• 25 % – задача поставлена и принята к выполнению сотрудником. То есть сотрудник понимает задачу, осознает срок и уверен в успешном результате.
• 50 % – задача выполняется, есть промежуточные результаты, которые руководитель может в любой момент увидеть для промежуточного контроля.
• 75 % – задача считается выполненной сотрудником. Но это еще не значит, что она выполнена, не так ли, руководители? Существуют задачи, выполнение которых должно быть принято руководителем. Соответственно, на этом этапе руководитель должен принять выполнение задачи. Или отправить задачу на доработку.
• 100 % – задача выполнена и принята.
Условно прохождение всех этих этапов можно отобразить в виде схемы со следующей страницы. Впервые я увидел ее на семинаре Глеба Архангельского[26].
В этой схеме слева – руководитель, который ставит задачу, справа – исполнитель, который задачу принимает. Это две «играющие» стороны. Правила управления задачами должны быть установлены для обеих сторон, а не только для подчиненного, как это обычно бывает. Ведь если руководитель не выполняет свои правила, то и подчиненный не будет этого делать. Вот смотрите.
Разберем подробнее три самые популярные ошибки из нашей коллекции по каждому этапу бизнес-процесса управления задачами и расскажем о правилах, которые позволят создать обязательность и срочность выполнения задач в вашей организации.
Приходит как-то полковник к генералу:
– Разрешите доложить, товарищ генерал!
– Давай, полковник, докладывай. Что у тебя там?
– Ваше приказание выполнено, товарищ генерал!
– Молодец, полковник! Вот всегда ты так, смело входишь, браво докладываешь. Погоди… мммм… А какое еще такое приказание ты выполнил, если я тебе уже две недели ничего не приказывал?!
– А я две недели ничего и не делал, товарищ генерал!
Увы, когда мы во время организационной диагностики задаем менеджерам вопрос, часто ли их руководитель назначает задачи, которые они и так должны делать в соответствии со своей зоной ответственности, то часто слышим утвердительный ответ. Еще раз: руководитель должен назначать задачи в пустой зоне, за которую еще никто не отвечает, и тем самым увеличивать функционал сотрудников и развивать организацию.
Мы рекомендуем запланировать в ЦРМ мероприятие, в ходе которого руководитель и подчиненный анализируют все полученные за последнее время задачи и переводят их в стандартный функционал сотрудника, то есть делают задачи зоной ответственности. А задачи, которые назначаются в соответствии с функционалом, далее мы будем называть заявками. Назначать их должны внутренние поставщики. Подробнее об этом в главе 9.
Когда же менеджер назначает задачу сотруднику в соответствии с тем, что тот и так должен был сделать, он проявляет тем самым:
• недоверие к сотруднику своим напоминанием (а вдруг он забыл про свои обязанности?);
• собственную некомпетентность (не знает обязанностей сотрудника);
• собственную слабость (боится проверить выполнение обязанностей).
Поэтому очень важно находить время на наведение порядка с помощью системных совещаний, чтобы знать и вместе с сотрудником понимать зоны его ответственности, проверять выполнение обязанностей, а задачу назначать рядом с зоной ответственности, превращая ее в зону ближайшего развития. Идеально, если задача будет назначена только один раз, после чего станет зоной обязанностей сотрудника и будет выполняться им уже самостоятельно, без указания руководителя. (Подробную визуальную схему различий между задачами и заявками вы можете увидеть в следующей главе, а также в приложении 1.)
Следующая ошибка, которую мы часто встречаем, – запрет на обратную связь от подчиненного при назначении задачи руководителем. Проще промолчать и сделать вид, что понял и согласен. А потом саботировать выполнение с помощью различных интересных приемов вроде четырехнедельного согласования протокола, как в примере из главы 6.
Поэтому очень важно создавать в своей компании культуру диалога, когда обсудить задачу перед ее выполнением – нормально. Ведь если у сотрудника нет возможности сказать «нет», то на его «да» нельзя опираться.
Причина часто в том, что руководители формулируют задачи туманно, неясно, непонятно. Представляете, что сотрудник скажет: «Я не понимаю, что вы сказали» или «Мне непонятна ваша задача». Проще промолчать, верно?
Поэтому мы рекомендуем обучить менеджмент компании правилам регулярного менеджмента, где в самом начале обычно вырабатывается навык результато-ориентированной постановки задач с помощью принципов SMART.
Также мы рекомендуем формировать культуру уточнения задач, ведь если при получении непонятной задачи сотрудник позволит себе перевести ее в формат SMART с помощью формулировки «Правильно ли я вас понял, что…», то никто обижаться не будет. Диалог состоится.
После того как задача озвучена постановщиком, наступает этап ее принятия.
