Система мотивации персонала фронт-офиса банка
Профиль компании (отрасль, краткое описание и численность).
Банк с развитой региональной сетью, численность 5000 чел.
Описание метода с примерами внедрения
Система мотивации должна быть связана с бизнесом и способствовать достижению его целей. На момент принятия решения о пересмотре системы оплаты труда персонала фронт-офиса в банке шла реорганизация филиальной сети, внедрение новой сервисной модели розничного бизнеса и масштабные организационные преобразования. Основной целью внедрения новой системы мотивации было повышение личной заинтересованности сотрудников в достижении целевых показателей бизнес-плана и стратегических целей компании.
Анализ текущей системы вознаграждения показал, что основная часть дохода состоит из окладной части, которую сотрудники получали независимо от объемов продаж, премия за продажи присутствовала, но на практике была несущественной (в среднем 5 % от оклада) и не имела должного стимулирующего воздействия.
При разработке дизайна системы вознаграждения мы постарались учесть специфику банковского сектора, которая заключается в наличии типовых рабочих мест в бизнес-единицах с существенной разницей в деятельности и влиянием на итоговый финансовый результат. В этом случае решением является высокая дифференциация размера переменной части в зависимости от типа деятельности. Размер переменной части должен расти пропорционально присутствию в деятельности контакта с клиентом и продажи продукта (табл. 11.2).
Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:
1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты компании).
2. Степень влияния деятельности на результат компании (продажи влияют на результат в большей степени, от них зависит объем прибыли).
Построение системы мотивации осуществлялось на основе цикла PDCA (PDSA) Э. Деминга (рис. 11.6).
Стоит отметить, что в рабочую группу вошли руководители бизнес-подразделений из разных регионов.
Наибольшее количество дискуссий вызвало определение размера постоянной и переменной части для сотрудников группы продаж дополнительного офиса. Поскольку бизнесмены прежде всего думают об увеличении прибыли, они настаивали на соотношении 30/70 (оклад/премия). Это позволило бы обеспечить максимальную зависимость расходов на оплату труда от выполнения плана продаж и, как следствие, влиять на размер финансового результата. HR-работников заботит сохранение ценных кадров, имидж компании на рынке труда для повышения конкурентоспособности. Столь резкий переход на новую систему со снижением окладной части (составлявшей практически 100 %) мог повлечь значительное повышение текучести персонала и потерю ключевых сотрудников.
В результате было принято решение утвердить следующую структуру вознаграждения.
Окладная часть – 50 % от 63-го перцентиля по обзору заработных плат. Окладная часть фиксируется на уровне московской + вводятся региональные коэффициенты по отношению к базовому окладу (в г. Москва). Региональные коэффициенты рассчитаны в соответствии с рынком заработных плат (рис. 11.7).
Переменная часть рассчитывается прямо пропорционально проценту выполнения ежемесячного плана по рознице на основе индивидуальных и групповых IPI, но выплачивается только при условии выполнения менеджером не менее 50 % от плана продаж в разрезе продуктов. Верхний порог отсутствует – это было одним из ключевых аргументов в пользу новой системы.
Таким образом, размер совокупного дохода сотрудников при 100 %-ном выполнении планов был гораздо выше текущего и чуть выше среднерыночного. Перевыполнение планов (которые на первом этапе (три месяца) были целенаправленно занижены и легкодостижимы) позволило успешным продавцам зарабатывать гораздо больше, а их истории успеха мотивировали других на трудовые свершения.
Работники точек сети продаж были распределены по группам, для каждой из которых устанавливаются показатели премирования, мотивационный период – один месяц. Рядовым сотрудникам устанавливаются индивидуальные планы продаж, руководитель премируется за выполнение плана продаж точки сети продаж в целом.
Параметры, учитываемые при расчете премии, включали в себя, в частности:
1. Выполнение плана продаж по приросту по депозитам (в объемах);
2. Выполнение плана продаж по выдаче кредитов;
3. Выполнение плана продаж по переводам денежных средств;
4. Выполнение плана продаж договоров негосударственных пенсионных фондов;
5. Выполнение плана продаж по активации банковских карт;
6. Выполнение плана продаж по сервисам.
Каждому продукту присваивается индивидуальный вес, который зависит от его приоритета, доходности и себестоимости продаж, а также стратегии развития бизнеса. План продаж и весовые коэффициенты доводятся до работников до 1-го числа месяца, на который установлен план, под роспись.
