Поэтому важно заложить на уровне принципов обязательное согласование переноса проектной задачи с проектным менеджером. А если он не согласен – то эскалирование этого вопроса на вышестоящего руководителя.
Также мы рекомендуем заложить в цикле регулярного менеджмента регулярные проектные совещания, которые позволят отслеживать ритм реализации проекта и координировать работу команды проекта между исполнителями, проектными и административными менеджерами.
Во время подготовки главой региона крупного национального проекта в календаре Outlook были запланированы регулярные совещания по контролируемым им лично проектам. В поле «Заметки» Outlook повестки каждого совещания были описаны конкретные результаты, которые должны были быть готовы к конкретной дате. Всех участников приглашали на эти совещания заранее, за много месяцев вперед, и каждый из них имел возможность за одну секунду открыть календарь, найти очередное совещание и, открыв его, увидеть конкретные результаты, которые должны быть готовы к этой дате.
Впрочем, часто бывает обратная ситуация – когда руководитель не знает, что его подчиненный, затрачивая свое время, выполняет проектные задачи. Это тоже не способствует конструктивному взаимодействию между административным и проектным менеджерами. Поэтому таких ситуаций имеет смысл избегать с помощью соответствующих договоренностей.
Кроме того, часто причиной невыполнения проектных задач в срок является неумение исполнителей правильно расставить приоритеты между оперативной работой в виде просьб, задач и заявок и проектными задачами развития. Часто это происходит из-за неумения спланировать свое время. Поэтому очень важно научить сотрудников бюджетировать время на все виды задач, видя свою реальную загрузку, – для этого помогут знания из главы 3 этой книги.
А что делать, если сотрудник получает новые задачи, заявки и понимает, что выполнить все в срок он не успеет? Что перенести? Задачи? Заявки? Проектные задачи? За кем последнее слово? Ответ прост: за непосредственным руководителем, с обязательным информированием внутреннего клиента и проектного менеджера для того, чтобы у них была возможность эскалировать вопрос, если не удалось договориться. Но лучше все же договориться.
И завершающий, очень интересный вид взаимодействия, который мы разберем в этой главе, – матрично-функциональное взаимодействие.
На этом, очень тонком уровне взаимодействия появляются следующие понятия:
• Функциональная задача – задача по улучшению бизнес-процессов, которую функциональный менеджер может ставить своим функциональным подчиненным в организации и бизнес-единицах.
• Функциональный руководитель – менеджер, отвечающий за улучшение и соблюдение единой технологии реализации бизнес-процесса в рамках всей компании.
• Функциональный подчиненный – сотрудник, отвечающий, с одной стороны, за результативность бизнес-процесса перед административным руководителем, а с другой – за корректное исполнение и эффективность установленного бизнес-процесса перед функциональным руководителем.
Например, за процессы найма, адаптации и обучения персонала отвечает HR-менеджер, но реализует их на практике каждый руководитель подразделения. Соответственно, HR-менеджер имеет право следить за эффективностью реализации этих HR-процессов в каждом функциональном подразделении и ставить функциональные задачи менеджерам по их улучшению, помогая реализовать эти задачи методически и экспертно.
Еще пример: за процесс управления качеством отвечает руководитель отдела качества или директор по развитию. В большинстве организаций это один из самых несчастных людей, так как он делает работу, которую мало кто ценит. Если спросить менеджеров, кто в организации отвечает за качество, то в 95 % случаев всегда отвечают: «Руководитель отдела качества». Потому что он прописывает регламенты за подразделения, он обновляет регламенты за подразделения, но при этом сами подразделения не знают этих регламентов и к ним безразличны! Когда мы работаем с эффективными структурами, то в них руководитель отдела качества никогда не прописывает регламенты за владельцев процессов. Он проводит аудит, показывает менеджерам слабые места и помогает им описать процессы методически. А если кто-то отказывается это делать – эскалирует вопрос на уровень генерального директора, который отвечает за качество продукта всей компании.
Еще интереснее выстраивается взаимодействие в матричных структурах. Например, когда за процесс продаж отвечает вроде бы вице-президент по продажам, а вроде и директора по продажам каждой из бизнес-единиц компании, которые подчиняются директорам бизнес-единиц.
