Еще раз повторим свою мысль, что в конце совещания обязательно нужно выделить 10 % от общего времени, чтобы еще раз прочитать и уточнить все записанное. Потом можно попросить каждого участника поставить свою подпись под листами флипчарта, и, пока участники идут на свои рабочие места, секретарь быстро сфотографирует на смартфон протокол и отправит его участникам. Оцифрованная версия, один в один повторяющая решения совещания, придет по электронной почте всего через полчаса. Можно начинать выполнять!
А можно сделать так, что распечатанная электронная, согласованная и подписанная всеми, версия протокола с фирменной печатью на красивом корпоративном бланке будет готова сразу в конце совещания, и не нужно будет ждать полчаса на оцифровку! Это можно сделать с помощью специально настроенного шаблона онлайн-протоколирования Microsoft Word или MindJet Mind Manager.
Этот способ лучше всего подходит для протоколирования оперативных совещаний (рис. 47). Работает он очень просто: с помощью проектора или экрана монитора шаблон высвечивается на общее обозрение и заполняется секретарем в ходе совещания (рис. 46).
А еще можно использовать онлайн-протоколирование оперативных совещаний с помощью любимой нами программы MindJet Mind Manager, шаблон протоколирования в которой показан на рис. 47[24].
Следует заметить, что онлайн-протоколирование имеет смысл применять только в том случае, если все участники действительно искренне стремятся как можно быстрее получить онлайн-протокол и начать действовать. В манипулятивных корпоративных культурах, где не стихает аппаратная борьба, онлайн-протоколирование будет саботироваться.
Однажды мы вели переговоры с одной крупной российской корпорацией, где уже настроили систему онлайн-протоколирования в нескольких филиалах. Все были очень довольны, и возник интерес к настройке системы онлайн-протоколирования для первого лица в центральном офисе в Москве. Там было над чем работать: согласованные протоколы правления появлялись только через 3–4 недели, что, конечно, просто недопустимо для такой солидной и уважаемой организации, учитывая удачный опыт филиалов.
В ходе проведения диагностики оказалось, что есть своя специфика: в организации не принято было критиковать указания первого лица. Он очень не любил, если кто-то не понимал его и начинал задавать уточняющие вопросы. Все должны были смиренно выслушивать поручения и делать вид, что всё будет сделано. Поручения первого лица, как правило, были очень абстрактными и расплывчатыми. Что поделаешь – ему постоянно приходилось думать о стратегии огромной организации. Протоколирование совещаний вели сразу два секретаря. А вот потом получалась интересная история: сформированный уже к концу дня протокол отправлялся по кругу согласования, и каждый «смягчал», «конкретизировал», «уточнял» и делал реалистичными расплывчатые, невнятные и жесткие формулировки протокола. Через 3–4 недели первое лицо уже и сам не помнил, что конкретно и на каком из своих многочисленных совещаний он говорил, и протокол проходил ритуальное согласование. Длительный срок согласования был платой за невозможность дать обратную связь руководителю и сразу конкретизировать поставленную первым лицом задачу. Длительный срок был своеобразным демпфером, фильтром, в котором решения шлифовались и становились конкретными, понятными и, к сожалению, иногда слишком комфортными для выполнения.
И так как первое лицо изменяться не планировал, то от проекта нам пришлось отказаться.
Какой результат вы получите, если внедрите онлайн-протоколирование:
• появится «чувство срочности». Участники начнут выполнять решения совещания сразу же после его окончания, и у них не будет возможности потом сказать «я слишком поздно получил протокол»;
• однозначное и точное выполнение решений совещания в соответствии с ожиданиями участников друг от друга;
• разговор на одном языке – языке однозначно сформулированных и принятых всеми решений;
• регулярное повышение энергетики совещаний и уровня доверия друг к другу благодаря решению задач, сформулированных на совещании;
• возможность быстрого и однозначного контроля решений, принятых на совещании.
Правда, получить протокол сразу же в конце совещания – это полдела. Важно еще и добиться того, чтобы решения были реализованы, а задачи – выполнялись. Ведь если договоренности совещания выполняются, команда становится сильнее. А если нет – слабее. Поэтому председатель просто не имеет права не обеспечить выполнение договоренностей совещания. Для этого очень важно настроить систему управления задачами, в которой нет просроченных задач и все задачи выполняются вовремя и на 100 %. Но как это сделать – подробно поговорим в главе 8.
