Бизнес-процессы
В прошлой главе я рассказала, что при масштабировании бизнеса необходимо автоматизировать процессы. Без этого бизнес теряет управляемость.
Что такое бизнес-процесс? Это последовательность шагов: что, в каком порядке и кому необходимо сделать, чтобы получить результат. Если вы разрабатываете новое изделие, то какие этапы вам предстоит пройти?
1. Понять, какое изделие хотите разработать, из какой ткани.
2. Составить и передать техническое задание конструктору.
3. Сделать лекала.
4. Произвести пилотный образец, даже из макетной ткани.
5. Провести примерку.
6. Внести корректировки, где они необходимы.
7. Если все в порядке, отшить образец из оригинальной ткани.
8. Протестировать оригинальный образец.
9. Снова внести правки в лекала.
10. Произвести еще один образец, с учетом правок.
11. Если все хорошо с последним образцом, протестировать его.
12. Совершить несколько примерок.
13. Если с примерками все в порядке, сделать градацию размеров.
Вот вы разработали новое изделие. Этот алгоритм, с учетом всех «если», и есть бизнес-процесс от начала до конца.
Дальше вы анализируете возможность оптимизировать затраты – финансовые, временные. Допустим, на ввод в ассортимент нового изделия уходит слишком много времени. Как можно ускориться? Анализируем, на каком этапе и почему происходит задержка, и меняем бизнес-процесс так, чтобы время сократить.
В продажах свои бизнес-процессы: на входе отдел продаж получает заявку от клиента, на выходе – продажу. Что делают менеджеры между заявкой и продажей? Это и будут шаги бизнес-процесса: их нужно расписать, протестировать и исправить при необходимости.
Найм новых сотрудников – опять же процесс с последовательными этапами. Если он не выстроен, вы будете тратить на подбор людей в команду много времени. У меня именно так и было. Приходил кандидат, и я говорила: «Здравствуйте, меня зовут Татьяна. У нас свой бренд одежды, сейчас я вам о нем расскажу». В какой-то момент обратила внимание, что собеседование длится час, из которого 10 минут уходит на рассказ про компанию и команду.
Что я сделала, чтобы убрать из процесса этот шаг и сэкономить 10 минут? Записала видео, в котором рассказала про бренд и команду, кого ищем, какие качества и опыт нам важны, какие условия можем предложить будущему сотруднику. Вместе с приглашением на собеседование стали отправлять это видео. Иногда человек, посмотрев его, сам понимал, что не подходит. Все это сэкономило время и затраты на подбор нужного специалиста.
Во всех бизнес-процессах необходимо найти оптимальную последовательность действий, которая приводит к результату.
По этой теме советую прочитать книгу Элияху Голдратта «Цель». Она доходчиво объясняет, насколько важно видеть «узкие горлышки» в бизнес-процессах – места, которые тормозят все следующие шаги. Так мы обнаружили «узкое горлышко» на этапе скопления обращений у менеджера по продажам Кристины. Передав лишнюю сервисную функцию другому специалисту, мы разгрузили узкое место. Количество претензий резко сократилось.
Кроме того, у нас стало отдельно развиваться сервисное направление. Ведь что мы обнаружили? Клиенты недовольны, что никто их не сопровождает после продажи. Клиенты думали, что после оплаты про них забывают.
Теперь Диля (та самая первая девушка в моей команде) полностью отвечает за сервис: звонит клиентам, сделавшим и получившим заказ, и узнает, все ли в порядке, всем ли довольны, есть ли замечания. Также она выясняет, по каким причинам клиенты хотят обменять или вернуть товар. Мы передаем все замечания на производство, улучшаем качество, тем самым сокращая количество возвратов.
Что важно еще сказать?
Всегда, особенно если это первый бизнес, вам нужно самостоятельно пройти все бизнес-процессы, вникнуть в каждый этап, в их последовательность.
Допустим, вы делегировали выполнение задач по маркетингу или производству. Как вы определите, где «узкое горлышко», если что-то пошло не так? Как сможете управлять? Или представим, что сотрудник выстроил процесс самостоятельно. И вроде все работает, но вы не знаете как именно. Если сотрудник уйдет, то его преемнику придется изобретать процесс заново. Если же у вас все прописано и отстроено, то в такую ситуацию вы не попадете.Отстроенные и прописанные процессы защищают бизнес от ненужных проблем и позволяют сосредоточиться на управлении. Зная, как все работает, вы нанимаете правильных людей, которые будут развивать бизнес и совершенствовать процессы. О работе с командой мы еще подробнее поговорим в следующей главе. А пока предлагаю вам потренироваться видеть и структурировать бизнес-процессы.
