В 1998 году я и мои партнеры сидели в офисе нашего юриста, где мы подписывали документы о продаже Tucows Interactive за 30 миллионов долларов плюс 10 % акций компании. Это был феноменальный путь – от покупки сайта буквально с нулевым доходом несколькими годами ранее до превращения его в глобальный бренд по скачиванию программного обеспечения и один из ста лучших сайтов по версии журнала PC Magazine в то время.
На подписание документов у нас ушло шесть часов, и потом, в час ночи, мы ехали домой и смеялись всю дорогу. И вдруг мой брат ударил по тормозам и чуть не убил нас, а мой второй партнер сказал: «Вот было бы печально умереть сейчас, когда мы наконец добились успеха».
Ночь стала еще более сюрреалистичной, когда я поднялся на второй этаж своего крошечного дома и вошел в спальню, где крепко спала моя жена. Я погладил ее по плечу и протянул ей чек на 22 миллиона долларов. Спросонья она не могла понять, что происходит, – на чеке было так много нулей.
Она смотрела на него и повторяла: «Я не понимаю. Я не понимаю. Я не понимаю». Я знаю, что она верила в меня, но она и не представляла, что мне действительно удастся провернуть эту сделку. Тот момент стал для меня решающим в жизни. Все мои безумные идеи и упорный труд наконец-то окупились.
Моя жена знала, что я занимаюсь интернет-компаниями и что я пытался продать одну из них, но она не думала, что речь идет о такой крупной сумме. У нас не было практически никакого состояния до получения этого чека. Это была наша первая сделка, и, хотя я получил лишь часть суммы, именно эта сделка вывела нас из предпринимательской нищеты и привела к крайнему богатству, и это в возрасте двадцати восьми лет. Я надеюсь, что каждый, кто читает эти строки, сможет прочувствовать весь сюрреализм этого момента.
Просто остановитесь на минуту и представьте себе эту ситуацию…
Вы много работали, чтобы создать и масштабировать свою компанию. Не пора ли ее продать? Не пора ли выйти из компании и начать новое дело? Или продать часть компании, чтобы обеспечить свою семью и улучшить качество своей жизни? А может быть, вам придется продать свою компанию из-за непредвиденных обстоятельств?
В третьей части книги мы рассмотрим ответы на эти вопросы и обсудим, что нужно сделать для успешного выхода из бизнеса. Вполне может случиться так, что вы начнете хорошо, масштабируетесь хорошо, а потом внезапно споткнетесь на финишной прямой. Я знаю, потому что это случалось со мной. Но вы можете избежать подобной участи.
Возможно, вы еще даже не создали свое первое предприятие. Эти знания все равно важны, поскольку с самого начала следует настроиться на продажу бизнеса. Продать компанию гораздо проще, если вы думаете об этом с первого дня.
История
Глава 41. Доводы в пользу продажи
Прежде чем ответить на вопрос «Пора ли продавать?», стоит сначала спросить «Зачем вообще продавать?» Почему бы не продолжать расти и увеличивать прибыль? Существуют разные подходы к этим вопросам, и решение продавать или не продавать всегда остается за вами. Я построил свою карьеру, следуя схеме «создать, масштабировать, продать и повторить» снова и снова. Эта формула подходит мне, и я считаю, что это гораздо менее рискованный подход, чем «создать, масштабировать, сохранить».
Я хочу рассказать вам об ужине, который состоялся у меня в конце 2022 года с Джо Фостером, основателем Reebok, о котором мы говорили в главе 38. Его прекрасная жена Джули тоже присоединилась к нам, и, кстати, вместе они недавно издали книгу «Сапожник», в которой рассказывается невероятная история о том, как Джо и его брат создали Reebok. Я рассказал ему о своей книге, и у нас завязалась любопытная дискуссия по поводу моей жизненной бизнес-философии.
