ении об отмене или переносе указывалось, из-за неготовности кого именно это произошло. Данное правило позволило быстро повысить эффективность подготовки совещаний. Также это позволило личному помощнику повысить свой авторитет, что очень помогло улучшить контроль исполнения поручений (об этом – в следующей главе).
Сотрудник, которому вы делегируете подготовку совещаний, должен обладать определенной профессиональной подготовкой, быть в контексте происходящего, чтобы не выполнять подготовку «на автопилоте».
Должен ли руководитель сам протоколировать совещания? На этот вопрос мы ответили в предыдущей главе. Мы еще раз настаиваем, что председатель совещания должен делегировать функции подготовки и проведения совещания организатору, секретарю, а также хранителям знаний, контекста, энергии и времени. Это относится в том числе к совещаниям, которые у нас не принято называть совещаниями – имеются в виду встречи один на один. Мы считаем, что на них тоже может присутствовать помощник и вести протокол.
После того как протокол совещания получен и согласован сразу в конце совещания, возникает потребность проконтролировать выполнение решений. И это тоже важная задача.
Однажды во время диагностики корпоративной культуры и системы управления в одной компании мы наблюдали такой диалог между председателем и одним из его подчиненных на оперативном совещании:
– Почему задача подготовки аналитического отчета не выполнена в срок и вы не сообщили об этом заранее, не перенесли срок?
– Я подумал, что это для вас неважно и этого делать не надо. Ведь когда вам что-то нужно, вы обычно об этом несколько раз напоминаете, а в этот раз не напомнили…
– *;%?%*#*№?!
Подобный диалог я встречаю регулярно. Увы, во многих компаниях корпоративная культура и система управления настолько слабые, что сотрудники начинают что-то выполнять только после получения трех напоминаний. В такой ситуации может быть эффективным делегирование функции напоминания о выполнении задач.
Отставного сотрудника спецслужб пригласили на роль контролера выполнения поручений в одной крупной государственной корпорации. Он очень аккуратно и регулярно звонил или лично встречался с исполнителями поручений и задавал им три очень простых вопроса:
• Что именно выполнено на данный момент?
• Будет ли задача выполнена в срок?
• Что планируется сделать, чтобы все-таки выполнить задачу в срок? (Если ответ на второй вопрос отрицательный.)
Вся полученная информация заносилась в специальную таблицу Excel и ежедневно предоставлялась вице-президенту для управленческого воздействия. Случаи выполнения задач не в срок сократились в 20 раз уже через месяц.
Правда, в этом кейсе стал провисать стандартный функционал, и количество поручений начало увеличиваться. Но об этом – в следующих главах.
Мы считаем делегирование функций напоминания о выполнении задач эффективным, но временным инструментом, который обязательно нужно заменять на повышение сознательности и делегирование ответственности за выполнение задач самим сотрудникам. Напоминание как управленческий инструмент может помочь здесь и сейчас, в критической ситуации, но если его применять долго, то сотрудники быстро перейдут в состояние «Мне напоминают – я делаю. Не напоминают – значит, не надо. Сижу, жду напоминалки». И да, функцию контроля, то есть сверки того, что сделано, с тем, что должно быть сделано, мы делегировать не рекомендуем.
Также руководитель может делегировать обработку потока входящих звонков.
Во время настройки личной системы оперативного управления одному из топ-менеджеров мы рекомендовали завести 2 телефона: один обычный, а второй – только для самых близких людей. Номер последнего знали только члены семьи, высшее руководство и 10 ключевых клиентов. Звонки на первый телефон весь день обрабатывались помощником, и данные заносились в следующую таблицу:
Руководитель эту таблицу просматривал со смартфона во время пауз для оперативной работы и одним нажатием на экран перезванивал. Звонки же на второй телефон он принимал лично. И только во время важных встреч оставлял и второй телефон у личного помощника.
Этот прием очень хорошо себя зарекомендовал на практике, и мы стали его рекомендовать к внедрению во время всех наших следующих проектов.
Авторитет руководителя значительно возрастает, когда про него говорят «наш шеф ничего не забывает». И помочь ему в этом должно делегирование функций оперативного управления. Ведь как иначе запомнить дни рождения 300 сотрудников департамента и 200 ключевых клиентов?
