Глава 15Применение сдельной и сдельно-премиальной системы оплаты труда
Достаточно распространенной системой для производственного персонала является сдельная или сдельно-премиальная система оплаты труда.
При прямой сдельной оплате труда зарплата рассчитывается исходя из количества продукции, работ, услуг, которые выработал работник, и сдельных расценок, установленных в организации (ст. 150 ч. 2 ТК РФ). При всех плюсах сдельной системы оплаты труда (простота, прозрачность, мотивация на результат) она имеет ряд существенных недостатков:
1. Отсутствие мотивации на выполнение качественной работы.
2. Сотрудники отдают предпочтение выпуску деталей, имеющих более высокие расценки.
3. «Дедовщина» – ситуация, при которой невыгодные заказы отдаются новеньким, часто молодым рабочим, в результате возрастает их текучесть.
Поэтому сегодня в рабочих профессиях в основном используется сдельно-премиальная система. При такой системе оплаты труда помимо суммы, рассчитанной в соответствии с выработкой рабочего, начисляется премия при условии, что сотрудник выполнил определенные показатели, например перевыполнил план, сэкономил материалы, внедрил рацпредложение. При этом размер премии может уменьшаться до нуля в случае выявления брака или нарушения трудовой дисциплины.
На заводе Х в цехе применяется сдельно-премиальная система оплаты труда. Изготовление детали 1 стоит 50 руб. за штуку, а изготовление детали 2 – 100 руб. В компании утверждено Положение о премировании. За производство продукции без брака сотруднику назначается премия в размере 10 % зарплаты.
За месяц Сергей В. изготовил 100 деталей 1 и 100 деталей 2 без брака. Его заработок составил: 22 000 руб. (100 шт. × 50 руб. + 100 шт. × 100 руб.) × 1,1 = 16 500 руб.
При работе в бригаде часто применяется КТУ – коэффициент трудового участия (чаще всего от 0,8 до 1,2). КТУ определяет бригадир или мастер.
Систему вознаграждения в сфере продаж, когда продавец или менеджер по продажам получает процент от объема продаж, называют сегодня по-разному: комиссия или оплата по KPI (в качестве KPI в данном случае выступает объем продаж). Но если у продавца отсутствует оклад или он получает гарантированный законом минимальный размер ЗП, который варьирует в разных регионах, а остальную часть только в виде процента от выполненных продаж, то такую систему также можно отнести к сдельной и при наличии дополнительных премий – к сдельно-премиальной системе оплаты труда.
В крупной торговой сети продавец магазина получает гарантированный минимальный размер ЗП, установленный законом, а остальную часть в виде комиссии (%) от проданных им товаров. При этом 75 % комиссии от продажи товара идет сотруднику, который его продал, а 25 % – в премиальный фонд, который распределяется директором магазина (он назначает премии сотрудникам). В магазине все товары делятся на четыре группы по маржинальности: «черная техника» (hi-fi-оборудование: музыкальные центры, телевизоры; названы так за цвет корпуса), «белая техника» (кухонная: холодильники, стиральные машины и мелкая бытовая техника; также названы по цвету), цифровая техника и аксессуары, товары для развлечений. Он также меняется в зависимости от того, какую группу товаров компании выгоднее в данный месяц продвигать. Размер комиссии сотрудника зависит от того, что именно он продал. В результате применения такой системы объемы продаж в магазине выросли.
Глава 16Повышение результативности и лояльности сотрудников – две составляющие, влияющие на рост прибыли
Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
Повышение результативности сотрудников – одна из основных задач департамента управления персоналом. Лидирующие компании идут двумя путями: через внедрение эффективной дифференцированной системы оплаты труда – грейдов и системы вознаграждения по KPI (ключевым показателям эффективности). Система грейдов позволяет убрать несоответствия в окладах, достичь внутренней справедливости, выстроить прозрачную и понятную систему профессионального и карьерного роста, удержать ценных сотрудников в компании и в дальнейшем повысить результативность сотрудников. Эффект от внедрения грейдов отсроченный: предприятие может получить его через один-два года после внедрения. Для выплаты переменной части заработной платы (ЗП) компании применяют систему вознаграждения по целям и KPI. Данная система позволяет повысить результативность сотрудников в краткосрочном периоде, а при правильном внедрении обеих систем компании получают синергетический эффект – рост прибыли всего бизнеса.
По результатам исследований, проводимых Worldatwork (крупнейшей ассоциацией, занимающейся анализом систем компенсации и обучением их применения), было выявлено, что все большее количество компаний не «размазывают» ЗП по всем сотрудникам, а внедряют дифференцированную систему, в которой доход сотрудника зависит от результативности его работы. Таким образом, годовой доход высокорезультативного сотрудника может быть в два раза больше, чем низкорезультативного.
Исследования подтвердили правомерность и справедливость такой системы, поскольку обнаружилось, что высокорезультативные сотрудники приносят компании примерно на 90 % больше пользы, чем низкорезультативные.
