Если новая программа, разработанная Питером, не будет работать – причем быстро, – то у компании будут серьезные неприятности.
Питер знает, что его идея хороша, но она все же является совершенно новой и непроверенной. В случае неудачи у него не будет времени на поиск причин и внесение поправок. Программа должна работать без промедления.
Чтобы защитить себя и компанию на случай возникновения проблем с новой программой, Питер разработал альтернативное решение – менее новаторское и скорее всего менее эффективное, чем опорный план, – которое могло бы послужить в качестве временного варианта.
Если опорный план не удастся, то проблема по меньшей мере будет под контролем.
Впоследствии можно провести дополнительные исследования, чтобы выяснить причины провала и предпринять дальнейшие шаги, которые сделают возможной успешную реализацию проекта.
Когда любые планы или идеи оказываются несостоятельными, участники могут легко впасть в депрессию и сдаться. Мы должны быть готовы к неудачам, которые время от времени могут случаться.
Андреа была подавлена и обескуражена. Она была уверена в том, что ее предложение решит проблему, однако все ее усилия не дали результата. «Я неудачница, – подумала Андреа. – Я просто неспособна преодолевать такие трудности».
С подобным отношением к данной проблеме Андреа может не только надолго остаться глубоко несчастной, но и не найдет альтернативных способов решения задачи.
Мы должны принять как должное, что время от времени можем терпеть неудачу, и в этом нет ничего зазорного. Ободряющий монолог-самовнушение поможет нам принять случившееся как неизбежное при испытании чего-то нового и продолжить осваивать новую для себя территорию.
Нам следует помнить обо всех своих успехах, которыми мы можем гордиться (а им нередко предшествовали неудачи) и постоянно утверждать, что делали это раньше и можем сделать снова.
Неудача – это временное явление. Мы преодолевали их в прошлом, сможем преодолеть их и в будущем.
Руководители любого уровня несут двойную ответственность. Они должны быть готовы к неудачам своих подчиненных; а рано или поздно они случаются. Иногда бывает трудно побороть искушение объявить этому человеку выговор или, хуже того, уволить. Но поспешные действия могут привести к потере или деморализации потенциально хорошего специалиста.
Один из менеджеров среднего звена компании IBM допустил серьезную ошибку в своих расчетах, которая обошлась компании более чем в 100 тысяч долларов. Когда его вызвали в кабинет Томаса Уотсона – человека, превратившего компанию в гиганта, которым она сегодня является, – он ожидал увольнения. «Это полностью моя вина, – сказал менеджер председателю правления, – и, полагаю, вы хотите со мной распрощаться».
«Ерунда, – ответил Уотсон, – я всего лишь инвестировал 100 тысяч долларов в ваше обучение. Извлеките из этого урок и возвращайтесь к работе».
Каждый руководитель должен понимать: чтобы подчиненные могли расти, им необходимо дать право на ошибку. В противном случае они будут бояться любых новых, креативных или просто необычных подходов к работе.
Сказанное не означает, что мы должны игнорировать неудачи, ошибки или неудовлетворительные результаты работы лишь для того, чтобы сохранить высокий моральный дух персонала.
Задача руководителя – научить подчиненных быть успешными.
Предлагаем вам шестишаговый подход Дейла Карнеги, позволяющий восстановить высокую результативность труда.
• Найдите общий язык
Прежде всего вы должны попытаться найти точки соприкосновения с человеком, с которым вы работаете. Добейтесь взаимопонимания, представляющего собой резервуар доброй воли и взаимного доверия, который наполняется в течение длительного периода доброжелательного отношения. При встрече постарайтесь сначала приободрить собеседника, устранить напряженность и беспокойство. Помогите ему почувствовать себя комфортно. Будьте чутки и тактичны, а затем переведите разговор на волнующий вас вопрос.
• Смягчите удар
Постарайтесь подбирать мягкие выражения, чтобы избежать резкости и не вынуждать человека занимать оборонительную позицию. Найдите комфортный способ перейти от установления взаимопонимания к проблеме, которую необходимо обсудить.