Джо не согласился со мной и подробно рассказал, как он прошел путь с нуля, потратил почти двадцать лет на создание компании, чтобы дорасти до 9 миллионов долларов дохода, а затем в течение пяти лет, сосредоточившись на аэробике, поднял доход до 900 миллионов долларов. И наконец компания дождалась своего большого прорыва, когда Джейн Фонда надела кроссовки Reebok в передаче на национальном телевидении. Вот вам и масштабирование с нулями!
Джо сделал осознанный выбор в пользу модели «создать, масштабировать, сохранить». Если бы он продал компанию в 1979 году, она никогда бы не стала единорогом, хотя в то время этого термина еще не существовало, конечно, а если бы и стала, то он упустил бы существенную выгоду. Суть в следующем: всегда есть контраргументы, поэтому я не хочу, чтобы вы думали, что мой путь – единственно правильный. Создать, масштабировать, сохранить – вполне подходящий вариант для некоторых, но я уверен, что это исключение. Для большинства это очень рискованный способ увеличить свой капитал, и более надежный путь к экономической свободе лежит через формулу «создать, масштабировать, продать, повторить».
Моя философия всегда заключалась в том, что я называю постепенным накоплением богатства: как только вы добьетесь предпринимательского успеха, возьмите несколько фишек со стола и повторите все сначала.
Есть несколько причин, по которым я считаю, что вовремя продать компанию лучше, чем сохранить ее. Вероятно, самая веская из них заключается в том, что мир меняется. То, что популярно сегодня, может потерять актуальность через десять лет. В конце концов, ведь никто из нас больше не покупает компакт-диски. Иногда, сохраняя компанию, вы попадаете в тупиковую ситуацию, как шерстистый мамонт, застрявший в смоляной яме. Вместо развития вас ждет вымирание.
Вы мало что можете сделать, когда мир идет своим путем и решает, что вы и ваша компания ему больше не нужны. Поэтому следует помнить, что мир всегда находится в состоянии изменения, и быть начеку в поисках следующей волны, которую вы можете поймать. Трудно следить за этими волнами, когда вы сидите на пляже и пытаетесь восстановить замок из песка, который постоянно смывает водой.
«То, что популярно сегодня, может потерять актуальность через десять лет».
Кроме того, есть внешние события и изменения, которые необходимо учитывать. Например, 2022 год был тяжелым для стартапов и владельцев компаний. Война на Украине, высокий уровень инфляции, двукратный рост процентов по займам, падение стоимости технологических компаний, крах криптовалюты, падение фондового рынка, а затем, в довершение всего, ураган «Иэн» в США. И хотите верьте, хотите нет, но мои компании сильно пострадали от всех этих событий.
Наша компания, предоставляющая IT-услуги, в основном находится на Украине; Paw.com пришлось платить в пять раз больше за доставку контейнеров из Китая; стоимость наших кредитов удвоилась, мои технологические акции, а также мои биткоины и мой портфель акций рухнули, а затем мой бизнес по аренде жилья заметно пошатнулся, когда ураган почти пятой категории «Иэн» обрушился на острова, где находилась моя недвижимость. Да, не самый веселый год.
Наконец, жизнь тоже может преподнести неприятные сюрпризы. В 2022 году моя дорогая свекровь внезапно ослепла из-за инсульта глаза. Она и так уже передвигалась с трудом, а теперь ее жизнь стала еще тяжелее. К счастью, у нас есть средства, чтобы помочь ей, но это требует от нас значительных временных затрат, и теперь моя жена уделяет меньше времени своей школе, а я – своим компаниям. Будь то уход за детьми, уход за пожилыми людьми или проблемы со здоровьем, жизнь иногда наносит серьезные удары.
Несмотря на внешние факторы и жизненные перемены, мы пережили этот напряженный год, и сейчас я ищу компании для покупки, учитывая текущие рыночные условия. Но если бы эти события уничтожили одну из моих компаний, моя жизнь не претерпела бы существенных изменений. Я не зря называю свой метод постепенным накоплением капитала: «Создать. Масштабировать. Продать. Забрать часть денег. Повторить».
«Создать. Масштабировать. Продать. Забрать часть денег. Повторить».
