Инструкция по применению маркетинга на предприятии малого и среднего бизнеса
Рассмотрим несколько типовых ситуаций с планированием маркетинга на предприятии.
1. Компания, где работает маркетинговая система. Собственно, именно такую компанию берут в пример западные учебники маркетинга. Задачи маркетинга ясны и расписаны по полочкам. От сотрудников требуется только планомерно им следовать и модифицировать в соответствии с текущими задачами. Чтобы понять, как работает маркетинг в такой организации, достаточно изучить курс МBА.
2. Компания имеет кусочные использования маркетинга на практике, солидное место на рынке, достаточный отдел маркетинга и собирается наладить систематический маркетинг на предприятии. В этом случае оптимальный путь – нанять консалтинговую компанию или директора по маркетингу соответствующей квалификации. Внедрение маркетинга в этом случае будет происходить по разработанной процедуре. Консалтинговым компаниям проще настраивать систему полностью, т. е. начинать разработку с нуля – от постановки целей, задач, разработки организационной структуры, систем финансового планирования и бюджетирования и т. д.
3. Компания не имеет отдела маркетинга или на ней работает маркетолог с не до конца определенным кругом задач, но директор справедливо считает, что маркетинг может дать компании гораздо больше пользы, чем сейчас. Для них в основном и предназначена вся эта книга, а значит, и инструкция, изложенная в этой части.
4. Руководство компании не считает маркетинг вообще необходимым для своего бизнеса, так как довольно теми клиентами, которые у них есть, или же поддерживает связи с клиентами исключительно «неформальным» способом. В этой ситуации, возможно, компании пригодится один сотрудник, слегка разбирающийся в вопросах маркетинга или рекламы. В его обязанности будет входить организация мероприятий для сотрудников и клиентов, размещение каких-то модулей в прессе (ну должна же у солидной компании быть реклама). Целесообразно назначать на эту должность любовниц или хороших подруг собственной жены. Особых знаний не потребуется, а солидность определенную придаст, да и при деле будут… в свободное от основных обязанностей время.
5. Компания молодая или еще не сложившаяся. Основная ее деятельность сейчас связана с разработкой или выводом на рынок новой продукции. Это как раз тот случай, когда осваивать маркетинг нужно срочно руководителям, обычно по совместительству разработчикам. Им тоже подойдут инструкции, описанные ниже.
Попробуем сформулировать основные задачи, стоящие перед руководителями организаций в третьем и пятом случаях. Маркетинг в компании уже есть. Это значит, что процесс «Закупка – Доставка – Производство – Хранение – Распределения – Продажа – Сервис» на предприятии работает. А значит, функция маркетинга выполняется. Все, что нам необходимо, – внести изменения, ведущие к улучшению результатов.
По-хорошему, сначала мы должны исследовать, с какими проблемами сталкивается наша компания, какими возможностями она обладает, что ей угрожает. После этого можно наметить некоторые направления, в которых можно двигаться дальше, и под эти идеи разработать план реализации.
То, что мы сейчас описали, напоминает классическое описание маркетинговой деятельности, только скомканное и частичное. Это неслучайно. Если у вас нет громоздкой готовой маркетинговой системы, то вам незачем придумывать массу ненужных вещей, таких как «миссия», «стратегические цели» и т. п. Вам просто нужно выбрать тактические действия, которые могут при их внедрении дать хороший результат. Основной момент – эти действия должны исходить из учета потребностей клиентов. В этом и заключается основа маркетингового подхода. По мере реализации тактических действий вы обнаружите, что самые удачные из них становятся стратегическими. Возможно, через какое-то время вам захочется четко сформулировать и свою миссию. Что ж, тогда вы найдете новые руководства для управления маркетингом на вашем предприятии. Пока же предлагаем вам реализовать схему маркетингового планирования, представленную на рис. 8, и повторять ее до тех пор, пока не почувствуете готовности к большей системности.
Небольшие пояснения к схеме. Центральным звеном в ней является блок «стратегический анализ», а целью – построение и реализация внутреннего бизнес-плана. Методика проведения стратегического анализа будет изложена в разделе «Стратегический анализ – ключевой маркетинговый инструмент руководителя», а все принципы бизнес-планирования маркетинговой деятельности – в разделе «Маркетинговое бизнес-планирование»; соответственно в разделе «Исследования, необходимые и достаточные для принятия верных решений» рассматриваются те вопросы исследований, которые не встречались в главе 3.
