Следующая ошибка, с которой вы тоже наверняка сталкивались, – сотрудники не перезванивают друг другу после пропущенных звонков. Культуру первоочередного ответа на неотвеченные звонки при первом же промежутке оперативной работы, конечно, нужно воспитывать. Мы рекомендуем также создавать культуру обязательного дублирования темы телефонного звонка по SMS в случае недозвона.
Еще одна забавная мелочь из практики профессиональных связистов: а кто должен дозваниваться при внезапном разрыве связи (а такое случается часто)? Приходилось ли вам одновременно дозваниваться друг до друга при внезапном разрыве связи и тратить на это драгоценные минуты? А правило вот уже почти 100 лет (спасибо связистам!) звучит очень просто:
Впрочем, действительно ли это мелочи? Допустим, на одном оборванном звонке в неделю мы теряем 1 минуту из-за взаимного дозвона. В год – это уже 50 минут. А за десять лет – 8 часов. Целый рабочий день экономии за 10 лет! Если не считаете это мелочью, то рекомендую включить правило в программу обучения новых сотрудников. Уверен, толковые новички освоят это правило за минуту, получив дополнительный день за 10 лет его применения.
И последний вид коммуникаций, который мы разберем в этой главе, – культура использования мессенджеров и SMS.
Мессенджеры как средство корпоративной коммуникации стремительно наступают. WhatsApp, чаты Skype, Telegram, Viber занимают все больше информационного пространства.
Расскажу такую забавную историю, которая неоднократно потом со мной повторялась.
Во время диагностики системы оперативного управления одной крупной аптечной сети на вопрос главному бухгалтеру, на что у нее уходит большая часть времени, она выпалила: «Чертов Skype!» «Неужели так много онлайн-совещаний?» – удивились мы. «Нет! Но постоянный поток сообщений очень мешает». Мы посчитали количество ежедневных сообщений – их было более 200 в день! Конечно же, на каждое из них появлялось оповещение на рабочем столе (которое, кстати, тоже можно отключить). И каждое отвлечение, как мы с вами знаем благодаря главе 1, стоит как минимум потери энергии и 1 минуты на переключение внимания. Неудивительно, что главный бухгалтер старалась приходить на работу на 2 часа раньше, чтобы успеть что-то сделать. На сессии мы показали результаты диагностики, договорились о новых правилах и исправили ситуацию.
Мессенджеры и SMS занимают промежуточное звено по срочности коммуникаций между телефонными звонками и электронными сообщениями. С одной стороны, на сообщение мессенджера отвечать сразу не обязательно. С другой стороны, отправитель ожидает более оперативного ответа на него или SMS, чем на электронное письмо. Поэтому мы рекомендуем следующее правило:
Кроме того, мы часто наблюдаем, как тема при обсуждении в мессенджерах вязнет, обрастает деталями, и при этом не принимается никакого решения. Поэтому здесь мы рекомендуем применять правило трех итераций:
Правда, для этого в компании должна быть эффективная культура подготовки и проведения совещаний – одного из главных корпоративных «поглотителей времени». Но об этом мы поговорим в следующей главе.
1. Сколько процентов телефонных звонков от коллег, которые вы получаете, на самом деле срочные?
2. Как часто вас отвлекают в течение рабочего дня телефонные звонки, оповещения о почтовых сообщениях, сообщения в мессенджерах?
3. Как часто при отправке электронного сообщения коллеге у вас появляется ощущение «черной дыры» – что вам могут не ответить на ваше письмо в нужный срок?
4. Проанализируйте, пожалуйста, нижеприведенные дополнительные ошибки коммуникации, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
Мы своевременно отвечаем друг другу: по срочным вопросам – по телефону, оперативным – по Skype (или с помощью других мессенджеров), по остальным – используя электронную почту.
Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение следующих правил коммуникации с помощью электронной почты и телефона.
Глава 6Правила управления совещаниями
Нет ни одной организации, в которой бы не проходили совещания. Если люди работают вместе – они совещаются. И это один из главных «поглотителей времени» крупных организаций. И чем больше организация – тем острее стоит вопрос эффективного проведения совещания.
Доводилось ли вам участвовать в совещании, которое проходило примерно следующим образом. Раздается множество указаний и поручений, все энергично кивают и усиленно записывают что-то в свои ежедневники. Секретарь совещания (если он есть), разумеется, пишет больше всех. Последние вопросы совещания, как правило, обсуждаются впопыхах, так как время закончилось, и все участники торопятся по своим делам. В итоге в конце совещания председатель быстро проговаривает что-то вроде «нувсемспасиботеперьвыполняйте» и все устремляются по своим срочным делам, в том числе и секретарь совещания, не совсем точно понимая, что именно они должны сделать, – и поэтому не спеша приступать к выполнению решений.