Например, одна из американских производственных компаний использует 3 % от базового фонда оплаты труда (ФОТ) для вознаграждения всех сотрудников и 0,5 % для вознаграждения высокорезультативных. Хороший годовой бонус или повышение базового оклада получают сотрудники с оценками outstanding (выдающиеся) и exceeds (превышающие стандарты). Причем ранжирование сотрудников проводится в соответствии с квотами:
• 10 % – выдающиеся;
• 30 % – превышающие стандарты;
• 55–60 % – полностью отвечают стандартам;
• 0–5 % – не отвечают стандартам.
Даже в период кризиса (при недостижении плановых значений прибыли) высокорезультативные сотрудники получают бонусы (или их зарплата увеличивается). Если при снижении прибыли им не выплачивать бонусы, то их мотивация снижается, что негативно отражается на результатах бизнеса. Получается замкнутый круг: бонусы не выплачиваются, потому что нет прибыли, а прибыли нет, потому что сотрудник не работает эффективно, так как ему не выплачиваются бонусы.
Чтобы выплачивать таким сотрудникам премии даже в трудный период (при прибыли ниже нормативной) компания должна создать резервный фонд. В целом такая политика ведет к росту результативности всех сотрудников и снижению текучести высокорезультативных.
Встает вопрос: как измерить результативность сотрудников? Самый надежный и прозрачный, а значит, наиболее объективный способ – внедрение системы PM (performance management), которая включает оценку результативности сотрудников и выплату им вознаграждения по KPI.
Однако, как показали исследования, не только внедрение этой системы способствует росту результативности сотрудников. В 2013 г. Institute for Corporate Productivity (ICP) провел исследования с целью выявления подходов в системе менеджмента, ведущих к успеху бизнеса [10]. Обнаружились существенные отличия в применяемой системе менеджмента PM в высокорезультативных компаниях (HPOs, High Performers) от низкорезультативных (LPOs, Low Performers) (в тех и других компаниях применялась система вознаграждения по KPI). Причем в обзор были включены также российские компании.
Как выяснилось, высокорезультативные организации в отличие от низкорезультативных придерживаются следующих принципов.
1. В HPOs-компаниях определены стратегические цели и направление развития бизнеса. При этом проведена декомпозиция[6] стратегических целей на уровень тактических и оперативных. Кроме того, отличаются подходы к развитию и обучению сотрудников. Например, HPOs развивают компетенции, которые необходимы для достижения стратегических целей.
2. В HPOs-компаниях поддерживается диалог и эффективные PM-коммуникации. Руководителей обучают коучингу, навыкам обеспечивать обратную связь, проводить оценку результативности, обсуждать с подчиненными цели, причины неэффективности и т. д.
3. HPOs продвигают в коллективе всеохватность, вовлекая сотрудников в процессы PM на всех уровнях. Руководители сами разрабатывают цели и KPI, в разработку целей отделов вовлекают рядовых сотрудников. В командах идет обсуждение целей, лучшие идеи на всех уровнях интегрируются и вносятся в карту целей (внутренний документ компании) соответствующего подразделения и компании.
4. HPOs работают над повышением лояльности сотрудников компании.
Остановимся подробнее на четвертом факторе, а именно повышении лояльности. Десятки исследований подтвердили взаимосвязь между лояльностью сотрудников и результативностью их работы. По результатам исследований, проведенных Worldatwork, следующие факторы влияют на повышение лояльности сотрудников компании.
1. Применение справедливого вознаграждения как материального (объективное на основе измерения KPI), так и нематериального (признание заслуг).
2. Наличие возможности карьерного и профессионального роста.
3. Применение льгот по типу «шведского стола», т. е. возможность выбрать те или иные льготы для сотрудника.
4. Индивидуальный подход, внимание, вовлеченность, возможность заниматься интересным проектом. Так, в компании Google проектировщикам специально выделяют 20 % времени на разработку собственных проектов, вызывающих наибольший интерес.
5. Ежегодные встречи операционного директора (СOO, Chief Operating Officer) с каждым высокорезультативным сотрудником для обсуждения его ожиданий, касающихся вариантов вознаграждения. Кроме финансовых, обсуждаются также другие ценности сотрудника (например, гибкий рабочий график).
6. Создание кросс-функциональных команд результативных сотрудников, которые могут обсуждать и решать текущие проблемы, разрабатывать рекомендации и презентовать их высшему руководству. Такие встречи с обсуждением не только текущих проблем, но и стратегического развития компании мотивируют высокорезультативных сотрудников, так как это дает им возможность реализовать свой творческий потенциал и навыки управления проектами. Таким образом, сотрудники имеют возможность поднять свой статус и репутацию, работая не только в своей рабочей группе, но и на уровне компании, а также повысить удовлетворенность работой, выполняя не только рутинный однообразный функционал.