Помимо ведения этой базы мы рекомендуем обязательно фиксировать в ней, что именно дарили и когда. А составлять список подарков, планировать их закупку и доставку советуем заранее.
Мы выделили 7 главных возможностей делегирования функций оперативного управления. Но делегирование можно продолжить. Попробуйте сами решить кейсы из вопросов для самоанализа.
1. Как часто вы напоминаете о выполнении поручений своим подчиненным?
2. Можете ли вы за 1 секунду найти любой нужный контакт?
3. Как часто вас отвлекают несрочные телефонные звонки, прием которых вы могли бы делегировать?
4. Проанализируйте приведенные ниже дополнительные ошибки, когда функции оперативного управления не делегируются, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
У нас принято эффективно готовить и проводить совещания, чтобы они давали энергию каждому участнику
Этот простой принцип может заменить все приведенные в главе правила. Но путь к нему лежит через изучение и внедрение следующих правил подготовки и проведения совещаний:
Глава 8Выполнить на 100 % точно в срок: Правила управления задачами
Что вам нравится больше – выполнять поручения или решать задачи? Ответ очевиден. Поручение ставит тот, кто находится выше по иерархии, кто наделен большей властью. Поэтому в этой главе будем применять более мотивирующий термин: «задача».
В чем заключается главная работа руководителя? Чаще всего мы слышим примерно такой ответ: «Конечно, в том, чтобы все его сотрудники были озадачены, чтобы они были заняты нужным делом». Назначение поручений и контроль за их исполнением – то, чем занимается каждый руководитель. Он говорит, что нужно делать другим. И потом контролирует это.
На заре карьеры консультанта я тоже считал, что назначение и контроль поручений – главная задача руководителя. Еще бы, ведь мы настраивали тогда одни из лучших систем контроля поручений: когда задачи не теряются и выполняются на 100 % и точно в срок. Два важнейших принципа хорошей системы управления задачами: обязательность и срочность. Не зря один из основателей «Яндекса» Илья Сегалович любил повторять: «Самое важное в управлении – это создание чувства срочности у сотрудников. Без него вообще ничего сделать нельзя».
И так я считал до тех пор, пока со мной не произошла следующая история.
Однажды, еще в 2007 году, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро наладили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудниками. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали его в течение года и наблюдали такое развитие ситуации: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй – более 200 поручений, за третий – около 300, через полгода уже более 500 в месяц, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче. После чего генерального директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам:
«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок, я все держал под контролем».
В ходе дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор не ознакомился внимательно с существующими регламентами и бизнес-процессами организации, которые были хорошо настроены предыдущим директором. В итоге он начал давать своим менеджерам поручения, которые они и так должны были выполнять в соответствии с обязанностями. А некоторые поручения вступали в конфликт с существующим регламентом. Все это быстро привело систему к ручному управлению «Мне говорят – я делаю. Не говорят – жду приказа».
После этого случая, когда, казалось бы, удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение подчиненному задач, дублирующих то, что он и так должен делать (в соответствии с его обязанностями).
В этой главе под задачей мы будем понимать мероприятие, которое назначается дополнительно к стандартному должностному функционалу сотрудника. То есть задача – это то, что сотрудник не должен делать в соответствии со своими обязанностями без поручения руководителя. И так как речь идет о тех задачах, которые сотрудник делать «по умолчанию» не должен, они могут быть назначены только непосредственно прямым административным руководителем.
Какие правила нужно установить, чтобы создать обязательность и срочность выполнения задач?
Если детализировать бизнес-процесс управления задачами, то можно выделить следующие этапы прохождения, которые условно обозначим процентами:
• 0 % – задача появилась в голове руководителя. Как правило, это происходит тогда, когда подчиненного рядом нет, поэтому рекомендуем создать личную контекстную систему управления такими мыслями, чтобы освобождать голову и при этом иметь 100 % уверенность в том, что при встрече с подчиненным эта мысль обязательно всплывет. Например, я использую контекстные категории в Outlook. А можно просто записывать на диктофон и передавать личному помощнику.