Или наоборот. Бывает и так: никто не знает цели совещания, оно идет долго, утомительно, затягивается, в итоге все выходят опустошенными.
В этой главе я расскажу о главных принципах эффективного проведения совещаний, выработанных в ходе многолетней практики их настройки в самых разных компаниях.
Первый вопрос, который мы задаем при диагностике эффективности проведения совещаний, звучит так: «Как часто вы выходите с совещания менее энергичными, чем были перед его началом?». Обычно на нас удивленно смотрят и отвечают: «А разве возможно иначе? Совещание – это же серьезное мероприятие. Оно не может быть драйвовым».
Мы убеждены – может. И много раз доказывали это на практике. Совещание – это общение. А общение – это то, что может давать очень много энергии его участникам. Не забывайте, что человек – это по большей части иррациональное существо, многие решения он принимает на основе эмоций. Эмоции от общения – это и есть энергия, которая наполняет компанию и называется корпоративной культурой (подробнее см. главу 10 и приложение 1).
Зачем люди приходят на совещание? Для того чтобы… правильно, получить энергию! До совещания у его участников могут быть разные взгляды на проблему или вообще отсутствовать точки зрения на тот или иной вопрос, недостаточно информации для принятия решения или нет понимания, что делать дальше. И это может касаться как недельных планов, так и стратегических целей. А результатом хорошего совещания являются принятые и одинаково понимаемые участниками решения, единая точка зрения по актуальным вопросам, нацеленность на конкретные действия и, конечно, энергия!
Какие ресурсы для этого нужны? Энергия и время участников, а также оборудование и помещение. Как управлять совещанием? С помощью правил, описанных в этой книге. Изобразим бизнес-процесс совещания следующим образом (рис. 32).
Совещание – это не обязательно официально и занудно!
Так как совещания управляют человеческим общением, они должны быть главным инструментом менеджера, дающим людям энергию и зажигающим их глаза и сердца!
Что же мешает совещаниям давать энергию и, более того, приводит к обратному эффекту: потере внимания участников.
Мы выделяем две основные причины:
1. Смешивание разных видов совещаний с разной энергетикой в одном совещании.
2. Слабая и неэффективная подготовка, проведение и отслеживание достижений результатов совещания.
Разберем, как справиться с этими причинами. И первое, с чего мы начнем, – это виды совещаний и их энергетика.
Мы считаем, что совещание может давать 4 вида энергии и управлять 4 фокусами внимания человека:
• Оперативный фокус: когда человек получает энергию действия в виде понятных задач на короткий, видимый и понятный период – день или неделю. Он четко знает, что конкретно ему нужно сделать. Результат этих совещаний – конкретные задачи со сроком исполнения до месяца. В менеджменте эти совещания принято называть оперативными.
• Системный фокус: когда человек получает энергию понимания, как он должен сделать свою работу. Это непростые совещания, так как по их результатам сотрудник должен увидеть, как работает весь бизнес-процесс и что конкретно должен сделать именно он, чтобы вся система работала эффективно. Результат этих совещаний – прописанные процессы и сформированные правила, которые позволяют повысить эффективность и не повторять допущенные ранее ошибки. Далее будем называть эти совещания системными.
• Фокус будущего: когда человек получает сильную энергию – энергию привлекательного будущего, связанного со своей организацией, если стратегия будет реализована. По результатам этих совещаний сотрудник получает четкое видение, куда стремится организация, какие цели перед ней стоят, какие препятствия надо преодолеть и что конкретно каждый человек должен сделать, чтобы реализовать намеченную стратегию. Далее будем называть эти совещания стратегическими.
• Смысловой фокус: когда человек получает самую сильную энергию – энергию смысла в виде ответа на вопрос «зачем?». Просто деньги зарабатывать – или мир делать лучше и светлее? По результатам этих совещаний человек получает ясный ответ на вопрос, почему он должен тратить ограниченное время своей жизни на Земле именно на эту организацию и что он должен делать регулярно, чтобы соответствовать предназначению и ценностям этой организации. Далее будем называть эти совещания идеологическими.
Схематично мы обычно изображаем это так:
Все эти совещания важны, и все их важно проводить регулярно. Так как если этого не делать, то: