Я считаю, начинающему предпринимателю нужно делегировать то, в чем он сам уже разобрался хотя бы в общих чертах.
Эффективно делегировать SMM или настройку рекламы не получится, если сами не понимаете, как это работает и что дает бизнесу. Сторонний специалист заинтересован получить деньги за работу, но необязательно заинтересован в развитии вашего дела.Изначально только вы заинтересованы в своем бизнесе. Делегировать постороннему человеку маркетинг, чтобы самой покупать пуговицы, довольно неосмотрительно. На старте бизнеса разумнее сделать как раз наоборот – в важные сферы вникнуть самой, а простые перепоручить помощнику. Как вы понимаете, подход «не нравится – делегирую» я считаю недальновидным.
Чтобы дело приносило деньги, иногда придется погружаться в юридические, бухгалтерские, финансовые вопросы. У нас есть чат по бухгалтерским вопросам, и я в шутку говорю Свете (нашему бухгалтеру): «Это мой любимый чат. Чем меньше ты мне пишешь, тем я счастливее». Конечно, бухгалтерия – не самое интересное в создании бренда одежды. Но всплывают какие-то вопросы, по которым нужно принимать решения – вдруг оказывается, что теперь надо заполнять таможенные декларации, например.
Вы не можете полностью делегировать ответственность за те сферы, которые влияют на деньги и жизнеспособность бизнеса. Именно поэтому я ратую за обучение. Иначе как вы разберетесь в том, чего не понимаете? Чтобы менеджмент привел к финансовому росту, нужно учиться. Мне обучение помогло во многом, в том числе избежать серьезных ошибок.
Много вопросов от учеников всегда поступает именно про команду: кто нужен, как взаимодействовать между собой. В свое время мы изучали организующую схему Хаббарда для управления бизнесом[29]. Как это вообще устроено? Все становится очевидно, когда мы понимаем, что должен делать человек, находясь на конкретном месте в бизнесе. Для этого используем такое понятие, как ценный конечный продукт.
Есть, например, менеджер по продажам. Какой ценный конечный продукт у него? Продажа. А у менеджера склада какой ценный конечный продукт? Приемка товара, актуальное наличие остатков на складе, актуальная отгрузка, так называемый подсорт – прогноз поставок в шоурум, чтобы не было дефицита изделий. Какой ценный и конечный продукт у нашего директора бренда Ани? Работающие процессы, продвижение бизнеса к поставленной цели.
Задача директора бренда одежды – напрямую влиять на чистую прибыль бизнеса, в том числе за счет контроля расходов.
И так для каждого сотрудника.Если у вас в команде один человек выполняет несколько функций: работает и менеджером по продажам, и контент-менеджером, и SMM-специалистом, и курьером, то как посчитать его зарплату? Определите, сколько часов он отработал как курьер, как менеджер по продажам, как SMM-специалист. Оцените и оплатите каждую работу отдельно.
Когда начнете так считать, ваш сотрудник поймет: «Кажется, мне невыгодно быть курьером, лучше буду посвящать время продажам, потому что с этого я зарабатываю больше». И он предложит нанять другого курьера, чтобы самому больше общаться с клиентами и влиять на сбыт. Прозрачность в оплате направит человека туда, где выгодно и ему, и вашему бизнесу. Если он, конечно, хочет работать и зарабатывать.
Работа с командой – это прежде всего человеческие взаимоотношения. У нас, например, не задерживаются сотрудники, которые привыкли, что их подгоняют. Я считаю, что у нас работают взрослые люди, которых не нужно контролировать. Конечно, директор бренда Аня проводит собрания, мы ставим задачи.
Если кто-то из команды вовремя не дает нужную информацию, он подводит всех. В таких случаях мы честно и открыто говорим: «Слушай, друг, ты – прекрасный человек, но из-за того, что вовремя не делаешь свою работу, с тобой тяжело сотрудничать. Давай подумаем, как это исправить». Я за открытые и честные диалоги и за взрослые отношения, в которых каждый понимает свою ответственность.
ЗАДАНИЕПодумайте, какие функции и задачи вы готовы выполнять сами, а какие отдадите другим людям. Задайте себе вопрос: я делегирую эту функцию, потому что я не хочу в это вникать или хочу освободить время для более важных дел?
Резюме главы 17
Для начинающего предпринимателя выгодно выстраивать в команде отношения по принципу равной ценности всех ее членов для бизнеса. Я их называю партнерские.
Взрослые рабочие отношения строятся на том, что каждый понимает свою ответственность, личную заинтересованность и общую выгоду от развития бизнеса.
Инициативность – признак заинтересованности сотрудника в работе.
Ваша задача создавать условия для проявления инициативы со стороны команды.
Команда строится не только через намерение делегировать часть функционала, но и через построение отношений между ее членами и собственником. Win-Win – это когда работа строится по принципу «ты выиграл – я выиграл».
