4. Масштабирование принятых договоренностей на уровень всех сотрудников компании. Цель этого этапа в том, чтобы правила, сформированные лидерами организации, были приняты всеми сотрудниками компании. При этом принять эти правила люди могут только тогда, когда у них есть возможность сказать «нет» этим правилам или улучшить их.
Мы рекомендуем следующую структуру сессии принятия правил:
• Презентация выработанных топ-группой правил и того, как они создавались. Это должен делать один из лидеров, топ-менеджеров организации, при этом очень важно выполнять все правила лично, показав, что они уже работают на уровне топ-менеджмента.
• Групповой анализ «Какие возможности нам дают новые правила?». На этом этапе проходит групповой анализ и у каждого участника есть возможность сказать, зачем эти правила могут быть нужны лично ему.
• Групповой анализ «Какие риски и ограничения мы видим?». Люди так устроены, что они не могут принять что-то, если у них нет возможности от этого отказаться. Поэтому сессия принятия и масштабирования правил обязательно должна включать критический блок, в ходе которого у каждого участника есть возможность высказать свои опасения.
• Групповой анализ «Что мы можем улучшить в этих правилах?». Специфика коммуникаций на уровне топ-менеджмента и на уровне менеджеров среднего и линейного звена разная. Поэтому часто при проведении сессий масштабирования участники предлагают новые правила, которые отлично дополняют разработанные топ-менеджерами стандарты. Не упускайте такую возможность.
5. Создание системы регулярного аудита и улучшения правил. Цель этого этапа – перевести договоренности в принятые правила, ответственность за выполнение и распространение которых берут на себя все сотрудники компании. Именно на этом этапе запускается режим постоянного улучшения правил, когда небезразличные сотрудники сами помогают друг другу соблюдать правила и улучшать их.
Если графически представить календарный план проекта настройки оперативного управления, то он будет выглядеть так, как на рис. 84.
Впрочем, данный план мы всегда адаптируем под специфику организации.
Итак, теперь вы готовы к созданию своих собственных правил работы в рабочее время! Как, впрочем, и к созданию любых других правил.
1. Есть ли в вашей компании неработающие правила и регламенты? Как вы думаете, почему сотрудники к ним безразличны?
2. Являются ли менеджеры вашей организации примером игры по правилам?
3. Проявляется ли в вашей организации безразличие у сотрудников? Как вы считаете, в чем причина этого?
4. Как внедряются новые правила в вашей организации? Как вы можете повысить эффективность процесса с помощью правил о правилах из этой главы?
Небезразличие: мы помогаем друг другу следовать нашим правилам и участвуем в их постоянном улучшении
Этот простой принцип может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к нему лежит через изучение и внедрение следующих правил о правилах.
Послесловие. От правил к принципам
В этой книге даны 150 самых популярных и эффективных правил оперативного управления, внедренных сотням наших клиентов[35]. Это примерно 20 % из накопленных нами за годы практики правил. Внедрение этих правил позволило многим организациям повысить эффективность, победить офисный хаос и продуктивно работать в рабочее время! Если суммировать выигрыш времени согласно расчетам в конце каждой главы, то получится более 20 часов в неделю! Благодаря выигрышу этого времени вы теперь можете создать продуктивную культуру работы в рабочее время!
Вы можете спросить, встречались ли нам организации, в которых не было такого большого количества правил, однако сотрудники при этом эффективно работали в рабочее время без офисного хаоса? Да, встречались. Все эти организации обладали сильной контрастной корпоративной культурой, построенной на принципах. А знание принципов, как известно, позволяет обходиться без знания множества деталей, то есть правил. Поэтому в наших проектах сформированные правила мы всегда объединяем вокруг принципов, чтобы эти правила было легче понять, принять и запомнить.
Подводя итоги, мы хотели бы показать принципы, вокруг которых мы как консультанты рекомендуем объединить все правила оперативного управления:
1. Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не отвлекаясь на внутренние и внешние второстепенные дела.
2. Мы уважаем друг друга и проявляем воспитанность при работе в общем пространстве.
3. Мы составляем реалистичные планы по принципу «Все, что нужно сделать, – планируется. Все, что запланировано, – должно быть сделано». Чувство успешно сделанной запланированной в начале дня работы – это очень важно!
4. У нас принята политика открытых календарей, при этом мы уважаем время друг друга и заранее планируем все встречи.