Рис. 8. Маркетинговое планирование малого и среднего предприятия
Исследования, необходимые и достаточные для принятия верных решений
Проблемы руководителя заключаются в том, что до него не доходит информация о реальном положении дел на рынке. В крупных организациях это связано с тем, что обычно по иерархии поднимают людей, умеющих угождать вышестоящему начальству, угадывать их желания, решать проблемы на своем уровне, не поднимая их выше, замыкать на себя своих подчиненных, уметь вести офисные войны. Очень редко ценятся такие качества, как умение говорить правду, видеть недостатки, говорить о них, обсуждать и искать решения на высшем уровне, если это связано с системной ошибкой. Чаще всего такие люди, имея в организации статус «классного специалиста», делают карьеру гораздо медленнее, чем те, кто умеет найти подход к вышестоящему начальству, оберегая его комфорт. Увы, даже если вы с этим не согласны, в большинстве случаев это так, можете понаблюдать сами или поискать многочисленные примеры в деловой литературе.
Чем больше уровней в организации, тем лучше вышестоящее руководство изолировано от рынка. Уровни обычно фильтруют плохие новости и пропускают наверх только хорошие. Когда все начинает идти плохо, руководитель часто узнает об этом последним. Именно поэтому за последние десятилетия в деловых кругах сложилось устойчивое мнение, что успешная компания должна иметь не более четырех уровней управления. Для того чтобы максимально приблизить руководителей крупных транснациональных корпораций к рынку, приходится идти на множество ухищрений. Именно об этих ухищрениях говорят популярные концепции лидерства, HR – управления человеческим ресурсом и т. п.
Но даже если вы директор небольшой компании, обольщаться не стоит. Ваш взгляд уже отодвинут от рынка, поскольку основная ваша деятельность – управление компанией: решение финансовых, организационных вопросов, утрясание мелких делишек с чиновниками, поиск компромиссов между своими ведущими менеджерами и другая рутина. Если учесть, что психологически любой коллектив больше семи человек начинает делиться на группы не больше семи человек и возникает необходимость управлять групповыми процессами, то вы получите представление о максимальном размере компании, где руководитель еще в состоянии сам следить за рынком.
При этом мы ни в коем случае не ставим под сомнение ваш профессионализм. Более того, в силу статуса руководитель общается с гораздо большим количеством людей и даже получает гораздо больше информации, чем рядовой сотрудник. Но эта информация идет единым сплошным потоком, оставляя очень много «серых», «белых», «слепых» пятен, зон, про которые вы получаете однобокую информацию, сильно улучшенную, темы, которые от вас просто скрывают.
Руководители традиционно идут несколькими путями выхода из этого круга информационной неосведомленности.
1. Доверяют своей интуиции и только на основе ее принимают решения.
2. Хватаются за решение тактических вопросов, упуская общее руководство.
3. Вырабатывают в себе привычку анализировать, сопоставлять и систематизировать информацию.
4. Разумно походят к балансу между сбором, анализом информации и опоре на свою интуицию при принятии окончательных решений о выборе стратегий.
Попытка усиленно собирать информацию – это скорее невротическая реакция на ее обилие. Современные компании тратят на маркетинговые исследования значительные средства.
Но оправдывает ли массированный сбор данных затраченные на это ресурсы? Очень часто нет. Как показывают современные психологические исследования, это, в частности, обусловлено тем, что все традиционные методы исследования основаны на той или иной форме простого сбора клиентской информации, которая в дальнейшем интерпретируется на основании предыдущего опыта и представлений тех менеджеров, которые непосредственно связаны с распространением соответствующего продукта. В процессе этого анализа представления менеджеров оказывают доминирующее влияние на анализ получаемой информации, часто приводя к недостоверным выводам.
Кроме того, при планировании маркетинговых исследований нужно ставить себе четкую цель: каждая полученная цифра или факт должны быть использованы для выработки конкретного решения.
И обратите пристальное внимание на сбор вторичной информации. Рынок становится все более насыщенным и конкурентным, а значит, его игроки не только заняты сбором и анализом информации, но и активно делятся ею с целью влияния на потребителей. Если многие консалтинговые компании черпают данные для своих аналитических отчетов из открытых источников, то любой компании полезно пользоваться этим источникам всегда, прежде чем решаться на любые другие виды исследований.
Методы исследований
Можно выделить следующие методы и инструментарий, которые используются для сбора информации о клиентах, каждый из которых подходит для разных типов ситуаций, продуктов и решения различных типов маркетинговых задач.
• Наблюдение.
• Эксперимент.
• Опрос.
• Корреляционное исследование.
1. Наблюдение представляет собой метод сбора информации посредством систематического описания поведения наблюдаемых.
