1. Как часто вы не успеваете выполнить запланированное на день? В чем видите причины?
2. Где вы записываете информацию о том, что вам нужно сделать? Где можете настроить единый список задач?
3. Есть ли у вас единый электронный календарь, в который вы можете оперативно вносить изменения?
4. Как часто вы говорите себе: «Нет времени на спорт, чтение книг, семью»? Устраивают ли вас текущие приоритеты?
Всё, что нужно сделать, – планируется. Всё, что запланировано, – должно быть сделано. Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение правил планирования времени.
Глава 4Время как корпоративный ресурс: Правила координации рабочих графиков и назначения встреч
В начале своей деятельности подавляющее большинство компаний не проводит подготовленных совещаний, планирований, встреч. Команда небольшая – ее легко координировать «на бегу». Нужно очень быстро что-то делать каждый день, чтобы выжить, чтобы проверить гипотезу, а действительно ли рынку нужно то, что придумали основатели организации.
Если гипотеза верна и рынок начинает благодарить компанию за ценность, которую она создает, то такая организация начинает расти. Выделяются функции, их возглавляют функциональные руководители, появляется иерархия, без которой не может обойтись даже самая «бирюзовая»[19]организация.
И если в организации три и более уровней управления и больше 30–40 офисных сотрудников, то уже выглядит странным отсутствие единого электронного календаря и возможности таким образом мгновенно скоординировать рабочее время и назначить встречу. С расширением организации и ее иерархии отсутствие единого электронного календаря будет обходиться все дороже. По нашим подсчетам, для организации в 300 офисных сотрудников отсутствие единого электронного календаря стоит около 10–15 минут (а часто еще больше) ежедневных потерь на каждого сотрудника! Причем для менеджеров (особенно без личного помощника) эти незаметные затраты гораздо выше.
Разберемся в этой главе, почему так получается и что с этим делать.
Когда мы начинаем наше сотрудничество с новой компанией в рамках проекта организационного развития, мы проводим оргдиагностику: интервьюирование, анкетирование, анализ совещаний и регламентов и, конечно, простое экспертное наблюдение. Для того, чтобы прочувствовать, как выглядит со стороны работа в крупной компании без единого электронного календаря (или с ним, но без правил его эффективного использования), достаточно прочитать этот забавный кейс[20]:
День начинался, как обычно, суматошно, несмотря на то, что Иван Иванович пришел на работу, как всегда, на час раньше. Необходимо было подготовиться к оперативке у генерального директора, которая обычно проходит в 9 часов утра. Пока же Иван Иванович собирал на рабочем столе распечатки протоколов с прошлого совещания, стикеры с недоделанными задачами, всматривался в исчерканный вчера ежедневник.
«И зачем нужна эта нумерация дат вверху страниц ежедневника? – подумал Иван Иванович. – Все равно одной страницы никогда не хватает для всех записей».
Тем временем ровно в 8:00 в кабинет вошла секретарша, которая также привыкла приходить на час раньше.
– Доброе утро, Иван Иванович! Уточните, пожалуйста, какие у вас на сегодня планы?
– У меня будет сегодня выездная встреча с партнерами в 12:00. Поэтому надо подумать, куда бы перенести планерку с моими подчиненными. Настя, ты не знаешь, во сколько сегодня будет оперативка у генерального – вчера вроде говорили, что ее перенесут на 10 часов, так как у шефа должна быть с утра встреча в головном офисе.
– Сейчас уточню, Иван Иванович.
Настя ушла, а Иван Иванович вчитывался в поступившие вечером отчеты. Через 3 минуты Настя зашла в кабинет:
– Иван Иванович, Наташа пока не знает, во сколько будет оперативка у генерального директора, – в головном офисе еще не определились со временем встречи.
– Понятно. Тогда собери моих подчиненных на 8:30 – начнем перенесенную с двенадцати планерку.
– Хорошо, сейчас всех обзвоню.
Все подчиненные тоже приходили на работу на час раньше, и это стало своеобразным неписанным правилом в подразделении Ивана Ивановича. Однако никто из них не был готов к столь раннему началу планерки. Если бы они только могли заранее видеть в плане руководителя встречу с партнерами, назначенную на 12:00, то могли бы догадаться, на какое время будет перенесена планерка.
Настя потратила 20 минут на звонки подчиненным для сбора встречи – у многих телефон был занят, и приходилось перезванивать.
В 8:32 зашел первый участник, и Иван Иванович начал планерку с обсуждения вопросов по данному сотруднику, не дожидаясь остальных. В 8:43 собрались все. Иван Иванович сделал замечание за опоздание последнему участнику.
– Иван Иванович, я только 5 минут назад оповещение о встрече в Outlook от Насти получил!
