Стратегия не является целью. Так же как сама жизнь, стратегия должна быть сфокусирована на процессе, а не на цели. Ошибка многих организаций, занявшихся стратегическим планированием, в том, что они тщательно придумывают миссию, стратегии, цели и задачи, красиво оформляют свои придумки и кладут подальше на полку. Чтобы избежать этой опасности, мы предлагаем рассматривать стратегический анализ как процесс поиска идей для развития компании. После этого идеи приводятся в формат стратегического плана и начинают реализовываться в соответствии с проектными принципами.
Такое развитие позволяет снять противоречие ориентированных на цель стратегов. Ведь большинство целей просто недостижимо. И тогда установка целей становится упражнением в разочаровании. Отсюда берет начало синдром выгорания, упадок сил, лень и нежелание развиваться. Конечно, постановка целей и требование их четкого выполнения является обязательным по отношению к подчиненным. Но самому руководителю необходимо быть выше этой игры в догонялки.
Процесс стратегического анализа – это возможность постоянного обновления и расширения своей картины мира. Решения же, которые принимаются в процессе его, должны быть краткими и максимально четко выполнимыми. Вы можете позволить своим подчиненным готовить вам отчеты на длительную перспективу, но сами должны их использовать лишь как один из фрагментов в общей мозаике. Оценивать же действия, руководить процессом в фирме необходимо, отдавая тактические распоряжения.
Таким образом, хорошо, если ваш отдел маркетинга сформулировал цели развития на год и согласовал с вами маркетинговое направление развитие. Но руководствоваться он должен ежемесячным планом маркетинговых мероприятий. Наслаждаться же процессом стратегического анализа и тратить на это время – ваша привилегия. Ведь и ответственность за развитие фирмы лежит на вас, если вы единственный владелец бизнеса. В тот момент, когда вы решаете выпустить свою компанию из-под единоличного контроля, вам придется выстраивать систему принятия стратегических решений внутри компании, но до этого момента вне зависимости от масштабов бизнеса вы можете справляться с этим самостоятельно. Позаботьтесь лишь о том, чтобы вас вовремя снабжали самой точной информацией, и правильно используйте доступные вам инструменты.
И помните – сама по себе стратегия это не цель. Это всего лишь направление, которое в случае необходимости надо менять, не упуская из виду своих главных задач.
Разработка любой организационной стратегии начинается с анализа окружающей среды, в которой работает организация. В процессе анализа работы организационной среды необходимо проанализировать следующие аспекты деятельности бизнес-системы.
1. Анализ окружающей среды организации (PEST-анализ).
2. Область производства/индустрии.
Затем полученные в ходе исследований и анализа данные необходимо проанализировать в совокупности, для чего используется методика SWOT-анализа. И наконец, при стратегическом планировании полезно помнить о психологических и организационных ограничениях.
PEST-анализ внешней среды предприятия
Разработка организационной стратегии начинается в первую очередь с анализа окружающей среды организации – экономической, социальной, политической и юридической. Для этого используют PEST-анализ (PEST – акроним для политических – political, экономических – economic, социальных – social и технологических – technological факторов).
В совокупности все четыре фактора описывают влияние на внешнее окружение компании. Поочередно анализируя факторы и их воздействие на конкурентов, потребителей, поставщиков, маркетинговых посредников, вы выстроите полную картину внешнего окружения компании. Для простоты и удобства анализа все факторы сводятся вместе и отображаются в виде таблицы 2 × 2. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа (рис. 12).
Сама по себе таблица помогает систематизировать получаемую информацию и является лишь инструментом для анализа. Дополнительно факторы могут оцениваться по важности. Все выводы и интерпретации делаются исключительно по отношению к собственной компании. То есть нас не интересует, что в результате принятого закона о контроле производства спирта, например, возникнет хаос на рынке, а вот то, что наши партнеры прекратят нам отгрузку, это для нас критически важно.
