Кроме того, нас не перестают удивлять ситуации, когда вроде бы одни и те же регулярные совещания постоянно назначаются на разное время. С помощью единого электронного планировщика это, конечно, занимает гораздо меньше времени, но оно все равно тратится. Поэтому все регулярные встречи необходимо спланировать на регулярной основе. Подробнее об этом см. главу 6.
Но культура назначения встреч работает только тогда, когда на эти приглашения корректно отвечают. Разберемся, как это делать правильно.
Как только новые правила назначения и принятия встреч сформированы, инициативные сотрудники начинают назначать встречи, и… многие им просто не отвечают! Почему так происходит, мы поговорим в главе 10. А для того, чтобы ответ приходил, очень важно договориться о том, что на все приглашения должен быть дан ответ до конца рабочего дня. Нельзя уходить с работы, пока не даны ответы на все приглашения.
Бывает и другая крайность – когда ответ приходит, но не устраивает организатора. Например, неаргументированный отказ или ответ «под вопросом» без комментариев. Это обычно вызывает у организатора недоумение и желание позвонить и уточнить причину, что только увеличивает офисный хаос.
Еще бывает, что ответа на приглашение нет из-за того, что участник в командировке или не может оперативно отвечать на почту по какой-то другой причине. С этими случаями мы разберемся в следующей главе.
Так же часто бывает, что сотрудник принимает встречу от руководителя, отменяя другую, более приоритетную, задачу или встречу с клиентом и не оповещая об этом руководителя! Самое страшное, что руководители даже не подозревают о таких случаях. Но такова уж культура управления во многих российских организациях. А справиться с этим можно легко с помощью следующей договоренности.
Впрочем, встреча может быть принята, а вот обстоятельства могут поменяться. Как правильно переносить встречи?
В большинстве электронных планировщиков при переносе встречи на другое время всем приглашенным и принявшим приглашение участникам приходит автоматическое уведомление, а встреча сама перемещается в календаре на новое время со статусом «Под вопросом», который меняется на статус «Занят» после принятия обновления участниками.
Однако случается, что встреча переносится незадолго до ее запланированного начала. Сколько нужно времени, чтобы участники успели увидеть изменения в своем планировщике и перестроить свой график? За годы практики лучше всего себя зарекомендовало такое правило.
4 часа – достаточный интервал для того, чтобы у каждого участника встречи появилось время на «песок» – оперативную работу.
Теперь давайте поговорим о самой частой причине переноса встреч: нестыковки в структуре управленческих коммуникаций организации. Например, если у генерального директора не спланированы совещания на следующую неделю, то как могут строить планы топ-менеджеры? Не говоря уже о линейных менеджерах.
В этой ситуации может выручить формирование цикла регулярного менеджмента, о котором вы можете прочитать в главе 6. Или вот такой простой метод каскадного планирования.
Впрочем, не все электронные календари обладают одинаковым функционалом для обеспечения эффективной координации, назначения, приема и переноса встреч. Приведем их обзор, если вы вдруг еще не сделали свой выбор.
Сейчас существует множество различных электронных календарей. Мы подготовили краткий обзор возможностей самых популярных из них. Это всё наши экспертные оценки и с ними можно не соглашаться.
1. Есть ли у вас возможность мгновенно узнать график занятости каждого менеджера вашей организации, чтобы быстро определить его возможность оперативно взаимодействовать?
2. Сколько времени у вас занимает назначение и подтверждение встречи для 7 участников в вашей организации?
3. Сколько времени у вас занимает перенос времени и оповещение участников о завтрашней встрече?
4. Проанализируйте, пожалуйста, нижеприведенные дополнительные ошибки координации рабочих графиков и назначения встреч, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
У нас принята политика открытых календарей, мы уважаем время друг друга и заранее планируем все встречи.
Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение следующих правил координации работы, назначения и принятия встреч.
Глава 5Скорость обмена информацией: Правила обмена информацией по почте и телефону
Много лет назад во время одного из своих первых корпоративных проектов мне довелось поработать с крупной коммерческой компанией из 6000 сотрудников, в которой… половина состава топ-менеджеров вообще не использовала электронную почту! Только телефонные звонки, совещания и бумажные служебные записки. Когда мы провели диагностику и подсчитали среднее количество ежедневных входящих и исходящих звонков каждого топ-менеджера, мы получили более 100 звонков в день! В такой ситуации, конечно, трудиться продуктивно и собранно можно было только до начала рабочего дня, после его окончания и по выходным! Рабочий день менеджеров превышал 14 часов. Генерального директора эта ситуация не устраивала, и он пригласил нас. За 2 месяца очень непростого проекта удалось наладить культуру эффективных коммуникаций с помощью электронной почты, а количество ежедневных звонков снизилось до 10.