1. Как часто вы выходите с совещания уставшим и утомленным?
2. Смешиваются ли в вашей организации разные виды совещаний?
3. Как быстро вы получаете протокол совещания?
4. Как вы оцениваете эффективность подготовки ваших совещаний?
5. Выберите одно совещание, в котором вы попробуете распределить роли, отвечающие за эффективность его подготовки и проведения, между участниками совещания.
6. Заполните свой личный шаблон ЦРМ для своей функции, скачав его с сайта книги какработатьврабочеевремя.рф.
7. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки подготовки и проведения совещаний, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые мы не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
Глава 7Помощник как служебный сверхзвуковой самолет: Правила делегирования функций оперативного управления
Работая с делегированием функций оперативного управления, я чаще всего цитирую фразу американского миллиардера Малкольма Болдриджа: «Личный помощник экономит гораздо больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет».
Мы работаем с делегированием функций оперативного управления в каждом проекте, где предполагается создание культуры работы в рабочее время. Руководитель получает слишком уж большой потенциальный выигрыш во времени, чтобы его игнорировать. И если в начале своей карьеры я рекомендовал делегировать эти функции в основном профессиональным помощникам и отделам, то потом изменил свою точку зрения. Делегировать очень многие функции оперативного управления может любой руководитель, у которого есть подчиненные. Причем разные функции можно делегировать разным сотрудникам.
В этой главе мы расскажем о нашем опыте делегирования функций оперативного управления, который пригодится как действующему руководителю, так и тем, кто планирует им стать. При этом, подчеркну, эти функции можно делегировать обычным сотрудникам, а не только профессиональным ассистентам, которых могут себе позволить только крупные топ-менеджеры. Все резервы повышения эффективности оперативного управления в этой главе будут начинаться со слов «руководитель сам…». Соответственно, правило оперативного управления будет вывести очень легко. Достаточно поставить вместо «Руководитель сам…» – «Руководитель делегирует…».
В рамках настройки личной системы оперативного управления руководителя мы в большинстве случаев до сих пор встречаем множество визитниц с бумажными визитками, не внесенными ни в какую базу данных. Почему? Конечно, нет времени на внесение. Поэтому мы рекомендуем договориться с одним из своих сотрудников о еженедельной передаче и внесении всех визиток в базу данных, например Outlook.
Важно при этом соблюдать единство языка. Например, если база данных на русском языке, то англоязычные контакты тоже рекомендуется набирать на русском. При этом оригинальный текст имени и фамилии лучше занести в поле «Заметки».
Также мы советуем следовать замечательной рекомендации Глеба Архангельского[25] – кратко записывать на визитке обстоятельства знакомства, а также дату рождения и другую важную информацию. Всё это сотрудник, отвечающий за вашу базу данных, также может набрать в поле «Заметки», чтобы вы потом могли быстро вспомнить контекст знакомства.
Хорошая практика – ставить помощника в копию электронной переписки в случае достижения важной договоренности, чтобы он потом вносил ключевые договоренности в поле «Заметки». Таким образом вы создадите личную небольшую CRM-систему, или личную картотеку, как ее когда-то называли.
При этом мы рекомендуем, конечно, купить профессиональную программу сканера данных с визиток, вроде Adobe Card Reader, чтобы помощник не вбивал их вручную.
Вот так может выглядеть карта правильно оформленного контакта, которую будете вести не вы. В качестве примера приведены мои собственные контакты.
Если вы являетесь инициатором совещания или встречи, должны ли вы сами заполнять поле темы, бронировать ресурсы, помещать внутрь встречи файлы с agenda, искать свободное время в календарях участников, если же его нет, а встреча близко – созваниваться с участниками и просить оперативно изменить график и найти время? Да, с помощью правил, которые мы изучили в прошлых главах, это можно сделать гораздо быстрее. Но тем не менее это занимает время. Поэтому мы рекомендуем этот процесс также делегировать.
Процесс подготовки совещаний также рекомендуем делегировать. Но это сложнее, чем в случае с приглашением на встречу.
В одной крупной государственной компании участники совещаний приходили неподготовленными. И даже штрафы не помогали. Мы договорились с исполнительным директором о том, что он делегирует право контроля готовности участников совещания своему личному помощнику. И если кто-то из участников был не готов за 2 часа до совещания, то помощник имел полномочия отменить или перенести совещание без согласования с руководителем! При этом в оповещ