Стоит обратить внимание, что методика не предназначена для прогнозирования будущего. Она лишь позволяет фиксировать текущие события и оценивать, как они повлияют на нашу компанию в ближайшем будущем. На основе анализа можно предпринять необходимые тактические шаги. Регулярный анализ вновь появляющихся факторов позволяет избежать ошибки простой экстраполяции, т. е. предположения, что текущая ситуация продолжится и в будущем. Другой крайностью является немедленное реагирование на все изменения внешней среды. Если ваша компания мала и способна принимать и реализовывать решения за один день, такая реакция может стать хорошей стратегией. В противном случае лучше помнить, что краткосрочные тенденции исправляют сами себя, так же как и фондовый рынок.
Невозможно предсказать будущее, если вы только не пишете маркетинговые планы своих конкурентов. Но можно отслеживать тенденции и отфильтровывать краткосрочные. Не исключено, что оставшиеся дадут вам замечательные идеи по развитию своего бизнеса на многие годы.
Избегайте проведения масштабных исследований для анализа факторов внешней среды. А также серьезно задумайтесь над необходимостью покупать отчеты консалтинговых компаний. В любых отчетах большую часть данных составляют факты, взятые из открытых источников. А тенденции и прогнозы, которые они выводят, обычно пытаются сделать полезными для всей индустрии, не учитывая особенностей лично вашего предприятия. Так зачем платить деньги за получение искаженной выжимки из доступной вам информации? Приобретайте исследования только в том случае, если они содержат данные, критически важные для понимания вами обстановки.
Рис. 12. Матрица PEST-анализа
Анализ конкурентных сил индустрии
Еще одна модель принятия организационных решений и разработки организационных стратегий, которая более объективно отражает реальные условия организационной работы и более реально учитывает возможности изменения рыночной конъюнктуры, – методика анализа конкурентных сил, предложенная М. Портером. Эта методика позволяет анализировать микроэкономическую ситуацию ближайшего рыночного окружения.
Можно выделить следующие конкурентные силы, которые влияют на условия организационной работы:
• конкурентная борьба между существующими производителями;
• угроза появления новых участников рынка;
• угроза появления продуктов-заменителей;
• переговорная сила поставщиков;
• переговорная сила покупателей;
• сила других заинтересованных лиц.
Рассмотрим каждую из вышеназванных сил подробней, чтобы более точно проанализировать различные способы разработки организационных стратегий.
Конкурентная борьба между существующими производителями. Анализ существующей конкурентной среды предполагает оценку объема продаж конкурентов, себестоимость их производства, географическое расположение производственных мощностей, возможную реакцию на ваши производственные действия. Кроме того, необходимо учитывать возможности изменения в законодательной среде и государственном регулировании или перемены в технологии, которые связаны с соответствующим товаром.
Угроза появления новых участников рынка. Эта угроза может присутствовать на тех рынках, вход на которые достаточно просто осуществим. На рынках, где требуются достаточно серьезные финансовые вложения, для того чтобы новый игрок мог выйти на рынок, эта угроза минимальна. Следует помнить и о том, что компании (участники рынка) обладают лучшими, чем новые участники, условиями по организации производства, контролю над расходами, созданию механизмов распространения продукции.
Угроза появления продуктов-заменителей. Эта угроза направлена на проведение конкурентного анализа по видам продукции. Фактически организация анализирует, насколько ее продукт может быть заменим от использования какой-либо другой продукции. Например, если вы производите конфеты, то при разработке организационных стратегий необходимо учитывать потребление леденцов, вафель или мороженого. Это направление анализа определяется в основном ценовыми параметрами соревнования по соответствующим товарам-заменителям.