Наблюдение может проводиться как открыто, так и скрытно. Поскольку осведомленность объекта исследования о нахождении его под наблюдением может повлиять на его поведение и в этом случае может расцениваться как установление с ним контакта, на практике, как правило, проводятся скрытые наблюдения. При этом в качестве орудия исследования используются скрытые камеры и специальные зеркала.
К достоинствам этого метода относятся, во-первых, его простота и, следовательно, относительная дешевизна, а во-вторых, исключение искажений, вызываемых контактами объектов с исследователями.
Основной недостаток состоит в том, что он не позволяет однозначно установить внутренние мотивы поведения объектов наблюдения и процессы принятия ими решений, а следовательно, они могут быть неправильно истолкованы наблюдателями. Кроме того, наблюдение как метод исследования не может распространяться на разные ситуации, т. е. не может гарантировать получение достоверных данных. Поэтому обычно наблюдение применяется в основном при проведении исследований, носящих предварительный характер, направленных на конкретизацию проблем, стоящих перед исследователями.
2. Эксперимент представляет собой метод сбора информации по установлению причинно-следственных связей путем изменения одних условий и фиксирования других условий.
Целью эксперимента является, как правило, установление причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов. Для обеспечения достоверности результатов эксперимента значения всех факторов, кроме исследуемого, должны оставаться неизменными. При необходимости исследования нескольких факторов может потребоваться серия экспериментов.
К достоинствам этого метода относятся прежде всего его объективный характер, возможность установления причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов, а также выделение отдельных переменных в качестве причин определенного явления.
Недостатки заключаются в трудности контроля над всеми факторами маркетинга в естественных условиях, с одной стороны, и сложности воспроизведения обычного поведения человека в лабораторных условиях – с другой. Проведение эксперимента сопряжено, как правило, с гораздо большими издержками, чем наблюдения, особенно при необходимости исследования нескольких факторов маркетинга. Кроме того, в условиях проведения эксперимента часто нет возможности использовать результаты исследования в других условиях работы.
3. Опрос, под которым понимается метод сбора информации путем установления контактов с объектами исследования. В качестве орудия исследования методом опроса используется анкета, представляющая собой вопросник, предусматривающий фиксацию ответов.
Достоинство этого метода состоит прежде всего в практически неограниченной области его возможного применения. Так, этот метод позволяет получить данные не только о текущем поведении объекта, но и предположительно о его поведении в прошлом и намерениях в будущем.
К недостаткам относятся относительно большая трудоемкость и значительные затраты на проведение опросов, а также возможное снижение точности полученной информации, обусловленное неправильными или искаженными ответами.
Причины возможного искажения информации следующие:
• отказы опрашиваемых участвовать в опросе;
• неискренность или пристрастность опрашиваемых;
• неискренность или пристрастность интервьюера;
• неадекватные технологии подготовки вопросников;
• некорректно составленные вопросы;
• труднодоступность некоторых категорий опрашиваемых может привести либо к значительному росту трудоемкости сбора данных в связи с необходимостью совершения повторных попыток интервьюера вступить с ними в контакт, либо к смещению результатов опроса в связи с недостаточно полным охватом этой категории опрашиваемых.
4. Корреляционное исследование занимается получением статистически обоснованного анализа взаимосвязи между двумя переменными. Фактически этот тип исследований статистически показывает и доказывает, как информация относительно поведения переменной А влияет на поведение переменной В. Этот тип исследований, однако, применяется достаточно в ограниченных областях маркетинговых исследований, так как не всегда удается статистически описать причинно-следственные связи между переменными. С другой стороны, когда взаимосвязи между переменными носят нелинейный характер, такой тип исследования не является адекватным.
Инструменты исследований
Все инструменты исследований можно разделить на количественные и качественные. Количественные предполагают последующую статистическую обработку, а качественные проводятся для сбора неформализованных данных с целью последующего анализа. Характер инструмента зависит исключительно от методологии его использования. Например, простое анкетирование в зависимости от задачи может давать как количественные показатели, подвергаемые в дальнейшем статистической обработке, так и неформализованные мнения.
Анкета является гибким инструментом опроса и обеспечивает хорошие условия для статистического анализа полученных данных. Для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками, последовательностью. Так, исследователи могут проводить как открытый, так и скрытый опрос.
При открытом опросе используются формулировки вопросов, ясно отражающие его цель. Преимущество такого опроса состоит в возможности исключить трактовки опрашиваемым вопросов, не соответствующих целям исследования. Основным недостатком является стремление опрашиваемого в ряде случаев избежать откровенного ответа и прежде всего на вопросы личного характера.