Это вовсе не значит, что вы решили продать свою компанию, потому что отчаялись и опустили руки. Вы делаете это, чтобы обеспечить себе финансовую защищенность и достаток, а не строить карьеру в одном предприятии. Я считаю, что ваша ценность как личности никогда не должна быть привязана к одной компании. Многим успешным предпринимателям трудно представить, что они не будут генеральным директором своей компании. Признаюсь, есть что-то особенное в том, чтобы управлять компанией из шестисот человек или быть признанным лидером своей отрасли. Но продажа – это не конец. Это начало вашего следующего проекта, и этот проект будет гораздо проще реализовать, чем вы думаете. Мы еще поговорим об этом в части «Повторение», а сейчас зпомните один важный принцип:
«Ваша профессия – предпринимательство».
Это главная причина продать бизнес, а не сохранить его. Однако следует убедиться, что, когда мы продаем, мы делаем это в правильный момент, с правильным покупателем и за максимально возможную цену.
Самый лучший в мире бизнес-план может лишь в незначительной степени защитить вас от изменений на рынке и внешних факторов. В следующей главе мы обсудим, как вы можете хотя бы смягчить эти неожиданные перемены, когда они произойдут. Не если они произойдут, а когда.
Проанализируйте финансовые выгоды от продажи компании по сравнению с ее сохранением. С практической точки зрения существуют налоговые преимущества при получении дохода в виде прироста капитала, а не дохода как такового. В США и в большинстве стран Западного мира доход облагается налогом почти в два раза выше, чем прирост капитала. Зачем платить государству больше, чем нужно? Одно это позволит вам увеличить ваше состояние в долгосрочной перспективе, а если вы сохраните бизнес, вам придется раскошелиться на подоходный налог.
В некоторых странах, например в Канаде, вы можете получить освобождение от уплаты налога на первый миллион прироста капитала. В США существует правило, позволяющее не платить налог на прирост капитала до 10 миллионов долларов по акциям, отвечающим требованиям Раздела 1202 Налогового кодекса США. Но обязательно проконсультируйтесь с вашими бухгалтерами и юристами, чтобы разобраться в этом вопросе. Я не рекомендую какой-либо один определенный метод. Я просто объясняю, что существуют разные варианты. Обсудите свою тактику с юристом и бухгалтером, чтобы принять оптимальное решение. Это один из тех факторов продажи бизнеса, который следует обдумать уже на старте, вот почему важно ориентироваться на продажу с самого первого дня.
Наконец, я бы добавил, что стратегический покупатель будет готов заплатить за вашу компанию гораздо больше, чем кто-либо другой. Стратегический покупатель предложит более высокую цену, исходя из чистой выгоды, которую это приобретение принесет его организации. Когда мы продали. CLUB и Hostopia, мы получили суммы, значительно превышающие нашу прибыль, поскольку покупатели решили, что для них имеет смысл приобрести эти компании, исходя из их потенциала и благотворного влияния на доход и прибыль основного предприятия.
Глава 42. Когда правила меняются, меняйтесь вместе с ними
Примерно в 1993 году мы вместе с моим братом Биллом запустили наш первый стартап. Поскольку у нас был бизнес по аренде программного обеспечения, дела шли в гору. Но затем Билл Гейтс убедил правительство США включить в готовящееся соглашение Североамериканской зоны свободной торговли (НАФТА) положение, которое сделало бы прокат программного обеспечения в Канаде незаконным.
Очевидно, что для нас это был смертельный удар. Словно мы держали бар во времена сухого закона. Мы могли бы просто прикрыть лавочку и сказать: «Ну что ж, было весело, всем спасибо», но вместо этого мы решили подстроиться под изменения.
Поскольку НАФТА вступало в силу 1 января 1994 года, мы решили сделать все возможное, чтобы получить максимальную выгоду при выходе из бизнеса. Мы разместили в местных компьютерных газетах полностраничные объявления о новом законе и рассказали всем, что наш бизнес скоро станет нелегальным, и, конечно же, это вызвало огромный спрос, и перед нашими магазинами выстроились очереди.