Вместо того чтобы сказать «это неправильно», смягчите свой комментарий, сказав что-нибудь вроде: «Я вижу, что вы уже близки к решению проблемы, могу ли я предложить…». Затем поясните, как можно улучшить ситуацию.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на человеке
Сейчас для нас главное – сосредоточиться на проблеме, а не на человеке. Исключите личные местоимения и отделите проблему от человека. Неправильным было действие, а не человек, который его совершил. Надо дать человеку возможность объяснить, что произошло, и сообщить ему все, что вам известно о проблеме. Вы должны внимательно слушать, чтобы понять и решить, берет ли человек на себя ответственность или обвиняет во всем других. Ваша цель – собрать факты и информацию, чтобы суметь точно сформулировать проблему и причину ее возникновения.
Постарайтесь ослабить защитную реакцию, задавая вопросы и не делая поспешных выводов. Так вы сможете взглянуть на ситуацию под разными ракурсами и выявить первопричину проблемы.
• Вместе изучите возможные варианты
Цель данного шага – исправить проблему, снизить вероятность повторения ошибки и восстановить нормальную работоспособность персонала. На данном этапе следует также продумать способ предотвращения повторного возникновения проблемы. Поощряйте обратную связь. Следует по-разному разговаривать с работником, который принимает на себя ответственность, и работником, который избегает ее и обвиняет во всем других. Ответственного сотрудника можно поощрять к поиску способов исправить ситуацию – задавая вопросы, слушая и обучая. Его можно привлечь к анализу проблемы и к процессу выработки решения. Как правило, если человек принимает участие в принятии решения, то он с большей готовностью будет его выполнять. Что касается работника, который обвиняет во всем других, то руководитель прежде всего должен напомнить ему о требуемых результатах и научить брать на себя ответственность, чтобы впоследствии иметь возможность призвать его к ответу.
Убедитесь в том, что вас правильно понимают, и постарайтесь прийти к согласию.
Добейтесь лояльности
Теперь в центре вашего внимания – человек. Очевидно, работник, который совершил ошибку, в той или иной степени чувствует себя неудачником и скорее всего в следующий раз будет менее уверен в своих силах. Поэтому руководитель должен помочь подчиненному взглянуть на ситуацию под иным углом.
Работника необходимо заверить в его важности и ценности для организации, а также в поддержке и одобрении со стороны руководства. Человек должен выйти из кабинета с мотивацией к достижению оптимальной эффективности в своей работе, ощущая прочную связь со своей организацией. Он должен взять на себя обязательство вновь достичь высокого уровня эффективности, а организация – выразить заинтересованность в успехе своего сотрудника.
Напомните об ответственности
Работник должен покидать кабинет руководителя, хорошо осознавая ответственность за свою работу и понимая, чего от него ждет компания.
Иногда выясняется, что работник не очень готов к выполнению определенной задачи, реализации конкретного проекта или работе в том или ином отделе. Возможно, понадобится изучить его сильные стороны, интересы и цели, чтобы подыскать для него более подходящее место внутри компании.
Несправедливо как по отношению к работникам, так и к компаниям обрекать людей на постоянное ощущение того, что они никогда не смогут добиться успеха.
Единственное разумное решение после безуспешных попыток научить человека давать необходимые результаты – это освободить его от этих обязанностей.
Так не бывает, чтобы все наши попытки неизменно оказывались успешными. Радость победы всегда немного отдает горечью поражений. Но если мы будем конструктивно преодолевать неудачи, то зачастую сможем превратить их в успех.
Когда Ли Якокка был уволен из автомобильной компании «Ford Motor Company», то опустился на низшую ступеньку своей карьеры. Все хорошо знают, как он сумел обернуть свое поражение в победу, возглавив «Chrysler». В своей автобиографии он рассказал о том, что, приступив к новой работе, сразу же столкнулся с вероятностью еще более сокрушительного поражения. Компания «Chrysler» была на грани банкротства. Менее выдающийся руководитель, возможно, немедленно отказался бы от такой работы, чтобы избежать повторения неудачи.
Но благодаря новаторскому мышлению и настойчивости Якокка смог противостоять кризису и одержал победу.
Дон, далеко не самый посредственный музыкант, мечтал стать известным скрипачом. Закончив престижную Джуллиардскую музыкальную школу, он принял участие в нескольких конкурсах, но так и не смог добиться на них успеха. После многих лет учебы Дон осознал, что при неплохой игре на скрипке ему все же чего-то не хватало, чтобы забраться на самую вершину. Он мог бы довольствоваться малым и войти в состав симфонического оркестра. Эта работа обеспечила бы ему стабильную занятость и позволила бы использовать его талант. Однако Дон хотел быть первым, а не просто одним из множества музыкантов.