Сейчас электронная почта стала привычным и обязательным инструментом коммуникаций. Мы уже давно не встречали ситуацию, чтобы топ-менеджер не использовал e-mail. Но культура почтовых коммуникаций по-прежнему оставляет желать лучшего. Слишком много внимания отнимают оперативные коммуникации.
В этой главе мы изучим ключевые правила работы с электронной почтой и телефоном, которые позволят минимум в 2 раза повысить эффективность этих ценных инструментов.
Существует 3 вида коммуникаций:
• очные – когда мы общаемся «вживую», лицом к лицу. Например, встречи или совещания;
• удаленные – когда мы общаемся в режиме реального времени, но удаленно друг от друга. Например, общение по телефону, Skype, видео-конференц-связь (ВКС) и др.;
• заочные – когда мы общаемся с временнóй задержкой между запросом и ответом, то есть ответ получаем не сразу. Это электронные сообщения, мессенджеры, SMS.
Заочные коммуникации наименее срочные, и их легче всего уплотнять, как песок между камней: мы сами можем выбирать время для ответа на электронное сообщение или SMS.
Самыми энергоемкими, как с точки зрения получения энергии (если правильно все организовать), так и с точки зрения ее траты (если все организовать неправильно), являются очные коммуникации – встречи и совещания. Именно поэтому мы посвятим им следующую главу.
А в этой главе мы изучим правила удаленных и заочных коммуникаций.
Базовые правила посвящены ответу на вопрос, а зачем вообще этот инструмент нужен? Например, что такое электронная почта? Когда появляется потребность написать электронное письмо? Когда нужно о чем-то договориться и получить подтверждение о договоренности, конечно же!
Случаются ли в вашей компании ситуации, когда устные, не зафиксированные договоренности забываются или со временем понимаются сотрудниками по-разному? Во всех компаниях, где мы задавали этот вопрос, ответ всегда был утвердительный.
Как гласит голландская поговорка XIX в., «устная договоренность не стоит той бумаги, на которой она не зафиксирована». Правило, которое мы помогли успешно внедрить в более чем 200 компаниях, звучит так:
Мы с удовлетворением наблюдаем за тем, как меняется культура документооборота – почти везде он переходит в электронный формат. Но даже в электронном виде часто в нем много ненужного и сложного. А электронное сообщение очень простое, и текст в уже отправленном письме очень сложно изменить, почти как в электронном документе. Поэтому как следствие предыдущего правила хорошо себя зарекомендовала следующая практика.
В большинстве компаний, в которых было внедрено это правило, число бумажных служебных записок сокращается минимум в 10 раз. Как правило, все начинается со служебных записок, согласующих всякие мелочи – вроде объема командировочных расходов. Когда менеджеры осознают, как это удобно – не носиться весь день по кабинетам с бумагами, – почти все служебные записки переходят в электронный формат.
Как мы выяснили, виды коммуникаций отличаются срочностью. Задайте себе следующий вопрос: сколько процентов телефонных звонков от ваших коллег на самом деле являются срочными? По нашим оценкам, более 90 % телефонных запросов не являются срочными и вполне могли бы поступить по электронной почте, в виде SMS или по Skype. Почему же коллеги звонят? Потому что у них нет уверенности, что на их электронное письмо ответят в срок, хотя бы до конца дня. Не работает менее срочный канал коммуникации – сотрудники переходят на более срочный: и «песок» разрушает «камни».
Что же означает «срочно»? Мы рекомендуем критерии срочности формулировать для каждой компании индивидуально.
На одной из сессий в крупной дистрибьюторской компании были выработаны следующие критерии срочного вопроса.
• Вопрос тормозит работу большого количества людей (внешних и внутренних). Например, сбой компьютерной программы.
• Вопрос теряет актуальность в течение ближайших часов. Например, клиент до 15:00 на месте и может принять решение, а потом уезжает в отпуск.
• Процесс может принять необратимый характер, если не решить вопрос прямо сейчас.
• Вопрос, с решением которого связано качество продукта, предоставляемого клиенту.