Когда наступило 1 января, мы опубликовали другое объявление, в котором говорилось: «Мы банкроты – наш бизнес вне закона». Другими словами, мы поделились своей ужасной историей с нашими покупателями. И что в результате? Перед нашими дверями целыми днями стояли очереди из желающих купить наше программное обеспечение. Но даже через месяц после этого у нас все еще оставались некоторые товары, поэтому мы выпустили последнее полностраничное объявление о том, что мы собираемся провести заключительный аукцион оставшегося оборудования. В итоге на аукцион пришло около сотни человек, и мы распродали все наши запасы. В общем, для нас это был удачный выход из бизнеса, и мы вложили полученные средства в нашу следующую компанию.
Когда дела идут плохо, может показаться, что проще закрыть двери и уйти. Я часто вижу, что предприниматели так и поступают. Но когда вы уже готовы сказать: «С меня хватит», самое время смягчить негативные последствия ситуации и максимально быстро монетизировать все, что только можно.
Мне не всегда нравится делить перемены на хорошие и плохие; это просто перемены. Они неизбежны и в какой-то момент непременно коснутся вашего бизнеса, поэтому вам нужно знать, как с ними справиться. Как мы уже говорили, перемены – злейший враг больших корпораций, но они могут сыграть вам на руку, если вы знаете, что с ними делать, даже если перемены застигли вас врасплох.
«Перемены – злейший враг больших корпораций, но они могут сыграть вам на руку, если вы знаете, что с ними делать, даже если перемены застигли вас врасплох».
Перемены можно сделать частью вашей истории, как это сделали мы с нашим бизнесом по аренде программного обеспечения. Один мой коллега поделился со мной историей о франшизе Chick-fil-A, расположенной в торговом центре, и о том, как они выжили в первые дни пандемии COVID-19.
Они всегда зависели от пешеходного трафика в торговом центре, и когда все остальные магазины в торговом центре закрылись, казалось, что им не выжить. В отличие от других франшиз Chick-fil-A, расположенных по всему городу, у них не было автокафе, чтобы обслуживать людей даже во время пандемии. Но вместо того чтобы бояться этой перемены, владелец франшизы подстроился под нее.
Он расставил несколько тентов у входа в торговый центр и отправил членов команды на ближайшие перекрестки с табличками «Мы все еще здесь!» Он назначил одну команду работать в тентах, с планшетами, чтобы принимать заказы, а другой команде поручил доставлять еду из кухни по коридору и через двери торгового центра в тент.
Владелец франшизы признался моему коллеге: «В итоге этот год стал самым прибыльным для нас. Люди, которые годами не бывали в торговом центре, начали приезжать, потому что не хотели ехать через весь город в другое место. Мне даже пришлось нанять больше людей, чтобы удовлетворить спрос».
Гибель нашей компании по аренде программного обеспечения была не единственным случаем, когда нам пришлось сокращать потери. В свое время я работал в компании, которая занималась рекламой на такси в Торонто и Монреале – наверняка вы видели такую рекламу на крышах такси. Но мы сильно пострадали из-за Uber. Нам пришлось смириться с тем, что компания не сможет развиваться и ей придется покинуть рынок вместе с другими такси в городе.
Мы искали покупателя, но не смогли найти никого заинтересованного, поэтому решили познакомиться с одним из наших конкурентов. Вместо того чтобы продать ему компанию, мы заключили сделку о передаче компании в обмен на 15 % акций объединенного предприятия и отсроченную выплату по результатам его деятельности.
Мы потратили на компанию около 1,5 миллиона долларов и при продаже не получили ничего, только потенциальную выплату. Но в течение двух лет после заключения сделки мы добились неплохих результатов и получили около 30 % от наших первоначальных инвестиций в качестве вознаграждения.
Вместо того чтобы просто уйти, когда мы поняли, что дело не будет иметь успеха и мы ничего не заработаем на продаже компании, мы монетизировали компанию, передав ее в чужие руки. Если вы когда-нибудь разочаруетесь в своем бизнесе, потому что он не масштабируется, то лучше потратить немного усилий, чтобы сократить свои потери и получить максимальную выгоду при выходе из бизнеса.