Скрытый опрос позволяет избежать отмеченного выше недостатка, повысить степень искренности ответов, но может привести к нежелательным смещениям в ответах в связи с неправильной трактовкой опрашиваемым заданного вопроса.
В зависимости от формы различают два типа вопросов: открытые и закрытые.
Закрытые вопросы предоставляют опрашиваемому набор альтернативных ответов, из которых он должен выбрать один или несколько, наилучшим образом отражающие его позицию. Эти вопросы могут требовать однозначного ответа («да» или «нет») или предоставлять множественный выбор.
Открытые вопросы предпочтительней при предварительных исследованиях, направленных на выяснение характера проблемы. Их недостаток состоит в том, что возникают трудности перед исследователем при анализе ответов из-за расхождений оттенков слов и выражений и невозможности их однозначной интерпретации. Поэтому на практике наибольшее распространение при проведении маркетинговых исследований нашли закрытые вопросы. Как показывает практика, качество анкеты зависит от способа ее разработки.
Фокус-группы – самый распространенный метод качественных исследований в маркетинге, представляет собой групповое целенаправленное интервью, проходящее в форме групповой дискуссии и ориентированное на получение от ее участников «субъективной информации» о том, как они воспринимают различные виды практической деятельности или продукты этой деятельности.
На содержательном уровне это может быть что угодно: например, материалы средств массовой коммуникации, собственно реклама, конкретные товары, различные услуги, программы. С помощью тестирования в фокус-группах производители создают новые торговые марки. Потратив несколько тысяч долларов на исследования, компании экономят сотни тысяч, которые могли быть потрачены на красивые, но ошибочные идеи.
Фокус-группа представляет собой модель существующих или потенциальных потребителей тестируемого товара. Под руководством специалиста-модератора участники группы обсуждают предложенный товар, торговую марку и способ ее продвижения, высказывают свои положительные или отрицательные оценки. Фокус-группа показывает общее отношение потребителя к предлагаемым продуктам, марке или идее (приятие/неприятие и мотивы). Однако не рекомендуется на основе этих данных выводить процентные соотношения и другие численные показатели. Для этого после фокус-группы лучше провести количественное исследование (анкетирование).
Для проведения фокус-групп участников подбирают по демографическим параметрам, по полу, по уровню дохода, по другим признакам, влияющим на потребительский выбор. Для «чистоты эксперимента», как правило, образуют две возрастные группы (25–35 лет и 36–45 лет), чтобы избежать эффекта влияния мнения старшего. С той же целью при отборе «отсекаются» работники сферы торговли и сотрудники предприятий, выпускающих продукцию данного вида.
Основные этапы процедуры фокус-групп:
• определение места и времени проведения фокус-групп;
• обеспечение необходимого технического оснащения;
• выработка критериев отбора участников;
• подготовка порядка следования вопросов;
• выбор методических приемов в зависимости от планируемого уровня обсуждения полученной информации;
• подготовка материалов, необходимых для использования конкретных методик;
• обработка и интерпретация данных;
• представление результатов в заранее оговоренных формах.
Длительность фокус-групп в зависимости от цели исследования колеблется от 1,5 до 3,5 часа. Как правило, для их проведения выбирается время, наиболее удобное для респондентов.
Участие в группе – это довольно интенсивная умственная нагрузка для участников, поэтому очень важно, чтобы они пришли на дискуссию отдохнувшими, успокоенными и даже сытыми. Стандартное количество участников фокус-группы 7–9 человек (меньше – зауженный спектр мнений, больше – потеря контроля над проведением дискуссии).
Критерии отбора участников для фокус-группы определяются целями исследования и зависят от множества факторов конкретной ситуации: социально-демографических, статусных, материальных, психологических, культурных, исторических и др.
Однако, как показывает современный опыт, фокус-группы часто не являются эффективными методами работы и сбора клиентской информации, так как:
1) анализ полученных данных часто осуществляется под влиянием предыдущего опыта менеджеров, их ожиданий относительно потребления того или иного продукта;
2) фокус-группы не являются репрезентативными, поскольку выборка людей не соответствует общей динамике рыночного потребления соответствующего типа товаров;
3) когда речь идет о создании новых типов продукции, практика показывает, что фокус-группы не являются достаточно эффективным инструментом для выявления новых типов потребностей клиентов, особенно если речь идет о таких типах товаров, спрос на которые трудно оценить или история потребления которых не имеет способов точной оценки и анализа.