– Неправда, Иван Иванович! – сказала из-за его спины Настя. – Я отправила всем обновление еще полчаса назад, но почему-то никто никогда не обращает на них внимание!
– Мне еще надо было видео-конференц-связь с регионом перенести – я же ее на 8:30 назначил, у меня в календаре она была помечена зеленым цветом как особо важная!
– А я думала, что это, наоборот, неважная встреча, – отметила Настя.
– Так, хватит! – Иван Иванович сам толком не понимал, как работает электронный календарь Outlook, поэтому решил прекратить ненужный спор.
В 8:55 Настя снова зашла к Ивану Ивановичу и прервала планерку.
– Позвонила Наташа, сказала, что оперативка у генерального директора будет как обычно – в 9:00.
«М-да, – подумал Иван Иванович. – Не надо было Насте брать сейчас трубку – я бы тогда имел полное право туда не ходить и закончить свою планерку. Ладно, можно еще 10 минут провести планерку, генеральный все равно всегда задерживается на 10–15 минут».
– Иван Иванович, нам к 10:00 подходить, чтобы продолжить планерку?
– Нет, мы, наверное, как обычно, задержимся. И к 10:30 не приходите – вам Настя позвонит, когда прийти.
Оперативка у генерального закончилась в 9:40 – до него таки дозвонились из центрального офиса и срочно вызвали на встречу с президентом компании. Мимолетом генеральный бросил Ивану Ивановичу: «Зайди ко мне в 11:00, я должен вернуться от президента, у меня к тебе три очень важных вопроса». Обсуждать подобные просьбы в компании было не принято, поэтому Иван Иванович автоматически ответил «Есть».
Иван Иванович дал Насте распоряжение «тысячу раз» извиниться перед партнерами и перенести встречу на 12:30, а также собрать всех для продолжения планерки на 10:00.
Настя опять потратила 20 минут на обзванивание всех подчиненных. Они дошли до переговорной и обнаружили, что она уже занята. Пришлось возвращаться в кабинет Ивана Ивановича, и только в 11:00 они закончили.
В 11:20 Иван Иванович, ожидая в приемной у генерального его возвращения от президента, раздраженно думал: «Вот как можно планировать что-то в таком изменяющемся мире?!» В календаре его iPhone мигало обновление встречи в календаре от партнеров – они предлагали встретиться в 13:00. Но Иван Иванович пока не разбирался в этих технических премудростях.
Через два месяца после реализации проекта настройки оперативного управления Ивану Ивановичу и его секретарю Насте не стоило никаких усилий назначить, перенести встречу, состыковать свои планы с календарями коллег и руководителей.
Если в компании есть культура личного планирования времени на основе принципов главы 3, если сотрудники компании обучены и понимают важность следования этим принципам, то создать культуру эффективной координации работы и назначения встреч в организации и экономить каждый день минимум 15 минут на каждого сотрудника становится просто. И первый шаг – настройка координации рабочих графиков.
Что такое координация рабочих графиков? Это возможность мгновенно увидеть реальную занятость любого сотрудника компании, с которым появилась необходимость взаимодействовать. Как часто вам приходится задаваться вопросами:
• Удобно ли сейчас говорить по телефону Ивану Ивановичу?
• Смогут ли встретиться через час Петр и Павел?
• А где вообще сейчас Сергей? Кто его видел последний раз? Он мне срочно нужен!
• Смогут ли принять участие в совещании Анна, Денис и Галина через 2 дня в 13:00?
• Насколько приоритетной задачей сейчас занимается Алексей, чтобы я мог понять, могу ли я «дернуть» его по важному для меня, но не важному для него делу?
Подобными вопросами задаются многие в течение рабочего дня. Это и есть координация рабочих графиков.
Для настройки эффективно работающей координации рабочих графиков нужны культура личного планирования и электронный календарь с облачным хранилищем.
Удивительно, но факт: в очень большом количестве организаций мы обычно обнаруживаем успешно настроенный ИТ-подразделением электронный календарь: например, Microsoft Outlook в связке с Exchange, Lotus Notes или Google Календарь. Но почему-то чаще всего его возможности не используются, хотя на это уже потрачены десятки или даже сотни тысяч долларов! Иногда мы спрашиваем у руководителей, почему так происходит, и зачастую нам отвечают: «Мы предоставили сотрудникам возможность назначать встречи и координировать работу. Они ей не пользуются. Значит, они в этом и виноваты». Мы не согласны с таким ответом. Если руководитель покупает и дает сотрудникам ружье, то должен научить и охотиться. Давайте изучим эти правила «охоты».
Первая ошибка, которую мы часто встречаем, – закрытый доступ к электронным календарям. По умолчанию в любом планировщике доступ к календарю закрыт, его нужно открыть волевым решением. Или попросить сделать это ИТ-департамент.