Кроме показателей подразделений в структуру премии каждого сотрудника компании были включены два обязательных показателя:
1. Степень достижения утвержденного планового значения EBITDA за период – как общий показатель работы компании в целом, для усиления заинтересованности каждого сотрудника в достижении общей цели.
2. Личная эффективность сотрудника в периоде премирования – для оценки прикладываемых усилий к достижениям установленных целей, а также уровня исполнительской дисциплины. Оценка по данному показателю была формализована и проводилась руководителями для каждого сотрудника по утвержденной форме.
Таким образом, в структуре премии сформировались три уровня показателей (рис. 10.1):
1. Уровень компании (EBITDA).
2. Уровень подразделения (общие показатели подразделения, от 3 до 5).
3. Уровень сотрудника (личная эффективность).
При этом доля первого показателя в структуре премии возрастала с ростом уровня должности, а доля второго, напротив, убывала. Долю третьего показателя было решено установить единой для всех должностей компании – на уровне 20 %. Решение по третьему показателю может показаться спорным, но оно было компромиссным после длительных обсуждений с руководителями разных уровней.
Целевые размеры премий было решено установить в зависимости от грейда должности и принадлежности подразделения к производственному или административно-управленческому блоку, соблюдая следующие принципы:
• с ростом уровня должности возрастает плановый размер премии как отражение роста влияния на общий результат деятельности;
• специалисты производственных подразделений влияют на достижение финансового результата компании в целом в большей степени, чем поддерживающих (административно-управленческих).
Выдержка из обобщенной утвержденной структуры премии для всей компании приведена в табл. 10.1.
Было решено, что расчет выполнения по каждому из уровней показателей будет независимым, таким образом, чтобы, к примеру, подразделение, полностью достигшее установленных плановых значений показателей уровня подразделения, премировалось за это независимо от результатов работы других подразделений, а добросовестный работник мог рассчитывать на поощрение в виде 20 % от планового размера премии независимо от результатов работы подразделения и компании. С данным подходом можно поспорить, но в компании, для которой разрабатывалась система премирования, в силу специфики бизнеса существовали совершенно определенные причины для такого решения, в частности, такие как высокая волатильность производственных показателей, малые допустимые отклонения от плановых значений, высокое влияние внешних факторов на достижение результатов. По этим же причинам был установлен несколько отличающийся от классического подхода способ расчета денежной премии в зависимости от выполнения показателей: пороговое значение итогового процента результативности не устанавливалось, премия рассчитывалась по итоговому проценту независимо от его величины без применения шкалы значений.
Результатом данной работы стали согласованные и утвержденные карты показателей для каждого подразделения, содержащие цели, показатели их выполнения, методики расчетов показателей, а также правила перевода фактических значений показателей в оценку результативности по показателю. Для большинства показателей устанавливались пороговые минимальные и максимальные значения и применялся расчет, в котором минимально допустимое значение по любому показателю приравнивалось к 75 % исполнения показателя, а максимальное и более – к 125 %, промежуточные значения рассчитывались пропорционально. Пример такой карты и итогового расчета по условным фактическим значениям приведен в табл. 10.2.
Разберем для лучшего понимания подробнее расчет результативности одного из показателей: «Среднедневное превышение лимита по ДЗ (дебиторской задолженности) за период». Показатель – так называемый обратный, т. е. чем меньше его фактическое значение, тем для компании лучше. Плановые значения показателя и результативности в процентах установлены и рассчитываются следующим образом:
• Отношение фактического значения данного показателя за период к плановому не должно превышать 105 %, это является пороговым значением и в системе оценки результативности приравнивается к 75 % исполнения задачи. Соответственно, промежуточные значения показателя между пороговым и плановым переводятся в результативность пропорционально: 104 % по показателю = 80 % результативности, 103 % = 85 %, 102 % = 90 % результативности и т. д.
• Аналогично с максимальным значением: отношение факта к плану 95 % и менее приравниваются к 125 % результативности по показателю, промежуточные значения в пропорции 99 % = 105 % результативности, 98 % = 110 % результативности и т. д.