Вы не сможете контролировать очередные изменения в законодательстве или очередной финансовый кризис, но, когда правила меняются, вы можете либо жаловаться на них, либо активно действовать. Это может изменить ваш бизнес и вашу жизнь. Если бы Билл Гейтс не убедил правительство США сделать аренду программного обеспечения незаконной, кто знает, где бы я был сейчас? Но это изменение открыло дверь всем многочисленным возможностям, которые у меня появились с тех пор, – моим успехам и моим неудачам.
«Вы не сможете контролировать очередные изменения в законодательстве или очередной финансовый кризис, но, когда правила меняются, вы можете либо жаловаться на них, либо активно действовать».
Глава 43. Типы покупателей
Успешная продажа должна отвечать на вопросы «кто», «почему», «когда» и «как».
Я побывал по обе стороны стола переговоров. У меня были возможности продавать компании и покупать компании. За свою жизнь я купил, наверное, более тридцати предприятий, однако мне довелось побывать и в другой роли, когда я продал Internet Direct компании Look Communication в 1990-х годах и Hostopia компании Deluxe в 2000-х годах. Но в рамках обеих сделок я продолжал работать в этих компаниях после продажи, и в мои обязанности входило поглощение наших конкурентов. Благодаря этому опыту я досконально изучил, что происходит за кулисами приобретения компаний.
Существует три типа покупателей: покупатели, которых интересует только ваша прибыль, ваши конкуренты и стратегические покупатели.
Обычно это частные инвестиционные или семейные предприятия, охотящиеся за компаниями, генерирующими прибыль, которую они могут использовать для увеличения своего дохода. В нескольких компаниях, которыми мы владели, как минимум два раза в месяц мне звонили представители таких частных инвестиционных фирм, желающих купить нас. Но эти покупатели смотрят только на вашу прибыль, сравнивая ее со своими затратами на покупку, а затем предлагают цену по справедливой рыночной стоимости – или чуть выше, если вам повезет.
Однако дело в том, что зачастую они вынимают душу из приобретенных фирм и превращают их в так называемые компании-зомби. Заманчиво принять их предложение, но мне кажется, стоит задуматься о своих сотрудниках, клиентах и всех, кого вы оставите после себя.
Новые владельцы рассматривают компанию только с точки зрения прибыли и с единственной целью – выплачивать проценты, чтобы в один прекрасный день компанию можно было реорганизовать и продать другому частному предприятию, если она будет успешна. Скорее всего, им совершенно не близка ваша история и цель, которую вы поставили для себя, так что ваши сотрудники быстро потеряют мотивацию в подобных условиях.
С точки зрения сотрудников, это не самый лучший вариант. И даже с точки зрения предпринимателя, это не очень хорошо для оценки стоимости компании, потому что таких покупателей, повторюсь, интересует только прибыль компании, что часто приводит к наименьшему общему знаменателю для стартапа – коэффициенту цена/прибыль.
Это не означает, что все частные инвестиционные фирмы работают таким образом. Я встречал предприятия, которые действительно обладают опытом в данной сфере и проявляют глубокое уважение к владельцу. Возможно, они консолидируют отрасль или имеют стратегические причины для приобретения. Но это, как правило, исключение, поэтому я обычно отношусь к ним настороженно. Однако если единственным вариантом для вас является частная инвестиционная компания, ориентированная на ваш денежный поток, то имеет смысл рассмотреть такую сделку. Однако предлагаю сначала взглянуть на два других, более выгодных варианта.
Чаще всего конкуренты рассматривают вашу компанию с точки зрения того, как она поможет им сэкономить деньги и завоевать рынок. В этом смысле такой вариант лучше, чем прямые инвестиции, потому что они готовы заплатить надбавку за долгосрочную экономию, а не только цену, основанную на ваших текущих доходах. Часто экономия достигается за счет сокращения персонала или любого дублирования расходов в процессе интеграции вашей компании в их предприятие. И хотя они не разделят с вами сэкономленные средства, обычно они предлагают среднюю сумму между вашей текущей стоимостью и экономической выгодой для их компании.