Как правило, для того чтобы привлечь участников к опросам или на фокус-группы, им предлагается некоторое вознаграждение. При простых опросах это может быть подарок, при более сложных и объемных по времени – денежное вознаграждение. Подбор необходимой выборки является масштабной задачей, и поэтому ее чаще всего доверяют специализированным компаниям. При этом встает вопрос контроля качества работы, соответствия приглашаемых респондентов целевой аудитории.
Для некоторых наиболее обеспеченных категорий потребителей денежные вознаграждения не являются решающим стимулом для участия в различных обследованиях. Кроме того, некоторые вопросы, носящие личный характер, люди не готовы обсуждать на группе. Для того чтобы получить в этих случаях информацию, используются индивидуальные глубинные интервью. Проводятся они, по возможности, профессиональными психологами и могут служить источником информации о глубинных мотивах и потребностях.
Самое сложное при организации индивидуальных интервью – получить доступ именно к нужным респондентам. И опять же стоит вопрос о дальнейшем анализе полученных данных.
Позиционирование продукта
Общая концепция позиционирования, впервые обоснованная Дж. Траутом и Э. Райсом, предполагала, что в условиях избыточного предложения потребитель не способен эффективно воспринимать очередной новый товар или услугу. Для того чтобы потребитель смог зафиксировать в своем сознании новый продукт, необходимо освободить для него место. При этом желательно обобщить мнение потребителя обо всех остальных продуктах, сделав их мало отличимыми друг от друга. Если после этого новый продукт будет существенно отличаться от этой единой группы, то он окажется один на «расчищенной территории» и останется в сознании потребителей.
Таким образом, позиционирование – это прежде всего борьба за сознание потребителя посредством инструментов маркетинга. Однако товар может успешно дифференцироваться и по качествам, которые значительно выделяют продукт, но на самом деле не имеют отношения к созданию конкурентного преимущества. Ясно, что многие компании создают и рекламируют реальные конкурентные преимущества, дифференцирующие их продукцию, и все же качество формирования образа продукта и выбранные для этого маркетинговые средства не менее важны, чем его реальные достоинства.
Окончательный результат позиционирования товара или услуги – успешное создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта: простого и четкого утверждения, почему потребителям, составляющим целевой сегмент, следует покупать данный продукт. Для позиционирования продукта компания может выбрать одно или несколько качеств своего товара, отличающих его от товаров конкурентов. Для этого крайне важно выяснить, как целевой сегмент рассматривает уже имеющиеся на рынке товары, существуют ли в сознании потребителей различия между ними и по каким параметрам в настоящий момент они отличаются друг от друга.
В результате исследований можно получить много необходимых данных о восприятии компании и конкурентов – выяснить значимые для людей факторы при их приобретении, уточнить их отношение к нашим собственным продуктам, узнать, кого они считают нашими конкурентами, а какие продукты товарами-заменителями. Однако для того, чтобы наглядно увидеть, как наш товар воспринимается относительно товара конкурентов, лучше воспользоваться методикой построения карт восприятия или, как ее называют, технологией Brand Mapping (рис. 9).
Построение карт восприятия основано на использовании методов субъективной семантики (метод семантического дифференциала), заимствованных маркетологами из психиатрической и психологической практики (метод семантического дифференциала: Osgood C. E., Suci G. J., Tannenbaum P. H. The measurement of meaning, 1975).
Рис. 9. Карта восприятия продовольственного ретейла
Обычно используется следующая технология построения карт восприятия.
1. Фокус-группа для выявления значимых параметров. С помощью открытых вопросов выявляются критерии описания товара, которые важны для потребителей. Очень может быть, что названные покупателями критерии будут совершенно отличаться от тех терминов, в которых привыкли говорить о своей продукции сами производители или разработчики.
2. Выделение среди значимых параметров тех, по которым возможно отстроиться от конкурентов. Основная цель построения карт восприятия – найти те параметры, по которым наш товар может в выгодную сторону отличаться от товара конкурентов. На этом этапе требуется проведения мини-исследований по всем значимым параметрам. Для полноты картины лучше еще протестировать по тем же шкалам «идеальный товар». После этого необходимо подобрать 2–3 параметра, по которым уже есть серьезные отличия от конкурентов или где образ идеального товара сильно отличается от всех предлагаемых потребителю альтернатив.
3. По выбранным ключевым параметрам выстраивается новый продукт (инфограмма), максимально соответствующий идеальному товару и отличающийся в выбранных шкалах от конкурентов.
