В ГК была создана проектная группа, в задачи которой в том числе входила задача по построению системы управления персоналом. Ниже приведена вся цепочка каскадирования от миссии компаний до KPI руководителей региональных подразделений, прорабов, инженеров-конструкторов, позволяющая понять, как цели бизнеса были увязаны с целями конкретных сотрудников на местах.
В табл. 12.1 представлены результаты SWOT-анализа для «Энергомонтажа», проведенного проектной группой на первоначальном этапе.
Таблица 12.1. SWOT-анализ для «Энергомонтажа»
По результатам SWOT-анализа можно резюмировать, что «Энергомонтажу» необходимо разработать новую стратегию подхода к развитию бизнеса в регионах, ведь четыре из пяти выявленных возможностей, которые предоставляет рынок, так или иначе связаны с региональными рынками присутствия заказчиков. Специфика нефтяного бизнеса, как основного заказчика инжиниринговых проектов «Энергомонтажа», такова, что решения принимаются в головных предприятиях, расположенных в Москве, а вот реализуются они уже на объектах в регионах. От того, как покажет себя инжиниринговая компания в части работ на региональных объектах по срокам, качеству исполнения работ, взаимодействию с персоналом региональных представительств заказчиков, зависит дальнейшая судьба компании-исполнителя. «Энергомонтажу» необходимо наращивать компетенции в этой области, иметь не только хороший референт-лист реализованных региональных объектов, но и добиться, чтобы эти проекты были прибыльными, а не ложились минусом на весь контракт. Ведь если рассматривать слабости компании, то все они связаны именно с управлением региональными проектами «Энергомонтажа», причем во всех значимых направлениях: доходности, управляемости, эффективном использовании как трудовых, так и материальных ресурсов.
Исходя из логики вышеизложенного, стратегия WO – слабости/возможности (mini/maxi) – была выбрана как наиболее целесообразная для дальнейшего развития компании «Энергомонтаж». Основной характеристикой данной стратегии является то, что компания использует возможности среды, преодолевая внутренние слабости.
В соответствии с концепцией SWOT-анализа стратегия WO – это стратегия развития. Поэтому необходимо сформировать стратегию развития региональных обособленных подразделений таким образом, чтобы минимизировать слабости компании. Для этих целей проектной группой был выбран один из наиболее актуальных инструментов современного стратегического бизнес-развития – система сбалансированных показателей. На основе теории BSC были выделены основные стратегические цели, которые стояли перед «Энергомонтажом» (табл. 12.2).
Таблица 12.2. Система сбалансированных стратегических целей «Энергомонтажа»
Было принято решение выстроить следующую иерархию подчиненности региональных подразделений: начальник производственно-технического управления, далее руководители макрорегионов, которым в свою очередь подчиняются обособленные подразделения, создаваемые непосредственно на объектах заказчика. Обособленное подразделение возглавляют в общем случае прорабы, если объект крупный, то в организационно-штатной структуре предусматриваются еще младшие прорабы.
Таким образом, управленческая функция сосредотачивается в головном офисе в Москве, а вот функция непосредственного оперативного управления работами на объекте и собственно производство работ по установке, монтажу и пусконаладке систем промышленного электрообогрева спускаются в регионы.
Можно выделить четыре функциональных блока работ, производимых непосредственно в региональном обособленном подразделении «Энергомонтажа» по монтажу и наладке системы электрообогрева:
1. Монтаж элементов системы электрообогрева непосредственно на поверхности объекта (трубопровода, резервуара, крыши).
2. Монтаж тепловой изоляции.
3. Монтаж системы управления электрообогревом.
4. По окончании монтажа производятся пусконаладочные работы, пробная эксплуатация и сдача объекта заказчику.
Помимо этого, есть еще два функциональных блока, связанных с организацией работ на объекте:
1. Руководство и взаимодействие с представителем заказчика на объекте.
2. Приемка, учет и хранение материалов, инструмента, иных товарно-материальных ценностей на объекте.
Далее, исходя из метода каскадирования, был проработан функционал руководителей макрорегионов:
1. Руководство макрорегионом в соответствии со стоящими перед «Энергомонтажом» стратегическими целями.
2. Соблюдение нормы рентабельности по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе.
3. Соблюдение сроков и качества исполняемых работ на объекте. Своевременное информирование руководства компании и инициация изменений в договор, если сроки продлеваются по вине заказчика.