Переговорная сила поставщиков. Поставщики обладают весьма серьезными рычагами для влияния на процесс работы организации. Они, повысив цену на свою продукцию, способны значительно изменить ситуацию на рынке. Кроме того, поставщики имеют возможность договариваться относительно графиков поставки, территориального производства продукции и прочее. Следует особо отметить, что поставщики продукции обладают большими ресурсами при определении организационных стратегий. Как правило, организации стараются расширить базу своих поставщиков и диверсифицировать комплектующие своей продукции. Некоторые организации решают эту проблему путем создания вертикально интегрированных холдингов, которые целиком производят всю продукцию для организации. Другие придерживаются протиповоположной стратегии и максимально используют возможности аутсорсинга (outsourcing), когда предприятие заказывает выполнение определенных услуг в сторонних корпорациях и компаниях.
Переговорная сила покупателей. Это направление стратегического анализа требует учитывать, что в рамках одной и той же производственной области и сферы деятельности организации, продающие большое количество продукции, способны серьезно повлиять на расстановку сил на рынке. Так, например, крупные покупатели одежды оказывают серьезное влияние на производителей, на моду, на то, каким образом соответствующие товары попадают в разные регионы страны.
Сила других заинтересованных лиц. Первоначально данный фактор не входил в анализ. Но развитие новых технологий вызвало вопросы о более тонких зависимостях на ряде рынков. Так, например, компания Microsoft не является в традиционном понимании для компании Intel ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом. Но глупо отрицать, что разрабатываемая ею операционная система не влияет на планы развития процессорных линеек и другой продукции корпорации. К другим заинтересованным лицам могут относиться также правительственные организации, органы власти, некоммерческие организации и даже группы заинтересованных лиц. Например, сообщества недовольных клиентов способны испортить имидж организации и если не пошатнуть ее бизнес, то помножить на ноль серьезные расходы на маркетинг и развитие системы продаж.
SWOT-анализ
Среди основных методик разработки организационных стратегий и методик систематизации среды функционирования организаций следует отметить подход Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Эта система анализа ориентирована на самые разные стороны работы организации (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Фактически данная технология анализа организационной работы пытается вывести сотрудников организации, ее управляющий персонал за пределы организационной работы, позволяя с внешней позиции проанализировать действия организации.
Сначала необходимо, пользуясь ранее подготовленными данными, составить списки значимых факторов в каждом из четырех квадратов.
1. Strengths – сильные стороны организационной работы. Это те конкурентные преимущества, которыми соответствующая бизнес-система обладает. Например, такими конкурентными преимуществами могут быть не только товары или услуги соответствующей организации, но и ее система управления, скорость принятия решений, способность привлекать финансовые ресурсы и прочее. Любая организация должна иметь в своем активе какие-нибудь сильные аспекты деятельности, которые должны стать основой соответствующей организационной стратегии. Более того, работа организации всегда строится на основе ее сильных сторон работы, становящихся основой конкретных организационных действий и шагов.
2. Weaknesses – слабые стороны. У каждой бизнес-системы всегда есть аспекты деятельности, которые ослабляют ее работу и функционирование и могут помешать реализации стратегических планов и способов их реализации. Однако многие современные организации не признают наличия у них слабых сторон, вернее, предпочитают не замечать их. Для этих организаций просчеты в организационных стратегиях наступают в ходе их реальной работы. Более того, слабые стороны организационной работы, конечно, не могут не проявляться при всестороннем организационном анализе.
3. Opportunities – возможности для развития. Каждая организация должна точно понимать, каким образом можно реализовывать свои возможности для развития. У любой фирмы есть некоторые направления работы, которые представляются перспективными и многообещающими. Однако нужно отметить, что особо важно для организаций – понимать, каким образом они могут выявлять свои возможности и направления для собственной деятельности и работы. В качестве инструмента выявления организационных возможностей можно использовать клиентскую базу организаций.
4. Threats – рыночные угрозы. События, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. Необходимо только тщательно анализировать, воздействуют ли эти угрозы конкретно на ваше предприятие или являются общерыночными.
Как можно использовать модель SWOT? Некоторые консалтинговые компании строят на ее основе сложные модели с вычислением «весов» отдельных параметров и целым набором математического анализа. Реально же применять этот метод для углубленного анализа ситуации и генерации собственных стратегических идей. С этой точки зрения матрица SWOT – очень удобный инструмент наглядного представления маркетингового поля боя, на котором намечаются ближайшие планы. При этом следование схеме позволяет упорядочить рассуждения и не упустить возможные варианты.