5. Мы своевременно отвечаем друг другу: по срочным вопросам – по телефону, по оперативным – с помощью Skype (или другого мессенджера), по остальным – используя электронную почту.
6. У нас принято эффективно готовить и проводить совещания, чтобы они давали энергию каждому участнику.
7. У нас принято делегировать максимум функций оперативного управления.
8. У нас принято держать свое слово. Не должно быть невыполненных, забытых, «забитых» и просроченных задач! «Да» – значит «Да»! «Нет» – значит «Нет»!
9. Мы делаем все для эффективного взаимодействия друг с другом:
• Мы доверяем и помогаем друг другу для достижения нашей общей совместной цели.
• Мы укрепляем авторитет друг друга.
• Мы взаимодействуем с внутренними клиентами и поставщиками по принципу «Не принимать брак, не производить брак, не выпускать брак».
• Мы выполняем проектные задачи в срок, чтобы выполнить в срок общий проект улучшения без аврала.
• Мы объединяем общие усилия функциональных и административных менеджеров для достижения общей цели.
10. Небезразличие: мы помогаем друг другу следовать нашим правилам и участвуем в их постоянном улучшении.
Следование этим принципам позволит сотрудникам лучше понять правила и уложить их в единую стройную систему.
И так как во введении книги мы начали с карты основных ошибок, в завершении приведем карту с самыми главными правилами оперативного управления, следование которым позволит создать продуктивную культуру работы в рабочее время и победить офисный хаос!
Мы призываем вас следовать завершающему, 150-му правилу этой книги!
P.S. Если вы получили из этой книги больше своих ожиданий, то я буду вам лично очень признателен за ваш отзыв на сайте www.ozon.ru. А если вы пришлете скриншот с вашим отзывом на эту книгу на сайте www.ozon.ru на адрес info@rulesplay.ru, то я открою вам доступ к своему полнодневному видеотренингу «Как работать в рабочее время».
До будущих встреч!
Приложение 1. Формула силы власти и основные функции менеджера
Во введении на рис. 2 я показал 4 вектора функций менеджмента, упомянув, что книга посвящена только одному вектору – вектору настройки оперативного управления, который отвечает за максимальную результативность в рамках одного дня, то есть здесь и сейчас, помогая навести порядок во множестве мелочей и упорядочить офисный хаос.
В этом приложении предлагаю кратко взглянуть на все 4 вектора функций менеджмента и вывести формулу силы власти, попытавшись понять, что такое сильная и слабая власть.
Когда на тренинг-сессиях мы задаем участникам вопрос: «Назовите примеры стран с сильной властью?», то каждый раз нам отвечают одно и то же: Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада. Один из отвечающих, 8-й или 9-й по счету, находит в себе смелость и неуверенно произносит: «Россия?» Так что наша страна воспринимается в первом десятке стран с сильной властью. Но все-таки она пока не на первом месте. Сила власти организации – это то, что мы чувствуем, когда оказываемся внутри организации или даже целой страны. Это сильная энергия, которая заставляет делать правильные дела. Или слабая энергия, которая позволяет делать неправильные дела.
Для того, чтобы поддерживать и усиливать власть, лидеры организации должны регулярно реализовывать четыре функции менеджмента, выполняя 4 роли.
Разберем каждую из них.
Управленец (полностью читается как «Управоленец» = «Править», «Правила», «Воля») – функция создания системы, когда менеджер создает правила игры, которые помогают быстро обучать новых сотрудников, правильно достигать результата и не допускать уже кем-то совершённых ошибок. Например, спортивный тренер наблюдает, правильно ли спортсмены выполняют упражнения, соблюдают ли технику, а также корректирует их, если что-то не получается. Игра по правилам требует не только знания правил, но и воли для следования им.
Выполнение функции управленца позволяет регулярно выстраивать и улучшать системный хребет организации – структуру правил и процессов.
Если представить организацию как поток создания ценности от клиента с неосознанной потребностью до клиента сверхудовлетворенного и рекомендующего, то структуру процессов можно условно представить визуально вот так:
Если условно добавить обеспечивающие и управляющие бизнес-процессы, то схема всех процессов и правил может выглядеть так, как показано на рис. 86.
Как измеряется эффективность выполнения роли управленца? Очень просто: соотношением работающих правил и процессов и общего количества правил и процессов организации.
Но что значит «работающее правило»? Мы даем ему такое определение. Правило работает в том случае, если все сотрудники организации знают его и принимают, согласны ему следовать и, самое главное условие, готовы