На этапе принятия задачи к выполнению главная боль руководителей заключается в том, что сотрудники, принимающие задачи, молчат…
Например, не поняли задачу и молчат, боятся показать свою некомпетентность. Поэтому сотрудников нужно учить анализировать задачи, а после обучения – требовать от них предварительного анализа перед принятием задачи. При этом процитирую Александра Фридмана[27]: «Факты и аргументация предпочтительнее мнения».
Правда, бывает, что сотрудник понимает задачу, но не понимает, может ли уложиться в срок, и… молчит, конечно. Поэтому при принятии задачи важно давать время на планирование. Если такая задача назначается на совещании и ведется онлайн-протоколирование, то исполнитель имеет право попросить пометить задачу значком (*), который означает, что точный срок выполнения задачи будет уточнен до конца дня. А при планировании времени на выполнение задачи для команды исполнителей пригодятся правила, изученные в главах 3 и 4. При этом если срока окончания у задачи вообще нет, то это означает, что сотрудник сам должен спланировать ее выполнение и установить срок окончания работы, ибо задачи без срока, как правило, выполняются «завтра», то есть никогда.
Еще одна «боль», которую мы часто встречаем, – когда сотрудник при принятии новой задачи дает себе право перенести сроки или вообще отменить ранее назначенные руководителем задачи.
Поэтому, конечно, нужно требовать от исполнителей при принятии и планировании выполнения новых задач всегда учитывать ранее назначенные задачи.
Бывают совсем крайние варианты; когда сотрудник и задачи понял, и срок понял, и понял, что не успеет, но все равно молчит, уже придумывая пути саботирования выполнения задачи. Такое тоже бывает, увы. И справиться с этим можно только с помощью улучшения корпоративной культуры, когда в организации «Да» = «Да»!
Итак, задача принята. Наступает этап выполнения и отчетности.
На этом этапе появляется необходимость сделать запись о достигнутых договоренностях. Ведь как мы выяснили еще в главе 1, «все, что не зафиксировано, – не существует». Для этого сейчас имеется огромное количество так называемых таск-менеджеров: начиная с Outlook, продолжая Битрикс, Мегаплан, Trello и заканчивая обычными стикерами. Будем называть эти средства Системой управления задачами (СУЗ) или «книжечкой» – из лучшего мультика про оперативное управления «Кордебалет»[28].
Отмечу, что инструмент здесь вторичен, а вот культура обязательности и срочности – первична. И главный вопрос – а кто должен записывать информацию о задаче, особенно если протокол не ведется? Часто это начинает делать руководитель, но из-за загрузки не успевает. Вот уже много лет мы прививаем культуру обязательной фиксации задачи в СУЗ со стороны исполнителя. Правило простое.
Не должно быть задач потерянных или забытых! После назначения задачи за фиксацию отвечает исполнитель. На 100 %.
После того как задача зафиксирована в СУЗ, у руководителя должна появиться возможность увидеть в любой момент текущий статус ее выполнения. А это возможно только в случае, если СУЗ станет удобным и привычным инструментом оперативной работы для каждого сотрудника. Это вопрос и выбора удобной системы, и обучения, и личного примера лидеров.
На рис. 54 и 55 вы можете посмотреть, как выглядит актуализированная исполнителем задача в Outlook и Trello.
Благодаря такому утвержденному формату отчетности руководитель всегда может увидеть текущий статус выполнения любой назначенной им задачи.
Тогда можно справиться с еще одним бичом многих организаций – просроченными и забытыми («забитыми») задачами, когда срок исполнения закончился, а о них не вспоминает ни исполнитель, ни руководитель. Кто отвечает за просрочку выполнения задачи? Конечно, тот, кто принял ее к выполнению! И здесь снова позволю себе процитировать одну из парадигм Александра Фридмана: «Уперся – сообщи!»
Как только сотрудник понимает, что не может выполнить задачу в срок (например, из-за получения более срочной и важной задачи или форс-мажора), он должен сразу же об этом проинформировать руководителя, предложив при этом все-таки варианты выполнения в срок или изменения приоритетов. При этом культуру переноса выполнения задач на последний день я рекомендую всячески «выжигать», повышая максимальный срок переноса задачи до одного, потом до двух, до трех дней и далее.
Итак, статус выполнения задач теперь всегда видно, просроченных и забытых нет. Всё? Нет, ведь, чтобы это все работало, необходимо, чтобы руководитель соблюдал еще несколько правил.
Самая типовая ошибка руководителей – нет времени на промежуточный контроль задач. Конечно же, это часто приводит к тому, что, когда уже потрачены время и ресурсы на выполнение задачи, на финише получается не то, что ожидал увидеть руководитель. Поэтому в цикл регулярного менеджмента обязательно нужно закладывать мероприятия для промежуточного контроля задач тех сотрудников, для которых это необходимо (так как есть сильные сотрудники, которым не нужен частый промежуточный контроль, а если и нужен, то такие сотрудники, как правило, сами инициируют для этого встречу).