Также становится понятным то внимание, которое мы уделили вопросам предварительного сбора информации. Очень важно при проведении анализа опираться не только на собственную интуицию и предвзятое мнение, но и на предварительно собранные данные. Сама методика является лишь инструментом, структурирующим рассуждения, и не может гарантировать получение качественных выводов при использовании недостоверных данных. Помните, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.
Различайте также внутренние черты компании, подконтрольные ей, – сильные и слабые стороны и характеристики рыночной среды – возможности и угрозы, ей не подконтрольные. Старайтесь вовлекать в обсуждение сотрудников, руководителей отделов, консультантов. Проведение групповой дискуссии в формате, заданном матрицей, не сможет превратиться в бесполезное словоблудие, но сделает анализ более точным и глубоким. В случае широкой сферы деятельности компании сужайте сферу интересов на конкретных рынках или сегментах потребителей, отказываясь от охвата всего рынка. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Точнее формулируйте свои мысли – от этого зависит практическая полезность полученных результатов.
Не стоит увлекаться количеством факторов в каждом списке. Составив подробные списки, постарайтесь сократить их, объединив малозначимые или похожие. Если после группировки количество факторов все еще велико (больше 15–20), оцените вероятность их наступления, уделяя внимание при анализе событиям с наиболее высокой важностью и вероятностью.
Теперь, подготовив перечни факторов, начнем заполнять таблицу анализа, комбинируя списки и ища ответы на вопросы, стоящие на их пересечении в квадратах 5, 6, 7 и 8 (рис. 13).
Рис. 13. Схема рассуждений при SWOT-анализе
В каждом квадрате напишите возможные варианты действий, комбинируя различные факторы. Попробуйте сгруппировать их по квадратам и оценить, насколько они вероятны с точки зрения реальных ресурсов компании. Объедините все списки 5, 6, 7, 8 в один, сокращая при этом похожие в разных квадратах. Сгруппируйте получившиеся стратегии. Выберите стратегии, наилучшим образом соответствующие ситуации. В случае необходимости детализируйте анализ отдельно по каждому рынку или сегменту.
Получившиеся у вас списки стратегий должны указывать на реальные маркетинговые, финансовые, организационные мероприятия по их осуществлению. Основная задача при разработке стратегий – не просто в их создании, но в разработке системы мероприятий, необходимых для их реализации, т. е. решение задачи по бизнес-планированию.
Связь стратегии с организационной моделью компании
Все описанные ранее мероприятия способствуют тому, чтобы маркетинговый план или маркетинговая стратегия были максимально приближены к действительности и максимально соответствовали возможностям организаций. Следует отметить, что сегодня очень часто возникают ситуации, когда в организациях разрабатываются самые разные планы по реализации тех или иных программ, но которые в любом случае не являются выполнимыми по целому ряду обстоятельств. Основная задача при разработке стратегий – это не просто разработать те или иные организационные стратегии, но и создать определенную систему мероприятий, необходимых для их реализации.
Сегодня современные организации сталкиваются с целым рядом проблем, которые требуют от них четкого понимания того, каким образом управлять имеющимися внутри организаций ресурсами, а именно: производственной базой, персоналом, набором товаров и услуг, на производстве которых данная организация специализируется. Следует выделить как минимум четыре основных концептуальных подхода в организационной психологии, которые оказывают наибольшее влияние на построение организационной работы.
1. Американская классическая школа (Ф. У. Тейлор, Г. Эмерсон).
2. Американская социально-психологическая школа (это работы и исследования таких ученых, как Э. Мейо, теория мотивации труда Макгрегора).
3. Японская школа (хотя в последнее время серьезные изменения в эти исследования были внесены представителями различных американских организаций).