Когда компания GoDaddy Registry купила. CLUB, отчасти дело обстояло именно так. Они уже управляли собственными доменами верхнего уровня, такими как. co, biz и. us, поэтому оставлять наших сотрудников они не собирались. Сотрудники. CLUB не только знали, что приобретение состоится, но и были рады ему! Все они оставались в выигрыше, так как при создании компании мы предоставили каждому из них опцион на покупку наших акций.
Они много трудились ради этого момента и были довольны результатом, даже несмотря на то, что им всем предстояло потерять работу. Признаюсь, это расставание получилось несколько эмоциональным, ведь большинство из нас начали это путешествие вместе и очень сблизились друг с другом. Представление подошло к концу. Занавес опустили, и хлынули слезы.
Так было и когда мы продали нашему конкуренту компанию, занимающуюся рекламой на такси, о чем я рассказывал в предыдущей главе. На самом деле, когда вы продаете бизнес, ваш конкурент может оказаться оптимальным выбором. Мы с моим деловым партнером обсуждали вариант просто закрыть компанию, но познакомились с другим оператором такси и, желая выйти из бизнеса с максимальной выгодой для себя, заключили с ним сделку о продаже нашей компании за один доллар с некоторым долевым участием и отсроченной выплатой вознаграждения. В конце концов, мы были ценным приобретением для нашего покупателя хотя бы потому, что он купил наши бизнес-активы всего за один доллар, что позволило ему получить 85 % дохода, который мы получали, будучи его конкурентами. Для нас это тоже было выгодно, поскольку мы смогли выйти из бизнеса, который порядком нас утомил.
Третий – и мой любимый – тип покупателей смотрит на вашу прибыль (EBITDA), а также интересуется вашей историей и тем, как он может использовать вашу продукцию или услуги в рамках своей существующей инфраструктуры, каналов сбыта и/или клиентской базы. Они хотят продемонстрировать своему высшему руководству, что покупка вашей компании принесет им существенную выгоду благодаря возможностям, которые для них откроются, даже если им придется заплатить за компанию по более высокому коэффициенту и предложить более высокую цену.
Их интересует, насколько они смогут увеличить свой доход и в конечном счете свою выручку, поэтому они готовы заплатить надбавку. Они оценят вашу текущую рыночную стоимость, а затем прогнозируемую стоимость слияния компаний и, скорее всего, предложат цену в среднем диапазоне (рис. 43.1).
Рис. 43.1. Оценка стоимости покупаемой компании
Для меня это ключевой момент и причина, по которой я считаю их лучшими покупателями, которых следует искать. Ранее я упоминал, что мы продали. CLUB своему конкуренту. У GoDaddy Registry также гораздо более широкая сеть распространения, и они могут просто продавать. CLUB через эту сеть и монетизировать нашу компанию гораздо лучше, чем мы могли бы сделать это сами. Этот фактор также повысил оценку стоимости нашей компании.
Иногда стратегические покупатели приходят из других отраслей и хотят войти в вашу отрасль. Для них покупка вашей компании – существенная экономия затрат, и они могут просто развивать то, что вы уже создали, а не начинать с нуля. В случае с Hostopia компания Deluxe сохранила всех сотрудников, и многие из них продолжали работать там на протяжении последних 15 лет, успешно строя свою карьеру. На самом деле, сотрудники могут быть важным активом, который тоже повысит вашу стоимость.
«Сотрудники могут быть важным активом, который тоже повысит вашу стоимость».
С компанией Tucows произошла схожая ситуация. Честно говоря, эта продажа даже не была строго стратегической. Покупатель хотел попасть в нашу отрасль, потому что это был конец 1990-х и все сходили с ума по интернет-компаниям. И, надо сказать, покупка принесла им немалую выгоду, так как несколько лет спустя стоимость компании превысила 500 миллионов долларов.
В процессе масштабирования и в преддверии выхода из бизнеса необходимо составить список потенциальных покупателей. Я рекомендую разделить их на три упомянутые категории: покупатели, которых интересует только ваша прибыль, конкуренты и стратегические покупатели.
