помогать следовать этому правилу остальным сотрудникам. То есть не проходить мимо, видя, как кто-то нарушает принятое в организации правило. Быть небезразличным к правилам организации и реагировать на случаи отклонения от правил, хвалить и поддерживать за соблюдение правил – только в этом случае правила будут работающими.
Чтобы понять, что такое работающее правило, посмотрите отличный видеоролик на сайте книги www.какрботатьврабочеевремя.рф, который объясняет, например, почему в нашей стране пока не работает такое правило, как «убрать за своей собакой отходы ее жизнедеятельности во время прогулки в городе», несмотря на штраф 5000 рублей, предусмотренный законодательствам. Несмотря на то, что большинство людей относится к нарушению этого правила негативно, они… проходят мимо. А в странах, которые участники почему-то всегда называют странами с сильной культурой, это правило работает.
Руководитель («Водить руками») – это функция оперативного управления, когда менеджер прямо указывает (рукой), что конкретно нужно сделать. Например, спортивный тренер ставит задачу для тренировки, внимательно следит за темпом спортсменов, проверяет, «вспотели» ли они, достаточно ли вышли из зоны комфорта, но при этом не позволяет им себя «загнать».
Невозможно описать с помощью процессов любой случай из жизни. В практике каждого менеджера, который «видит картинку сверху», регулярно встречаются случаи, когда он понимает, что что-то должно быть сделано, однако никто из сотрудников, скорее всего, сам до этого не додумается и за эту задачу не возьмется. Поэтому вышестоящий менеджер вынужден дать поручение, или, как мы договорились в главе 7, поставить задачу, то есть назначить то, что не входит в обязательный функционал сотрудников.
Как измеряется сила власти роли управленца? Соотношением выполненных в срок задач и общего количества назначенных задач.
Что такое выполненная задача, мы подробно разобрали в главе 7.
Важно отметить, что в идеальной ситуации задача должна назначаться руководителем в пустой зоне только один раз, после чего она должна стать обязанностью сотрудника, то есть трансформироваться в заявку (подробнее см. главы 8 и 9). Задачи, таким образом, позволяют развивать функционал должностей.
Начальник («Начинать», «Начало») – это функция нового начинания, инноваций, креатива, когда менеджер повышает планку, улучшает систему, предлагает делать работу иначе, развивая организацию. Например, спортивный тренер после выигрыша городских соревнований ставит цель выиграть «область», потом «Россию», а так и до олимпийского золота недалеко. Для этого он постоянно обучает спортсмена новым техникам и приемам, разговаривает со спортсменом о его будущем, о перспективах, вместе с ним разрабатывает план победы на олимпиаде.
Эта функция отвечает за будущее – за формирование привлекательного образа личного будущего у сотрудников в рамках привлекательного будущего организации.
Мотивированность, энергичность и лояльность сотрудника организации повышаются в зависимости от того, насколько крепко связан привлекательный образ его будущего с привлекательным образом будущего всей организации. И наоборот – сотрудник тем менее лоялен и мотивирован (а следовательно, менее энергичен), чем на менее длительный период времени он видит свое привлекательное будущее в компании.
«Где мы хотим быть через год? Через 5 лет?», «Что мы хотим получить в результате своих усилий?», «Как мы создадим наше будущее? Что нам нужно сделать?», «Как мы собираемся победить наших конкурентов на пути достижения нашей цели?» – таковы энергообразующие и очень важные вопросы для всех членов команды. Невозможно достичь целей, которых нет. Все, что с нами происходит в нашей жизни, происходит дважды. Сначала мы рисуем образ привлекательного будущего, верим в него, визуализируем в своей голове, и это происходит в первый раз. Потом строим путь достижения цели, и как только понимаем, что именно нужно делать каждый день для достижения цели, начинаем двигаться по этому пути. И достигаем цели уже второй раз: в реальной жизни.
Вот за эту роль и отвечает функция начальника: создать образ привлекательного будущего и сформировать путь его достижения.
Сила же роли начальника считается соотношением достигнутых целей и общего количества поставленных целей.
Чем чаще у команды появляется ощущение, что она достигла очередной цели, тем сильнее становится команда. И наоборот, чем чаще у команды появляется ощущение недостигнутой цели, тем слабее становится команда.