Премия работника рассчитывается по формуле (максимальный размер премии не ограничен):
где IPIинт – интегральный показатель выполнения плана, %;
N – оклад работника в соответствии с типовым штатным расписанием;
k – корректирующий коэффициент филиала в соответствии с типовым штатным расписанием.
где Мj – весовой коэффициент категории продукта;
Kj – процент выполнения плана по категории продукта;
j – количество продуктов.
Процент выполнения плана определяется на основании данных, полученных из автоматизированных систем учета. Если план продаж по какому-либо виду продукта выполнен менее чем на 50 %, его результат не идет в зачет исполнения интегрального показателя выполнения плана (при этом в первый месяц после перехода на новую систему мотивации применялся минимальный порог отсечения 30 %, во второй месяц – 40 %). У работников, не имеющих индивидуального плана в связи с их поступлением на работу в течение отчетного месяца, премия рассчитывается исходя из выполнения плана продаж точки сети продаж с учетом отработанного времени.
Плюсы новой системы:
• Сонастроенность с бизнесом;
• Учет особенностей мотивации разных категорий персонала (например, соблюдение оптимальных пропорций соотношения постоянной и переменной части заработной платы);
• Система более понятна для сотрудников и основана на поощрении за конкретный достигнутый результат (ранее для ряда категорий персонала наблюдалось нарушение принципа прозрачности системы: для расчета использовалась цепь сложных математических расчетов, влияние которой на размер премий не очевидно для сотрудников);
• Минимальный период между достигнутыми результатами и выплатой премии рядовым сотрудникам (месяц/квартал);
• Соблюдение закона Вебера – Фехнера – размер премии должен быть не менее 20 % от постоянной части заработной платы (в настоящее время размер премиальных выплат для ряда категорий персонала находится ниже порога чувствительности (10 % от оклада) и имеет низкую значимость для работников).
Результаты внедрения
На первом этапе был запущен пилотный проект в Москве и Санкт-Петербурге, а после успешной апробации систему растиражировали на всю региональную сеть (более 30 филиалов). Результатом внедрения стало увеличение розничных продаж в среднем на 35 %, что позволяет судить об эффективности системы.
В числе сложностей, с которыми пришлось столкнуться, – отсутствие достоверных унифицированных данных для расчета премии в системах учета и резкое повышение текучести персонала (за счет сокращения постоянной части дохода, означавшего потерю стабильности). Однако стоит отметить, что новая система мотивации подразумевала новый профиль идеального кандидата и позволила набрать новую команду молодых и амбициозных сотрудников с «горящими глазами» и желанием добиваться сверхрезультатов.
Параллельно с внедрением новой системы мотивации…
Заметьте, что создание «машины продаж» сопровождается не только изменением системы мотивации, но и параллельным выстраиванием всех основных бизнес- и поддерживающих функций, которые позволяют организовать и улучшить продажи. Продажи базируются на четырех столпах (рис. 11.8).
Глава 12Пример разработки системы вознаграждения в инжиниринговой компании по методологии ССП
Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»
Разработка ССП – системы сбалансированных показателей KPI в инжиниринговой компании
В данной главе я хочу описать алгоритм и конкретные примеры разработки системы вознаграждения по KPI в одной из бизнес-единиц в крупном производственно-торговом холдинге. По сути в составе группы компаний были: производство (несколько площадок), собственная розничная сеть, собственная сеть представительств, сервисные подразделения. Общая численность компании более 2000 сотрудников. Более 700 уникальных должностей.
В 2009 г. в группе компаний произошло выделение бизнеса, связанного с проектированием, монтажом и пусконаладкой систем промышленного электрообогрева в самостоятельную бизнес-единицу (назовем ее «Энергомонтаж»).
Миссия «Энергомонтажа» была сформулирована следующим образом: «Разработка и внедрение лучших инженерных решений в области электрического обогрева за счет высокого качества продукции ГК, внедрения уникальных передовых технологий, полного спектра предоставляемых услуг, профессионализма сотрудников, взаимовыгодных ценовых предложений».
Численность компании на момент выделения в самостоятельную бизнес-единицу примерно 300 человек: 100 сотрудников работали в головном офисе (инженеры-проектировщики, бухгалтеры, менеджеры по продажам и ведению проектов, менеджеры по формированию объекта ТМЦ) и более 200 сотрудников были разбросаны по объектам.