• В приведенном примере фактическое значение 53 % по описанной системе приравнивается к 125 % результативности, что и указано в соответствующем столбце.
Что касается периодичности премирования, вопрос вызвал много споров. Большинство руководителей настаивало на сохранении периодичности в один квартал, кто-то предлагал переход на годовое премирование. Было рассмотрено немало вариантов, прежде чем выработалось окончательное компромиссное решение:
1. Часть общей премии, рассчитываемая по показателю компании, считается и выплачивается всем сотрудникам один раз в год по итогам работы за год.
2. Для производственных подразделений премия по показателям подразделения рассчитывается и выплачивается ежеквартально, по показателю личной эффективности – раз в полгода.
3. Для административно-управленческих подразделений премия по показателям подразделения и личной эффективности рассчитывается и выплачивается раз в полгода.
4. Топ-менеджмент по всем показателям премируется один раз в год.
Для лучшего понимания описанной системы приведем упрощенный пример расчета премии для условного руководителя одного из производственных подразделений с условным годовым доходом в размере 1 500 000 руб. (табл. 10.3[4]).
Особое внимание при переходе на новую систему мотивации, безусловно, необходимо уделить как можно более широкой разъяснительной работе с использованием всех доступных каналов коммуникации внутри компании.
В завершение необходимо отметить, что новая система премирования обеспечила перевыполнение компанией запланированных показателей в первый же год ее применения, хотя год был кризисный и никто не испытывал в его начале оптимизма. В свою очередь, это самым положительным образом отразилось на итоговых размерах премий сотрудников и руководителей, наглядно обеспечив непосредственную связь между результатом работы и размером поощрения.
Разработка переменной части ЗП в производственной компании
Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group
В разработке показателей эффективности для расчета премии принимал участие производственный персонал. Так, в одном из цехов (назовем его цех «А») было предложено три показателя эффективности (см. приложение 2):
• выполнение плана выпуска продукции;
• выполнение норматива по браку;
• соблюдение стандартов (оформление документации, прием-передача смены и др.).
Расчет премии осуществлялся следующим способом:
Премия = Итоговый результат × 0,2 (так как премия составляет 20 % от оклада).
Например, итоговый результат Иванова И. И. – 82,83 %. Соответственно, его премия составит: 82,83 × 0,2 = 16,6 % от оклада (табл. 10.4[5]).
В другом цеху (назовем его цех «B») была предложена схема премирования, включающая более широкий спектр показателей (рис. 10.2 и 10.3).
Результаты внедрения
Внедрение данной системы мотивации производственного персонала позволило снизить текучесть кадров, значительно повысить производительность труда, а также сократить процент брака готовой продукции по причинам, вызванным человеческим фактором (нарушение регламентов по настройке оборудования, не проведенный вовремя визуальный осмотр и т. п.). Но на этом работа не завершилась. Периодически в компании организуется проверка эффективности внедренной системы мотивации: проводятся опросы удовлетворенности сотрудников, по их результатам вносятся соответствующие корректировки.
Глава 11Система премирования на основе управления по целям в банке
Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: банк с развитой региональной сетью, численность 5000 человек
Выбор программы премирования в зависимости от стратегии компании
В последнее время все больше компаний переходит от «точечных» систем мотивации к системе вознаграждения, основанной на управлении по целям. Выбор той или иной программы стимулирования зависит от многих факторов: стратегии организации, ее жизненного цикла, ситуации на рынке, степени регламентированности бизнес-процессов и т. д.
В период масштабных организационных преобразований, создания новых направлений бизнеса, когда необходимо в сжатые сроки замотивировать персонал на достижение амбициозных целей, акцент стоит делать на «точечные» системы, например для конкретного бизнес-подразделения или для продажи определенных продуктов. Достоинствами данного подхода являются сонастроенность с бизнесом, учет особенностей мотивации разных категорий персонала (соблюдение оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы, периодичность выплат, понятность и прозрачность для сотрудников благодаря привязке поощрения к конкретным достигнутым результатам и т. п.). Недостаток – трудоемкость администрирования (например, если филиалы компании используют разные системы для расчета премиальных выплат, потребуется ввод дополнительных штатных единиц в C