Объединитель («Объединять», «Единый») – эта функция практически не встречается на визитках менеджеров в отличие от предыдущих трех, хотя самых великих государей в истории часто называют именно так: объединитель. Имеется в виду функция создания сплоченной команды из разных людей с разным воспитанием, обучением, квалификацией и функциями. Эта функция подразумевает создание в коллективе атмосферы, в которой комфортно выходить из зоны комфорта. Именно поэтому спортсмены даже в индивидуальных видах спорта занимаются в группах. Например, спортивный тренер указывает на других спортсменов, у которых хорошо получается выполнять упражнение, и спортсмен тоже скоро начинает его выполнять. Кто-то в команде дает слабину, и команда проигрывает: реакция игроков непременно «отучит» давшего слабину спортсмена вести себя подобным образом – иначе придется покинуть команду, а если команда сильная, это самое страшное. Хороший спортивный тренер создает в команде атмосферу здоровой конкуренции и необходимой поддержки, и это помогает каждому члену команды показывать максимальные результаты.
Силу власти объединителя можно условно посчитать как соотношение реагирований и отклонения и, что очень важно, соблюдения принятых в организации правил игры. Иными словами, насколько сотрудники организации небезразличны и готовы помогать друг другу следовать принятым в организации правилам в случае отклонения от правил и поддерживать друг друга в случае соблюдения принятых в организации правил игры.
Исходя из такого представления об организации и функциях менеджмента, сильная власть присутствует в том случае, когда:
• Организация умеет ставить цели и достигать их.
• В организации существует структурированная, понятная и работающая система бизнес-процессов и правил.
• В организации все поставленные задачи выполняются в срок или раньше.
• Сотрудники организации небезразличны к достижению целей, правилам организации и выполнению задач.
• Возможность невыполнения цели, неработающие регламенты, невыполненные задачи тут же обнаруживаются, и система реагирует на несоответствие.
Все это составляет основу сильной власти, это можно еще назвать корпоративной культурой. В виде полной формулы она будет выглядеть следующим образом:
Соответственно, корпоративную культуру (или власть) можно назвать слабой, если имеют место:
• Отсутствие понятной цели или ее регулярное недостижение: сотрудники перестают выходить из зоны комфорта, если цель все равно недостижима.
• Неработающие регламенты: зачем выполнять регламенты, если они все равно не работают.
• Невыполненные в срок (забытые, выполненные некачественно) задачи: зачем выполнять задачу в срок, если за невыполнение ее в срок ничего не будет.
• Безразличие сотрудников: когда они уходят домой ровно в 18:00, не выполнив план дня для достижения целей; когда они проходят мимо возможности улучшить регламент и внести рацпредложение; когда они не делают для выполнения задачи ничего сверх того, что им было поручено.
• Случаи недостижения целей скрываются, на неработающие регламенты никто не обращает внимания, невыполненные задачи забываются. Система не реагирует – или реагирует крайне непредсказуемо.
Насколько высока корпоративная культура в вашей организации?[36]
Для того чтобы оценить уровень корпоративной культуры в своей организации, заполните анкету в приложении 4.
Приложение 2. О жизни на полную мощность
В рамках сессий индивидуального консультирования нам часто приходится работать с личной эффективностью менеджеров. А личная эффективность невозможна без энергии. И главная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они не восстанавливают полностью энергию, которую тратят. Это приводит к выгоранию, усталости, нервным срывам и многим другим неприятным последствиям, сильно влияющим на эффективность работы.
В этом приложении предлагаю кратко познакомиться с основными ошибками менеджеров и правилами, позволяющими работать на полную мощность[37].
Итак, из чего состоит энергия? Мы применяем классификацию видов энергий, предложенную Тони Шварцем и Джимом Лоэром в книге «Как работать на полную мощность».
Изобразим энергию в виде паруса корабля. Пусть условно размер паруса – это количество энергии, которой обладает человек. И здесь тоже важна цель, ибо Сенека говорил, что для корабля, у которого нет цели, ни один ветер не будет попутным. Пусть каждая из осей мачты – вид энергии. И в каждом направлении для повышения энергетики необходимо предпринимать усилия.
• Физическая энергия – энергия нашего физического тела, благодаря которому мы находимся в этом мире и имеем возможность «играть в эту игру».
• Интеллектуальная энергия – энергия нашего мозга, который формирует все мыслительные образы и планирует нашу жизнь.
• Эмоциональная энергия – энергия чувств и эмоций.
• Духовная энергия – энергия смысла и созидания.
Все эти виды энергии связаны друг с другом и сильно влияют друг на друга. Стараясь развить какой-то один из этих видов энергии, мы всегда затрагиваем и развиваем все остальные[38]. Например, вечерняя пробежка влияет не только на физическую энергию, но и на эмоциональное состояние, и на духовную энергию, да и мозг после пробежки «проветривается» и начинает лучше соображать. Поэтому для сбалансированного усиления энергии важно осознанно планировать и реализовывать мероприятия во всех четырех аспектах управления своей энергетикой.