4. Проводится тестирование старого образа продукта и нового по ключевым параметрам в сравнении с конкурентами. Строится итоговая карта восприятия. Если результат исследования соответствует ожиданиям, то найденное позиционирование кладется в основу построения маркетинговых коммуникаций.
Иногда в маркетинге применяется вариация построения карты восприятия, где анализ проводится по многим параметрам (размерность n > 3), но результаты отображаются на двух-трехмерной плоскости. Для решения подобных задач используют многомерное шкалирование, являющееся областью математической психологии. При этом новая размерность меньшего порядка будет выражена в форме переменных, агрегирующих основные свойства исходных показателей. Определенная часть информации при этом теряется, однако за счет некоторой потери исходной информации получается возможность визуального наблюдения и сравнения расположения объектов по отношению друг к другу.
Обычно метод многомерного шкалирования применяется консалтинговыми компаниями при проведении масштабных исследований рынков. В реальной практике позиционирования лучше работать с ограниченным количеством параметров. Причин здесь две. Во-первых, невозможно объять необъятное и при ограниченных ресурсах лучше ограничивать маневр, чем позволять за счет фирмы удовлетворять интересы исследователей. Во-вторых, основная идея позиционирования – четкое отличие от конкурентов, а люди не склонны заниматься многомерным анализом, предпочитая четко запоминать одно-два отличия любого бренда. И если ваш продукт в основной своей массе неотличим от нескольких предложений на рынке, значит, вы занимаетесь с ними конкуренцией. А если по значимым критериям ваш продукт находится далеко от идеального для вашей целевой аудитории, значит, вы зря тратите деньги на продвижение не нужного им товара.
Сегментация потребителей
Маркетинговые сообщения компании стоят денег. И компании, естественно, хочется, чтобы они расходовались целенаправленно для информирования только потенциальных покупателей. В случае, если удается сократить круг охваченной рекламой лиц, достигается и задача повышения информированности клиентов и снижается «информационный шум» для тех, кто не сможет стать нашим покупателем.
Процесс выделения на рынке группы наших потребителей называется сегментированием. Для того чтобы выделить сегменты, необходимо руководствоваться следующими простейшими принципами.
• Сегменты не должны пересекаться друг с другом.
• Выбранные сегменты должны быть достаточно платежеспособны.
• Компания должна иметь возможность обслуживать этот сегмент.
• Потребители из разных сегментов должны по-разному реагировать на маркетинговые акции по продвижению.
В основу сегментации могут быть положены разные принципы.
• Географический. Здесь анализируются регионы, города разных размеров, климатические зоны.
• Демографические. Важными характеристиками являются возраст, пол, размер семьи, уровень доходов, род занятий, образование, вероисповедание, национальность, принадлежность к поколению, жизненный цикл семьи.
• Психографические. Исследуется образ жизни, типы личности.
• Поведенческие. Обращаем внимание на то, как люди покупают, какие выгоды ищут, степень лояльности, готовность покупать, отношение к товару, интенсивность потребления.
Опираться лишь на одну группу принципов при сегментации опасно. Но при использовании разных принципов нужно тщательно проверять, чтобы получившиеся сегменты не пересекались друг с другом. В любом случае правильность сегментации проверяется дальнейшим тестированием. И может так оказаться, что сегменты тоже будут меняться. Ведь их выделение в целом – условное действие, нужное лишь для того, чтобы дозировать рекламное обращение. Правильно выбранный сегмент может быть измерен, описан, определен, а значит, для него можно подобрать нужные каналы донесения информации или придумать новые способы. Можно продумать текст рекламного сообщения и образ.
Однако, воздействуя на какой-либо сегмент, мы воздействуем не только на ту группу потребителей, которую для себя выделили, но и на более широкие массы, поскольку по каким-то из признаков они примыкают к выделенным нами сегментам. И они тоже могут стать нашими потенциальными потребителями. Вся совокупность наших потенциальных потребителей – это целевая аудитория. Выбранный нами способ сегментации может не перекрывать ее полностью, но это не значит, что наши рекламные сообщения до них не дойдут.
Таким образом, необходимо регулярно анализировать статистику продаж и обращать внимание на увеличение потребления каких-то категорий. Возможно, это свидетельствует о том, что нам необходимо пересмотреть нашу систему сегментации – изменить границы сегментов, принять решение не работать больше на определенный сегмент или добавить новый.
Задача сегментации не является тривиальной и зависит от точки зрения на нее. Критерии, которые были описаны выше, указывают лишь на обобщение потребителей с точки зрения возможностей воздействия на них. Но на сегментацию можно взглянуть и с других точек зрения.