4. Грамотное распределение персонала между объектами внутри макрорегиона, недопущение простоя по вине работодателя.
5. Обеспечение сохранности ТМЦ на объектах, недопущение перерасхода нормативно-сметной документации.
6. Формирование кадрового резерва из специалистов высокой квалификации по всем видам работ (не менее 40 % от штатной численности), обеспечение равномерной загрузки данного персонала на объектах заказчика в рамках макрорегиона.
Используя систему сбалансированных показателей как инструмент не только стратегического, но и оперативного управления, была разработана карта ключевых показателей эффективности для руководителей макрорегионов производственно-технического отдела, представленная в табл. 12.3.
Размер итоговой мотивационной выплаты по окончании проекта (далее МВ) каждого работника, занятого на работах по итогам работы на проекте, осуществлялся по формуле:
где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная при расчете себестоимости проекта в части ФОТ.
Ключевые показатели эффективности для прораба регионального обособленного подразделения «Энергомонтажа» на объекте заказчика аналогичны показателям руководителя макрорегиона, но сужены до работ по одному-двум проектам, которые возглавляет прораб.
Возвращаясь к SWOT-анализу и системе сбалансированных показателей, можно заметить, что исполнение всех задач по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе очень зависит от качества проектирования, осуществляемого инженерами-проектировщиками. При разработке системы вознаграждения по KPI для данной категории персонала возник ряд сложностей: проекты бывают разными по сложности, ошибки проектирования бывают устранимыми без последствий или критическими, для устранения которых на объекте уже необходимо задействовать дополнительные ресурсы (временные, человеческие и материальные).
Поэтому прежде всего было принято решение выработать понятие «нормо-листа проектирования», т. е. все проекты были оценены по сложности в единой системе оценки, а также произведен анализ трудозатрат всех проектировщиков на подготовку необходимой проектной документации и выведен средний показатель «нормо-время» за «нормо-лист». Также было введено понятие «критическая ошибка» – ошибка в проектной документации, допущенная по вине проектировщика (расчетная, неправильно подобранное оборудование, ошибки, допущенные по невнимательности, неверная схема и/или последовательность монтажа и т. п.), для исправления которых потребовалось привлечение других специалистов: контролера-эксперта в процессе нормоконтроля, профессионалов на объекте в процессе монтажа.
Далее были выделены три основных ежемесячных KPI для инженеров-конструкторов (табл. 12.4).
Окончательный расчет ежемесячной премии (мотивационной выплаты) инженеров-проектировщиков производился по формуле:
где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная расчетным путем, для каждой категории инженеров-проектировщиков (в силу специфики восприятия в компании существовали не ранги и грейды, а категории и разряды, что не меняло сути системы).
Результаты внедрения системы вознаграждения по KPI
Все вышеописанные KPI внедрялись одновременно, как система. Топ-менеджеры «Энергомонтажа» сразу отметили, что управляемость в регионах резко повысилась, они стали получать от руководителей макрорегионов полную картину того, что происходит в настоящий момент на объектах. KPI по рентабельности и загрузке персонала стали для руководителей региона действенным стимулом для набора людей непосредственно в регионах производства работ на объекте, заработал предложенный ранее вариант переброски персонала между объектами внутри региона, а не через Москву, что позволило сократить только командировочные затраты на 20 %. Сократились сроки реализации работ на объектах. Заинтересованность самих руководителей макрорегионов и прорабов в четком бюджетировании затрат на объекте позволила руководству «Энергомонтажа» контролировать все затраты по ходу реализации работ на объекте, а не списывать их по факту завершения проекта. Прозрачность системы KPI облегчила руководителям макрорегионов и прорабам решение вопросов не только аргументации собственного премирования, но и премирования рабочего персонала за выполнение задач в срок и с надлежащим качеством. Появление KPI по учету и сохранности товарно-материальных ценностей на объектах сократило количество прямых потерь, связанных с отсутствием необходимого оборудования и материалов в момент начала того или иного этапа работ и необходимостью допоставок/повторных поставок (за первые три месяца после введения системы KPI зафиксировано всего три случая недостачи на объектах, далее этот показатель сохранялся на прежнем уровне). Сроки укомплектования необходимым и достаточным персоналом региональных обособленных подразделений сократились на 15 рабочих дней.
Система премирования инженеров-проектировщиков по KPI дала не менее впечатляющие результаты. Прежде всего люди стали четко понимать, какие показатели влияют на размер их премии,