Из этого списка вам предстоит выбрать оптимальных покупателей. Кому имеет смысл продать вашу компанию? Кто получит наибольшую выгоду и пользу от того, что вы делаете?
Существует множество причин, по которым покупатели стремятся к приобретению, поэтому, если собрать сведения о том, кто они такие и каково их видение относительно приобретения, это поможет вам понять, чего они хотят достичь. Кроме того, вам будет проще решить, как скорректировать свою историю. В данном случае вы продаете именно историю вашей компания, поэтому история должна быть привлекательной и в то же время подлинной. Сейчас не время скромничать.
То есть вы должны знать, какая история понравится покупателям. Если у компании привлекательная история, она заинтересует больше покупателей и получит более высокую оценку. Иногда для этого достаточно выяснить, какие тенденции актуальны сейчас в вашей отрасли.
Когда Лил Робертс проводила очередной раунд по привлечению финансирования, она пришла ко мне, чтобы обсудить свою презентацию. Я посоветовал ей сосредоточиться на таких тенденциях, как искусственный интеллект и облако, поскольку ее компания Xendoo представляет собой облачную платформу, работающую на основе ИИ. Я сказал: «Вам следует активно использовать эти термины, поскольку они отражают актуальные тенденции, которыми интересуется ваш идеальный инвестор».
Тем не менее здесь следует соблюдать баланс. Нужно быть осторожными, чтобы не перегнуть палку, и не полагаться слишком сильно на эти термины. Например, множество людей использовали термин Web3 до краха криптовалюты в 2022 году и кризиса Meta, так что теперь этот термин пользуется плохой репутацией и его никак нельзя назвать коммерческим аргументом. Если мы не соответствуем модным тенденциям, нам не нужно притворяться. Аутентичность всегда лучше.
Hostopia начинала как хостинговая компания, а затем переориентировалась в поставщика доступа к приложениям (ASP), затем в компанию, предоставляющую программное обеспечение как услугу (SaaS), и затем в компанию, занимающуюся облачными вычислениями. В каждом случае менялась отрасль, и мы хотели, чтобы нас воспринимали как лидера на каждом новом рынке, поэтому использовали соответствующую терминологию.
Главное, кем бы ни был потенциальный покупатель, он не должен воспринимать вас просто как компанию, приносящую прибыль. Когда вы презентуете свою компанию, речь должна идти не о том, какую пользу продажа принесет вам или насколько хороши вы; речь должна идти о том, какую выгоду получит покупатель. Только так вы получите более высокую оценку.
«Когда вы презентуете свою компанию, речь должна идти не о том, какую пользу продажа принесет вам или насколько хороши вы; речь должна идти о том, какую выгоду получит покупатель. Только так вы получите более высокую оценку».
Знать, чего боится потенциальный покупатель, не менее ценно, чем знать, что его привлекает. Самый большой страх, который испытывают компании при их поглощении, – страх самого слияния. При технических поглощениях самым серьезным опасением может быть миграция, потому что может возникнуть масса проблем. Иногда именно риски, связанные с этими интеграциями, удерживают покупателей от сделки. Они спрашивают себя: «Если что-то пойдет не так, меня уволят. Зачем мне вообще заключать эту сделку?»
Зная это, вы можете заранее спланировать миграцию или стратегию интеграции для потенциального покупателя. Чем проще вы обеспечите слияние вашей компании с другой компанией, тем выше вероятность продажи и тем выше оценка, которую вы получите. Это веская причина задуматься о продаже с самого первого дня. Гораздо проще купить компанию, использующую стандартные хостинговые технологии, чем компанию, использующую собственную платформу, потому что покупатели знают, что они получат и как осуществить миграцию.
Второй страх покупателей связан со столкновением культур, которое может произойти в результате приобретения вашей компании вместе с сотрудниками. Вот почему иногда они даже не берут команду – они просто не хотят иметь дело с неизбежным, по их мнению, кадровым кошмаром. Опять же, прежде всего, поймите тех, кто стоит за этим решением: если они провалят это слияние, то их репутация рухнет. Слияния бывают очень рискованными. Помните, крупные компании боятся перемен и рисков, и те, кто строит карьеру, предпочитают избегать рисков.