Например, логистика: забирает ли клиент товар самовывозом или его надо отправлять ему нашим транспортом, требуется ли отправка вагонами или почтой. С точки зрения финансов сегментация может быть на выгодных и невыгодных условиях (см. миф 24 «Каждый новый клиент – это хорошо»). В других бизнес-подразделениях могут быть другие принципы деления клиентов.
Обычно маркетологи игнорируют такие способы сегментации потребителей, но ведь в комплекс маркетинга входит не только привлечение и продажа, но и послепродажное обслуживание. Поэтому стоит внимательно проработать сегментирование с разных точек, при этом для каждой найденной группы находят простые решения, которые могут повысить лояльность ваших клиентов. Например, можно предусмотреть бесплатный обед для водителей, которые приезжают в ваш офис за товаром в обеденное время. Повнимательнее проанализировав способы доставки ваших товаров конечным потребителям, вы сможете продумать дополнительные каналы распространения рекламных сообщений.
Помните также, что помимо целевой аудитории и выделенных в ней сегментов, на которых вы концентрируете свою рекламную активность, существует обширная контактная аудитория, с которой сотрудники вашей компании вынуждены постоянно общаться. Здесь и ваши поставщики, и сотрудники государственных органов, общественных организаций и ваши собственные сотрудники, члены их семей и друзья, в конце концов. Конечно, не все представители этих аудиторий смогут быть вашими клиентами, но распространителями информации о вашей компании однозначно станут. Выделите эти аудитории, сегментируйте их с точки зрения, как они могут способствовать распространению информации о вашей компании, продукции, услугах. Продумайте мероприятия и для них.
Управление портфелем продуктов
В случае, если вам приходится управлять все большим количеством брендов, товаров и услуг, вам необходимы дополнительные инструменты распределения межу ними имеющихся у вас ресурсов: времени, денег, производства, исследований и т. п. Для этой цели прекрасно подойдет методика портфельного анализа, пришедшая в маркетинг из финансов, где стратегия портфельного анализа используется для оценки рисков по различным проектам. Кроме того, портфельный анализ используется для управления финансовыми активами, когда они диверсифицируются, т. е. вкладываются в различные области и сектора экономики.
Первые исследования в области портфельного подхода были осуществлены компанией Boston Consulting Group – Бостонская консультационная группа (БКГ). Использование портфельного подхода в маркетинге связано в первую очередь с понятием «experience curve», которое связывает себестоимость производства и долю рынка. Чем выше доля на рынке, тем ниже себестоимость производства и, как следствие, – этого отношения, чем выше доля рынка, тем, как правило, выше рентабельность того или иного проекта.
На основании этого заключения была сформулирована так называемая модель бостонской консалтинговой группы, которая связала долю рынка и финансовые показатели соответствующей организации. Матрица рынка строится по двум осям – темпы роста рынка и относительная доля, занимаемая компанией на рынке (рис. 10). В получившихся четырех квадрантах располагаются все направления деятельности компании. В крупных компаниях различные продукты объединяют в стратегические бизнес-единицы. Средние компании могут по этой матрице анализировать каждый свой продукт в отдельности.
Рис. 10. Матрица рынка
«Вопросительные знаки» – это те товары или услуги, которые обладают маленькой долей быстро растущего рынка. Такие товары или услуги могут стать источником больших прибылей для организаций при условии проведения грамотной маркетинговой и инвестиционной политики. Правда, иногда, если вхождение в рынок требует достаточно больших затрат, наличие в продуктовом портфеле организации продуктов вопросительных знаков может привести к серьезным финансовым затратам.
«Звезды» – это те стратегические единицы (подразделения организации), которые, производя товары или услуги, на быстрорастущем рынке занимают на этом рынке достаточно большую долю. Обычно в эту категории товары попадают из вопросительных знаков. Но быстрорастущие рынки, как правило, привлекательны для различных компаний и категорий инвесторов. Поэтому компании – владельцы товаров-«звезд» вынуждены тратить крупные средства для того, чтобы защитить свою долю рынка. Кроме того, сами товары-«звезды» не всегда являются источником существенного притока денежных средств.
«Дойные коровы» – лидеры медленнорастущего рынка. Как правило, продукты (товары, услуги) являются генераторами потоков наличных для компании. Именно этот класс продукции обеспечивает для организаций приток свободных ресурсов, финансирование различных мероприятий и проектов, позволяет реализовывать всевозможные венчурные программы. При этом сами «дойные коровы» уже не нуждаются в дополнительных стимулах к развитию, и на них по максимуму реализуется эффект экономии на масштабах. Однако следует отметить, что большое влияние на это оказывает сама индустрия производимой продукции.
