая активная коммерческая деятельность, что мы должны найти способы выстраивать и поддерживать отношения, невзирая на них.
У каждой из стран, которые являются бизнес-партнерами, есть собственное мировоззрение, и если кто-то перестал его придерживаться, это заметно. Первым шагом для установления успешного партнерства является признание наличия разногласий и осознание, что от них никуда не деться. Другая страна/компания имеет право на свою систему ценностей так же, как и вы, поэтому для продуктивного партнерства вам необходимо отбросить нравственную критику. Как сказал Генри Киссинджер в 1969 году, когда он являлся советником по вопросам государственной безопасности США: «Мы всегда ясно давали понять, что у нас нет постоянных врагов и что мы будем судить о других странах, включая страны с коммунистическим строем, по их действиям, а не по внутренней идеологии» (Kissinger, 1979). Спустя почти два года он тайно посетил Китай, и его визит привел к возобновлению впервые после Второй мировой войны дипломатических отношений между двумя странами.
Умение вести партнерские отношения похоже на дипломатию, из чего следует, что они должны регулироваться дипломатами. В самых важных партнерских отношениях компаниям следует обозначить функциональные обязанности, целью которых должно быть удовлетворение обеих сторон: сделать так, чтобы внешний партнер был доволен, одновременно отстаивая интересы собственной компании[165]. Это отличается от традиционных торговых отношений, часто сводимых лишь к интересам компании, а не партнера.
Пресс-конференции – ведите диалог, а не транслируйте послания
Когда вы даете интервью прессе, есть ли у вас люди, помогающие вам к нему подготовиться? Если да, то предоставляют ли они вам документ с часто задаваемыми вопросами (FAQ), включающий все аспекты, способные заинтересовать назойливых журналистов, и тщательно сформулированный список ответов, наиболее тесно переплетающихся с темами, которые вы хотите сообщить на конференции? И когда ваш ассистент отдает вам данный список, просматриваете ли вы его и спрашиваете ли себя: «Действительно ли я буду говорить то, что здесь написано?» Потому что если вы делаете все это, то вы, скорее всего, сделаны из сплава кремния и титана.
Многие полагают, что пресс-конференция является маркетинговым монологом, который должен быть дословно прописан. Когда Джонатан, который может оказаться довольно сложным клиентом для специалиста по связям с общественностью, просматривал сценарии своих ответов, он то и дело заявлял, что если им нужна обученная обезьяна для пресс-конференции, то нет проблем. Но если для пресс-конференции им нужен он – человек, который ни капли не похож на обезьяну, – то им лучше попробовать написать что-то умное. Потому что успешная пресс-конференция должна представлять собой не бездумное повторение банальных маркетинговых посланий, а вдумчивый диалог.
Хороший специалист по связям с общественностью понимает разницу между посланием и диалогом. Послания не отвечают на вопросы. В процессе диалога вы слушаете вопросы и стараетесь понять, как ответить на них с умом, вдумчиво и с примерами, подкрепляя тем самым свое послание, а не повторяя его как попугай. Слишком часто люди пытаются сгладить негативные аспекты коммуникаций – именно с этой целью используется трансляция посланий, однако с другими задачами она не справляется. Мировая общественность за милю распознает трансляцию посланий.
Ведение вдумчивого диалога с журналистами – трудная задача (намного сложнее, чем зубрежка заранее написанных вопросов), вовсе не потому что [здесь нужно вставить остроумную колкость о журналистах]. Диалог с журналистами в формате «вопрос – ответ» часто приводит к напряженности, которую последние зачастую стараются создать, а большинство опрашиваемых – избежать. Поэтому, если вы хотите поучаствовать в настоящем диалоге с репортером, вы должны быть человеком, которого очень сложно вывести из себя, особенно если окончательная статья содержит негатив. Отсутствие критики означает, что у вас, скорее всего, не получился хороший диалог. Тем не менее большинству людей не удается вести умный диалог с прессой, так как им гораздо легче подготовить послания, чем найти какие-то инсайты. Но последние вполне можно найти, вам просто нужно подвигнуть свою команду отыскать их. Напомните им, как это делает наша коллега по коммуникациям Эллен Уэст, что «для того чтобы быть лидером мнений, вам необходимо иметь собственные мысли».