Функционально-матричное взаимодействие требует достаточно высокого уровня коммуникаций. Неудивительно, что часто во время организационной диагностики мы получаем много жалоб на этот вид взаимодействия.
Самая же распространенная ошибка заключается в том, что административный и функциональный менеджеры не понимают синергии на уровне взаимодополняемых действий, которые каждый из них должен сделать для достижения общей цели. Ведь если говорить об истории этого вида взаимодействия, то матричные структуры стали появляться только во второй половине XX в. с развитием международных корпораций, у которых появилась потребность управлять большими бизнес-единицами из единого центра. По сути, единые ранее функции менеджера разделились между функциональным и административным менеджерами, чтобы каждый из них имел возможность сосредоточиться на своих функциях и дополнять друг друга для достижения общей цели. Административный менеджер отвечает на вопрос «Что делать?», а функциональный менеджер – на вопрос «Как делать?». Если использовать методологию распределения функций менеджмента РУНО, административный менеджер в основном выполняет функции руководителя и специалиста, а функциональный – функции управленца, начальника и объединителя. Хотя на каждой сессии получается разный результат и разный баланс.
Мы много раз проводили обсуждение с помощью этих шаблонов на совместных сессиях административных и функциональных руководителей, и каждый раз менеджеры наконец видели и начинали понимать, зачем нужно управление процессами с административным и функциональным менеджером и в чем заключается синергия их взаимодействия. После того, как определены конкретные действия, остается просто организовать управляющие и координирующие мероприятия и заложить их в цикл регулярного менеджмента.
Впрочем, даже такое объединяющее обсуждение не всегда позволяет убрать все шероховатости. Нижеприведенный пример мы встречали в своей практике часто.
В одной производственно-торговой организации HR-директор из центрального офиса требовал от функционально ему подчиненного HR-специалиста завода проведения фотографии рабочего дня для 5 производственных должностей. В то же время директор завода поручил этому же, но административно ему подчиненному HR-специалисту производить срочный набор новых рабочих, так как простаивали производственные мощности. HR-специалист пытался выполнить обе задачи, но не успел ни одной. А результат переменной части оплаты работы HR-специалиста зависел как от директора завода, так и от HR-директора. В итоге после двух месяцев без переменной части HR-специалист уволился, и только после этого процедуру планирования работы HR-специалистов переписали, оставив последнее слово в расстановке приоритетов и определении вознаграждения за директорами заводов.
В большинстве сессий при разборе подобных конфликтов участники договариваются о том, за каким менеджером последнее слово. Обычно оно остается за тем, кто наиболее близок к «линии фронта», – административным менеджером.
А как тогда быть с функциональными задачами? Их что, теперь ставить только через непосредственного административного руководителя? Конечно, нет. Их можно ставить напрямую, но с информированием административного руководителя – например, ставить его в копию при переписке. Административный менеджер может изменить приоритеты сотрудника, но также с уведомлением функционального менеджера.
Для того, чтобы поддерживать и развивать коммуникации на функционально-матричном уровне, очень важно настроить эффективные регулярные мероприятия в корпоративном цикле регулярного менеджмента, о котором написано в главе 6.
1. Как вы оцениваете уровень неформальных коммуникаций в организации? Насколько легко сотрудники откликаются на просьбы и помогают друг другу?
2. Насколько менеджеры вашей организации являются «узкими горлышками» – принимают заявки от соседних отделов на себя и сами ставят задачу вместо того, чтобы делегировать прием заявок своим сотрудникам?
3. Может ли проектный менеджер вашей организации руководить проектом развития в кросс-функциональных командах без постоянного подключения топ-менеджмента?
4. Насколько эффективно взаимодействуют функциональные и административные менеджеры вашей организации?
5. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки взаимодействия, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
Главные принципы взаимодействия:
Этика взаимодействия: мы доверяем и помогаем друг другу для достижения нашей общей совместной цели. Мы пришли сюда не для того, чтобы воевать друг с другом, а для того, чтобы вместе победить.
Административное взаимодействие: задачу сотруднику может ставить только его непосредственный руководитель на основании своего авторитета. Мы делаем все для того, чтобы поддерживать и повышать авторитет друг друга.
Процессное взаимодействие: не принимать брак, не производить брак, не выпускать брак.
Проектное взаимодействие: каждый выполняет свои проектные задачи в срок, чтобы выполнить в срок общий проект улучш