Самое интересное заключалось в том, что в первом, так поразившем меня, примере с Open Space у международной аудиторской компании не было никаких разбираемых в данной главе стандартов. Потому что обычные правила не нужны, если есть работающие высокоуровневые принципы и ценности вроде взаимного уважения и культуры общения. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в главе 10.
Если же в вашей компании есть место хаосу при совместной работе в одном кабинете или Open Space, то без формирования правил к принципам не прийти.
Далее мы разберем наиболее типовые и распространенные ошибки и правила совместной работы сотрудников в одном кабинете или Open Space[10].
Казалось бы, это самый очевидный и отвлекающий «поглотитель времени». Тем не менее до сих пор он встречается в огромном количестве компаний. А всего лишь нужно договориться о том, чтобы поставить телефон на виброзвонок при входе в кабинет или в Open Space.
Причем еще чаще этот «поглотитель времени» проявляется, когда сотрудник ушел, а мобильный телефон оставил на рабочем месте. Почему-то именно в эти моменты сотруднику начинают звонить его мама или жена, которые тут же снова перезванивают, дожидаясь ответа.
Однако не всегда удобно брать телефон с собой. Поэтому можно договориться, что любой может выключить оставленный кем-то мобильный телефон.
Впрочем, иногда это считается слишком жестоким правилом, и оно подходит не для каждой корпоративной культуре. Поэтому можно договориться, что на звонок отвечает любой коллега, а полученную информацию записывает на стикер.
Следующая ошибка, которую можно часто встретить в общем рабочем пространстве, – обсуждение нерабочих вопросов, которое отвлекает коллег.
Это правило относится как к общению по телефону, так и в принципе к любому общению. Хочешь обсудить вчерашний матч? Пожалуйста, на кухню!
Впрочем, не всегда отвлекающие разговоры не связаны с работой. Часто они касаются рабочих, но не актуальных для других сотрудников вопросов.
Да-да, именно для этого и придуманы переговорные комнаты.
Впрочем, часто нужно поговорить по телефону или быстро провести рабочее совещание на месте, но при этом важно поддерживать ровный рабочий фон.
Но иногда даже ради небольших переговоров нужно выходить в переговорную. Например, это касается переговоров с внешними контрагентами. Чужаки всегда в первую очередь отвлекают и тревожат сидящих в кабинете людей, так уж устроено коллективное сознание еще с древних времен.
Вопросам приглашения на встречи следует уделить особое внимание. Частенько нам приходится наблюдать, как один сотрудник кричит другому через весь Open Space что-то вроде:
– Васяяяяя! Можешь сейчас уделить мне пять минууут?
– Не могууу!
– А когда сможееешь?
– Через пять минут скажууу!
– Хорошооо, я спрошу через пять минууут!
И так может повторяться несколько раз. Бескультурье, конечно, но раз уж оно встречается, то давайте с ним бороться.
Тогда мы можем сгруппировать все отвлечения по блокам, как это показано в 3-м варианте на рис. 15. Для этого, правда, нужно создать культуру планирования времени и назначения встреч, но об этом мы поговорим в главах 3 и 4.
Впрочем, частенько можно встретить в общем кабинете и совсем грубые ошибки.
Это очень важное правило, обязательное для многих российских кабинетов и Open Space. К сожалению, уровень культуры во многих российских компаниях позволяет людям выяснять отношения при всех. Это, конечно, расфокусирует и сбивает с толку всех сидящих в кабинете сотрудников. Ответственными за эту продуктивную атмосферу нужно сделать всех сотрудников, чтобы каждый имел право потребовать соблюдения этого правила. О том, как увеличить количество таких небезразличных людей, читайте в главе 10.
Помимо эмоционального комфорта так же важен и комфорт физический. На работе сотрудников отрицательно сказывается, например, отсутствие свежего воздуха, слишком жаркая или слишком холодная температура в помещении.
Эти вопросы всегда являются темой интенсивных переговоров на сессиях. Действительно, одному жарко, другому холодно. Однако всегда можно договориться, если все понимают важность этих правил для продуктивной совместной работы.
Впрочем, если затрагивать тему здоровья, то наиболее частой является такая типовая ошибка с очень простым правилом.
Все просто. Болеть сотрудники должны дома, дабы не быть причиной эпидемий внутри офиса.
Одну историю о самых необычных и эффективных правилах совместной работы мы хотели бы рассказать целиком. И расскажет ее Вадим Попов, президент компании «Охта-форм», производящей и продающей кровельные строительные материалы:
Для того, чтобы человек каждую минуту вкладывал энергию в работу, эта энергия у него должна откуда-то появиться. Когда энергии нет, ее от сотрудника и не дождешься: защитный механизм мозга, предохраняющий от выгорания, гораздо сильнее всего остального. Он формировался миллионы лет, поэтому не стоит пытаться одной лишь мотивацией «мы сделаем это вместе» повернуть процессы вспять.