ЗАДАНИЕКак вам описать любой процесс, который вы используете в работе? В каждом занятии есть какие-то повторяющиеся действия. Опишите по пунктам их последовательность, как если бы вы писали подруге рецепт своего фирменного пирога: 1, 2, 3, 4, 5…
Бизнес-процесс – это инструкция, по которой ваша подруга может приготовить точно такой же пирог. В вашем деле тоже будут такие инструкции для сотрудников.
Резюме главы 16
С развитием бизнеса возникает необходимость автоматизировать некоторые бизнес-процессы.
Бизнес-процесс – это последовательность шагов для получения результата.
Автоматизировать можно только выстроенные процессы, а значит, придется их прописать и поработать над их эффективностью.
Оптимизация возможна при тестировании – замечайте, что и где работает недостаточно хорошо, где возникают «узкие горлышки». Устраняйте их.
В бизнесе много процессов. Их отстройка высвободит вам время и повысит управляемость компанией.
Понимание и описание бизнес-процессов защищает вас от коллапсов при уходе ключевых сотрудников. А также позволяет быстрее вводить новых людей на старые процессы. Вам будет легче делегировать обязанности и развивать дело.
Вы можете потренироваться видеть и описывать бизнес-процессы прямо сейчас, даже если у вас еще нет своего бренда и бизнеса.
Глава написана в Нью-Йорке, США
Глава 17Менеджмент. Работа с командой
Эту главу я начну с благодарности команде своего бренда. На мой взгляд, они просто суперлюди! Аня, Паша, Лилит, Асим, Салим, Кристина, Лиза, Маша, Настя, Наташа, Света, Таира, Таня, Эльза, Диля, Катя, Таня, Катя, Саша, Андрей, Наташа… Каждый член команды для меня важен и ценен. Мне не нравится называть их сотрудниками, это слово слишком бездушное. Для меня все они партнеры: мы выстраиваем равную коммуникацию, каждый заинтересован в том, чтобы дело росло.
С чего начинается команда? Многие говорят, что с делегирования: когда перестаешь все взваливать на себя и передаешь часть работы другим. Начинаешь все меньше делать своими руками и все больше управлять. Но есть нюанс: чтобы создать суперкоманду, которая захочет развивать бизнес, предпринимателю важно не только делегировать, но и выстраивать отношения с командой и между людьми внутри команды.
Когда планируете создавать бренд одежды, важно понимать: не будет в деле, даже любимом, все получаться и все нравиться.
Вам может быть легко выбирать ткани, но трудно настраивать рекламу. Будет то, что делать не нравится, но нужно, например, вступать в переписку с клиентами. Будут цикличные, повторяющиеся действия, такие как уплата налогов. Это важные дела, но их постепенно можно делегировать, чтобы заняться развитием бизнеса.
Вспомним, как появилась моя первая помощница – Диля. Она заменила меня на доставке товара клиенту, а затем проявила инициативу и получила еще и полномочия продавца, разумеется, вместе с процентами за успешные сделки. Но ведь, по сути, появление Дили сделало для роста бизнеса намного больше – освободило мне время. Я смогла заняться другими делами – привлечением дополнительного трафика (то есть новых денег для бизнеса), переговорами с производством.
Я особенно ценю в людях инициативность. Профессионализм – дело наживное. Мне важно, когда человек горит идеями, что-то предлагает, ищет возможности: «А давайте сделаем вот так!»,
«А можно сделать еще лучше!» Такой человек сам вместе с делом растет, ему интересно то, чем он занимается.
Второй в моей команде появилась Лилит. Она числится маркетологом, но мы каждый раз говорим: ты больше, чем маркетолог. Она проявила себя не просто исполнителем, но человеком предприимчивым. Например, она предложила: «Скоро будет выставка, давай в ней примем участие. Я сама могу туда поехать, все взять, привезти и продать».
Почему я искренне считаю, что у меня хорошая команда? Потому что в ней работают такие люди. Моя задача как собственника бренда – дать пространство, где члены команды могут генерировать идеи и предложения.
Да, такое доверие к инициативам может приводить к ошибкам. Но какой смысл бояться, что предложение кого-то из команды не сработает? Так можно вообще ничего не сделать. Ключевое правило: люди имеют право ошибаться. Я или вы не имеем права требовать от нашей команды, чтобы они все делали идеально, потому что мы сами все делаем не идеально. Нормально, что не все сразу получается и оправдывает наши ожидания. Намного важнее двигаться, не опускать руки и быть нацеленными на развитие.
Команда должна понимать и чувствовать, что ошибки не столь смертельны, как равнодушие к делу.
«Не получилось сейчас, получится при следующей попытке», – это правило будет действовать сначала для вас, а следом и для команды. И это задача для руководителя – создать атмосферу, в которой люди не будут бояться инициативы и ответственности. Вы от этого только выиграете.