4. Отечественная школа психологов, работающих в рамках деятельностного подхода, который учитывает сами способы построения совместной деятельности внутри организаций в качестве инструмента текущего анализа и обеспечения развития бизнес-систем.
Американская классическая школа
Основоположником американской классической школы является Ф. У. Тейлор (1856–1915), которого по праву считают основоположником организационной психологии как науки. Тейлор разработал систему управления предприятием, основанную на рациональном построении производственных процессов, которая подразумевает:
• создание материальной заинтересованности на предприятии;
• непрерывный контроль над производственным процессом;
• обеспечение оперативного контроля над работой цехов;
• постоянное измерение деятельности предприятий и подбор наиболее оптимальных схем их работы.
В результате работ Тейлора все организационные процессы стали анализироваться с научной позиции формально описываться и целенаправленно меняться, исходя из результатов этого анализа. Именно после появления первых работ по научно обоснованной организационной психологии появилась профессия консультантов, ставших внешними источниками для организационных изменений.
Г. Эммерсон, развивая методологию Тейлора, сформулировал правила организации труда как для отдельного исполнителя на предприятии, так и для всей организации. Фактически работы Эммерсона основаны на том, что истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при оптимальных условиях. В результате был сделан вывод о том, что не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство. Вот все двенадцать принципов производительности, как они были изложены Эммерсоном.
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Обратная связь.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий работы.
10. Нормирование операций.
11. Письменные стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность.
Фактически Эммерсон придумал методику анализа производственных процессов в организациях, направленных на производство стандартной продукции, которая требует контроля за расходами и массовое стандартное производство. Следует отметить, что на российском рынке сегодня существует достаточно организаций, для которых эта система способна решить значительное количество производственных проблем и задач.
Исследования Тейлора стали основанием для дальнейшего исследования работы организаций в стиле бихевиористского подхода, когда выстраивается система материальных стимулов, обеспечивающая построение производственных отношений внутри организаций.
Однако сугубо бихевиористский подход не учитывал систему взаимодействия организации и клиентов, проблему выявления клиентских требований, с одной стороны, и проблему различных отношений внутри организаций – с другой. В результате в противовес этому подходу были сформулированы положения социально-психологической школы, основным из которых стало положение о том, что человек и человеческие отношения – это главный объект на производстве.
Исследования социально-психологической школы
Наиболее заметными для работы организаций следует считать исследования американской социально-психологической школы, проведенные под руководством Э. Мейо (1880–1949). В результате проведенных экспериментов были сделаны следующие основные открытия.
• Процесс общения в рамках производственной деятельности имеет большое значение для эффективности производственного процесса.
• Производительность каждого отдельного работника меняется в зависимости от того, как относятся к нему менеджеры.
• У людей в организациях присутствует особое чувство – социобильность, т. е. потребность в принадлежности к группе.
• На производстве существуют формальные и неформальные группы.
• Большое значение на производстве имеют наличие и характеристики неформальных групп.
В ходе дальнейших исследований было обнаружено, что существуют внутригрупповая мораль и внутригрупповая норма поведения. При этом было показано, что внутригрупповая мораль диктует сотруднику определенные стереотипы поведения в процессе производственной деятельности.
Были сформулированы параметры управления организаций, учитывающие особенности человеческой деятельности. Таким образом, в систему управления были интегрированы групповые формы организационной работы, причем групповое сотрудничество стало инструментом менеджмента и управления организаций.
В середине 1950-х – начале 1960-х гг. Макгрегор, проведя ряд экспериментов, пришел к выводу о том, что на предприятиях должны быть следующие принципы, обеспечивающие мотивацию персонала к труду:
• создание на производстве условий для интеллектуального творчества;
• децентрализация управления;
• участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях;
• замена системы оценки системой обучения и развития сотрудников/подчиненных;
• внедрение системы самоуправления.
В современных организациях результаты исследований Макгрегора используются достаточно широко, так как они предусматривают не просто стимулирование совместной деятельности сотрудников организации, но также их обучение и развитие.