Рекомендую две важные книги на эту тему. Первая – книга Александра Чижевского «Земля в объятиях Солнца»[11]. Вторая, которую мне рекомендовал Сергей Бехтерев, – Джима Лоэра и Тони Шварца «Жизнь на полной мощности!»[12].
Один из главных источников энергии для человека – солнечный свет. А у нас под Санкт-Петербургом полгода зима и солнца почти нет. Соответственно, все впадают в «полуанабиоз». Вполне естественно, когда нет солнца. А мы-то раньше считали, что это бизнес сезонный. На самом же деле – не только мы впадаем в «полуанабиоз», но и сотрудники клиентов в «полуанабиозе»…
Поэтому первое решение оказалось достаточно простым – в офисе сделали яркий свет. Ведь какие лампочки обычно приобретаются? Самые дешевые. В добавление к «полуанабиозу» еще и давящий свет в помещении. Мы же купили Philips BIO – не поверите, для змей и черепах. Чтобы имитировать солнечный свет. Лампы дорогие, но эффективные: поначалу очень непривычно было – такой яркий свет будил мозг.
Второй шаг – тема, в которую, казалось бы, руководитель не особо имеет право влезать: что персоналу есть. Ведь кто из вас обычно о таком думает? Если думаете, значит вы знаете, что такое триптофан. Без него не бывает серотонина. Триптофан содержится, например, в бананах, БАДах, куриной грудке. Если он отсутствует, то серотонин отсутствует тоже. А вот кортизол – гормон стресса – зашкаливает. От этого человек попадает в «полуанабиоз»: мозг включает защитный механизм, и организм засыпает.
А серотонин, как известно – гормон счастья, который отвечает за позитивные эмоции, за драйв.
Как победить «полуанабиоз»? Как бы смешно ни звучало – заставляйте персонал есть триптофан! А далее важно осуществить переход триптофана в серотонин. Для этого должно быть достаточное количество ультрафиолета и витаминов A, C, D, E. Например, у нас на кухнях появился лимонник дальневосточный – в нем бешеное количество витамина С. Также у нас в свободном доступе в избытке имеются бананы, мед, куриная грудка.
Третий шаг: ультрафиолет, который заменяет солнце. Ключевым сотрудникам подарили от компании ультрафиолетовую лампочку и поручили в обязательном порядке предъявить селфи с ней. Не смейтесь – подействовало. Вложений – 1500 рублей за штуку. А эффекта, поверьте, больше.
Потом решили максимально затруднить выработку кортизола. Элементарно: смех, аэробные нагрузки, достаточное количество кислорода, позитивные эмоции – все это было внедрено в культуру компании.
Кроме того, мы провели вот такой эксперимент. И теперь самое время огласить результаты.
Отмечу, что в качестве «подопытных» взяли отдел продаж.
Исходные данные одни: сотрудник «сдает вам в аренду» 8 часов своего времени минус время на бионужды. Если у него нет энергии, он фактически сдает вам, например, 4 часа на выполнение задач, еще 2 – на бионужды и 2 часа – что-то смотрит в компьютере.
Посмотрите на график и увидите, как у нас было раньше и что стало потом. В начале исследования показатель того, сколько минут отдел продаж тратил в неделю на общение с внешним миром, составлял 12 300 минут на отдел, а через два года эксперимента – 27 729 минут.
Второй показатель – количество событий. То есть сколько переговоров провел отдел продаж за неделю. Отмечу, что для чистоты эксперимента для изучения брали одно и то же количество менеджеров в одном отделе. Итак, было 1238 переговоров в неделю, а стало 3561.
И что самое главное? Конечно же, то, как это сказалось на прибыли.
Как видно, рост валовой прибыли только в результате нашего эксперимента на одном факторе вырос на 30 % при тех же издержках, просто за счет управления энергией персонала.
Управленческих инструментов много, но самым эффективным оказался простой: эмоциональный фон. Успех во многом зависит от того, в плюсе он или в минусе. И чтобы быть в плюсе, как показал опыт, есть определенные компетенции, которые можно применять.
Каждый собственник знает, что на оплату персонала, прямых и косвенных издержек уходит львиная доля средств. Но представьте, что люди те же, но выдают результат в 2–3 раза больше. А вложения – условно куриные грудки и лампочки. Или представьте наоборот – сотрудники сонные, результат в 2–3 раза хуже, рынок сверху давит. Остается только выживать. А покопаться – многое строится на довольно простых решениях. Потому от вас как от собственника зависит – будет жить и развиваться компания или нет, найдется у ваших сотрудников энергия для достижения амбициозных целей или не найдется[13].
Все сильные корпорации уделяют много внимания созданию максимально комфортных условий для своих сотрудников, чтобы… этим сотрудникам было максимально удобно выходить из зоны комфорта во имя целей организации. Достаточно найти фотографии офисов Google, Yandex, Facebook.