Нужно уметь замечать и поощрять заинтересованность новых людей в собственном развитии в деле.
Не относитесь к делегированию только как к способу избавиться от неприятных занятий. Некоторые «неприятные» темы обязательны для собственника. Умение в них вникать обеспечит большую управляемость и безопасность бизнесу.
Команда, как и вы, имеет право на ошибки. Никто не идеален.
Дайте себе время для создания суперкоманды. Это дело не одного дня.
Постоянно учитесь, вникайте во все сферы, делегируйте функционал с пониманием его задач и процессов. Ни один профессионал не заинтересован в успехе дела так, как собственник.
И вы, и каждый человек в команде должны понимать ценный конечный продукт, который создается на той или иной должности.
Для людей, выполняющих разный функционал, полезно вводить четкое разделение оплаты труда за каждую сферу. Люди будут понимать, где им выгоднее и где они эффективнее для бизнеса.
Честные и открытые отношения в команде важны для маленьких бизнесов, где от работы каждого зависит общий успех и достаток.
Глава написана в Лос-Анджелесе, США
Глава 18Масштабирование. Почему мы растем?
На каком этапе бизнеса происходит бурный рост? Можно заметить, что какое-то время новая компания стабильно работает, а потом вдруг становится известной. Чаще всего первое масштабирование происходит благодаря вложениям в маркетинг. Расскажу на нашем примере.
Три года назад, когда бизнес уже более-менее устоялся и приносил регулярный доход, я встретилась со своим хорошим знакомым Алеко. Он владелец обувной сети Portal и генеральный директор компании «Эконика». Я попросила его стать моим ментором. Я чувствовала, что опыта для более масштабного развития у меня пока не хватает, что могу не замечать вещей, которые человек, уже масштабировавший не один бизнес, видит.
Кстати, вот это умение учиться у других, приходить к ним за опытом, очень сильно помогло мне в построении уже двух брендов и в выходе на совершенно другой уровень. Я считаю, что самый короткий путь – учиться у тех, кто уже смог.
Первое, что попросил Алеко в качестве ментора – собрать данные, цифры по нашей деятельности. Я и сейчас считаю свой бренд маленьким, но тогда он терялся среди миллионов прочих неизвестных бизнесов.
Когда мы собрали все запрошенные цифры, я и сама заметила, что мы что-то делаем недостаточно эффективно. Если увидеть, на какие данные обращает внимание опытный бизнесмен, то уже можно многое понять.
Я заметила, что у нас очень маленькие бюджеты на маркетинг и рекламу. Ровно то же увидел и Алеко. Он сказал: «Слушай, а почему бы тебе не потратить в два раза больше денег на рекламу и не заработать в два раза больше?»
Вроде бы очевидное решение. Но у меня был страх спустить деньги на рекламу зря. Казалось, что эти затраты уйдут на что-то эфемерное, на воздух. Если я в магазине отдаю 100 тысяч рублей, то мне дают четыре рулона ткани. Понятно, куда ушли деньги. А в рекламе они на что ушли?
Но благодаря объяснениям ментора все-таки преодолела свой скепсис. И для нас первой значимой точкой роста стало увеличение бюджета на рекламу и маркетинг. В тот период я на практике поняла: чем больше вкладываешь в продвижение, тем больше растешь. У нас уже был стабильный доход, отстроенные процессы и, пусть не большая, но команда. Пришло время расти, и мы выросли. Здесь важно добавить: увеличение рекламного бюджета в два раза не всегда дает в два раза больше продаж. Иногда можно вложить больше, а продать столько же. Все зависит от конверсии, стоимости клиента и других показателей.
В начале 2022 года, когда я пишу эту главу, наша точка масштабирования по планам – ассортимент. За пять лет мы неплохо научились работать с маркетингом, привлекать клиентов, продавать. У нас уже есть автоматизированные процессы, настроена работа CRM. Есть база.
Наступил момент, когда расти на одной только рекламе уже невозможно. Мы это понимаем, и еще в 2021 году помимо шуб ввели в линейку продукции пуховики. Почему пуховики? Я просто задала своим подписчикам вопрос: а вы что предпочитаете носить зимой – шубу, пуховик, пальто? Статистика ответов меня в какой-то степени шокировала. Оказалось, что шубу из почти 5 000 проголосовавших выбирают только 30 %. То есть мы все это время работали на 30 % рынка и получали хорошие результаты. Но были же еще 70 %, которые выбирают пуховики и пальто для зимнего сезона. Кстати, всегда делюсь результатами опросов со своими учениками. Выборка в несколько тысяч человек позволяет увидеть распределение предпочтений на том или ином рынке одежды.
На момент опроса мы уже заказали и получили ткани из переработанного пластика, утверждали эскизы и отшивали образцы. И я начала анонсировать новую продукцию подписчикам в соцсетях, рассказывать, что скоро у нас появятся пуховики.