Однако Макгрегор не дал четких рекомендаций, каким образом нужно добиваться эффективных условий совместной работы и за счет чего можно соотнести внутренние возможности организации с внешними требованиями клиентов и других участвующих сторон, например инвесторов, конкурентов и пр.
Кроме того, ни в одной из вышеперечисленных теорий нет четкого указания на то, каким образом обеспечивать производство качественной продукции и каким образом можно соотнести проблему качества с возможностями и ограничениями организации в целом.
Таким образом, можно отметить, что эти теории эффективно работают в условиях быстро растущих рынков, расширения количества продаваемых товаров и услуг, а также в ситуациях, когда потребители не могут четко сформулировать свой запрос на соответствующую продукцию. Вместе с тем все вышеперечисленные теоретические работы не уделяют должного внимания самим способам организации и построения совместной работы, не учитывают того, что результаты совместной деятельности во многом определяются тем, каким образом данная деятельность была организована.
Японская система организационного управления
Система японской психологии сформировалась под влиянием культурно-исторических традиций японского народа и политико-административного устройства Японии после Второй мировой войны. Японская производственная система управления основана на том, что основная задача любой организации – это удовлетворение потребностей клиентов за счет производства высококачественной продукции. Для достижения этой цели и должна быть создана система управления внутри организации, которая как бы ведет производство продукции от выявления потребностей клиентов до системы доставки и гарантийного обслуживания готового товара.
Для этого внутри организации вводятся специализированные методики/инструментарий, обеспечивающие производство качественной продукции. В основе этого инструментария всегда лежит система взаимодействия представителей различных функциональных подразделений организации.
Среди особых методов следует отметить:
• систему мероприятий, которая позволяет различным представителям организации вырабатывать новые предложения по улучшению качества производимой продукции;
• систему статистического контроля над производством продукции;
• систему анализа деятельности организаций с учетом действий поставщиков;
• возможность каждого рабочего/сотрудника организации влиять на производственный процесс;
• создание определенных количественных механизмов по выявлению требований клиентов.
В ходе внедрения и интеграции японских подходов в работу американских предприятий и организаций последние претерпели существенные изменения. На философские подходы японского корпоративного управления и развития были наложены ограничения индивидуализма и индивидуального стиля работы американских компаний. В результате появился новый стиль управления и новый тип организаций, основанный на контроле за качеством, на гибкости производства, а также на коллективном принятии организационных решений. Полученная система организационной работы и организационного управления основывается на деятельностном подходе к работе организаций.
Фактически современные западные, в первую очередь американские, организации работают по принципу проектной работы, которая предусматривает формулирование ограниченного круга задач и проблем в зависимости от каждого конкретного проекта. Это привело к тому, что существующая организационная структура претерпела существенные изменения. Так, если раньше организации работали по принципу жесткой иерархии, то сегодня организации работают в основном по принципу проектных групп, в которые входят разноуровневые представители различных функциональных подразделений организации. Поэтому в современном американском деловом сообществе совершенно другое значение приобретают понятия корпоративной культуры, корпоративных взаимоотношений, понятие группы и прочие социально-психологические термины и понятия, которые традиционно были атрибутами организационной работы.
В последнее время наметилась тенденция к полифункциональной реализации проектов, когда для реализации поставленных организационных задач используются представители различных функциональных подразделений организаций. Более того, структура подобных групп становится все более плоской и неформальной.
Основой работы современных организаций сегодня являются не процессы, как при научном менеджменте, и не люди, как при социально-гуманистическом подходе, а процессы анализа рынка и выявления тенденций спроса на соответствующую продукцию. Таким образом, основная задача современных организаций – это выявление клиентских требований, понимание того, каким образом организация может выполнить поставленные задачи.
При разработке маркетинговых стратегий и последующем бизнес-планировании следует обязательно учитывать складывающуюся на предприятии организационную модель, поскольку от этого зависит возможный масштаб стратегий и степень вовлечения в их реализацию сотрудников фирмы.