«Собаки» – это те продукты, которые владеют низкой долей медленнорастущего рынка. Такие продукты, товары или услуги могут быть либо источниками прибыли, либо, наоборот, не принося прибыли, требовать от организации большого количества ресурсов. Это зависит от того, о каком рынке идет речь. Если рынок сам по себе достаточно большой, т. е. в абсолютном выражении исчисляется большими суммами, то тогда даже небольшая доля на этом рынке может быть достаточно значимой для организации с точки зрения абсолютного объема в продажах. В противном случае надо серьезно задуматься о сокращении объемов выпуска или полном прекращении.
Как правило, организации имеют самые разные продукты, товары и услуги в своем портфеле; таким образом, организация может выбирать мероприятия, которые она может предпринимать в ходе своей деятельности. Следует отметить как минимум четыре цели или возможные стратегии, которые любая организация может предпринять в зависимости от того набора продуктов, которыми она обладает.
1. Увеличивать долю на рынке. Эта стратегия приносит в жертву сиюминутный заработок компании и подходит для тех продуктов, которые попадают в категорию вопросительных знаков и имеют шансы превратиться в «звезды».
2. Удерживать долю рынка. Эта стратегия подходит для тех компаний, которые стремятся удерживать существующую долю рынка. Такая стратегия более всего подходит для товаров или услуг типа «дойных коров» для обеспечения того, чтобы они удерживали свою долю на рынке.
3. Убирать урожай. Эта стратегия предполагает краткосрочное увеличение притока наличности в компанию без учета долгосрочных последствий для ее деятельности. Такая стратегия подходит для слабых «дойных коров», слабых «вопросительных знаков» и «собак». Стратегия предусматривает отказ от закупок нового оборудования, повышения окладов, снижение затрат на рекламу, исследования и т. п. В результате снижение расходов происходит быстрее, чем падение объема продаж. Это позволяет снижать долю рынка, одновременно максимизируя прибыль для организации. При реализации данной стратегии нужно действовать осторожно, чтобы не вызвать подозрение персонала, клиентов и партнеров. В тот момент, когда скрывать проблемы будет уже невозможно, необходимо решительно и быстро ликвидировать направление.
4. Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного продуктового подразделения, так как у компании есть более привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов «собак» и тех «вопросительных знаков», которые фирма не может реально финансировать.
Рассмотренная модель ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В целом же, основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.
Кроме модели БКГ известны и другие модели анализа бизнес-портфеля компании: модель General Electric (GE), модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell. Следует отметить, что все эти модели не отражают также взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то из них может негативно сказаться на остальных.
Есть варианты портфельного анализа, совмещающие финансовые показатели и маркетинговые. В этом случае в качестве осей можно взять темпы роста и рентабельность. Тогда все товары и услуги компании распадутся на две основные группы: «генераторы денег» и «поедатели денег». Проведение совмещенного анализа может помочь точнее распределить маркетинговые усилия.
Исследования конкурентов
Мы уже говорили о необходимости исследования конкурентов. Но исследования можно сделать не только подмогой для получения более точной информации о рынке, не только источником интересных идей, но и стратегией развития. Такую стратегию, при которой анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов, называют бенчмаркингом.
Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950-х гг., когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. В Японии понятие «бенчмаркинг» соотносится со словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим (лидером)». Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).
Целенаправленное использование бенчмаркинга началось в 1979 г. в корпорации Xerox. Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией Xerox проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех.
Бенчмаркинг – неотъемлемая часть проектов популярной сегодня методики планомерного повышения рентабельности производства «Шесть сигм». Компании уровня «Шесть сигм» рассматривают бенчмаркинг как важнейший инструмент и пользуются им как полезным средством на пути к достижению «Шести сигм».
Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. Число шагов бенчмаркинга бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, например, в компании IBM таких этапов 15. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация (рис. 11).
Рис. 11. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности (журнал «Стандарты и качество»)
В Японии и США программы бенчмаркинга носят открытый характер. Они развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. В Европе популярность бенчмаркинга весьма умеренна. В России философия бенчмаркинга не нашла большого числа последователей.
Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, в первую очередь, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.
Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, от малых предприятий до транснациональных корпораций. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же или более высоких результатов. Как видно, ценность этого инструмента состоит не столько в том, что устраняется необходимость «изобретать велосипед», сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет сделать собственную модель велосипеда.