И третий страх покупателей – эксцентричное поведение самого предпринимателя. Это справедливо. Когда я сам покупал компании, все предприниматели, с которыми я работал, казались мне чудаками. Все до единого! Чаще всего предприниматель не остается в компании, но если он все-таки остается, не ясно, сможет ли он влиться в новую культуру или станет настоящей занозой. И знаете что? Опытные покупатели знают об этом.
Я лично испытал это на себе, когда в течение трех лет работал в компании Deluxe, после того как она приобрела Hostopia. Должен отдать должное их генеральному директору Ли Шраму, поскольку он разрешил мне присутствовать на совещаниях руководства и хотел, чтобы я имел право голоса, но мне кажется, многие другие руководители мечтали, чтобы я ушел, потому что я был слишком прямолинейным на их вкус – и, возможно, они считали меня немного эксцентричным. Безусловно, я был категоричным, не боялся рисковать и не стеснялся в выражениях, что не всегда приветствуется в компаниях из списка Fortune 500.
Скорее всего, вы потерпите неудачу при продаже, если не взглянете на ситуацию с точки зрения покупателя. Но если вы сможете выяснить, кто ваши потенциальные покупатели, что они ценят и чего они боятся, то вы сможете сформулировать свое предложение таким образом, чтобы повысить свою ценность в их глазах и добиться желаемой сделки. Это почти как изучать своего идеального клиента – какая у него проблема и как вы можете ее решить?
Глава 44. Ценность вашей компании наполовину зависит от правильно выбранного момента для продажи
Когда вы поймете, кто ваш покупатель и почему он хочет купить вашу компанию, следует обдумать, когда наступит самое подходящее время для продажи. Поскольку компания Tucows была нашей первой крупной продажей, мы не совсем понимали, что делаем. У нас не было своего брокера, и мы оказались втянуты в бурные торги между несколькими потенциальными покупателями. Аукционы – или даже страх перед аукционами – иногда повышают стоимость компании до максимума. По сути, Deluxe заплатила солидную надбавку за Hostopia, лишь бы мы не выставляли свою компанию на рынок.
Во время первой продажи Tucows разразилась эпидемия азиатского гриппа. Рынки стремительно рухнули, и, хотя мы уже договорились о цене с потенциальным покупателем, он в итоге снизил свое предложение на 75 %, в соответствии с положением на рынке. Так что сделка провалилась уже через несколько минут после начала переговоров, но в долгосрочной перспективе это сыграло нам на руку, поскольку через несколько лет мы продали компанию по значительно более высокой цене.
В конечном итоге мы заключили сделку с группой, которую возглавлял миллиардер Бени Штейнметц. Он не занимался нашим бизнесом, но, учитывая тенденции того времени, хотел занять свое место в развивающейся интернет-индустрии. В итоге он отправил восемь членов своей команды на встречу с нами, и мы вели переговоры в течение двадцати одного дня.
«Пока идут переговоры, у вас не будет свободных вечеров и выходных».
И когда я говорю «двадцать один день», я имею в виду, что мы работали буквально круглосуточно и заключили сделку за двадцать один день. Беспрецедентный случай, даже в моей карьере. Пока идут переговоры, у вас не будет свободных вечеров и выходных. Переговоры поглотили всю нашу жизнь, но я рад этому. Я усвоил ценный урок из того, как Бени спешил заключить сделку: ценность вашей компании наполовину зависит от правильно выбранного момента для продажи.
Как я убедился на примере нашего потенциального покупателя, который отказался от обговоренных условий во время эпидемии азиатского гриппа, неразумно затягивать дело, если у вас есть заинтересованный покупатель. Перемены неизбежны, и это лишь вопрос времени, когда серьезные изменения свалятся с неба и поставят все с ног на голову.
Я размышлял об этом в контексте других моих успешных продаж. Крах доткомов в 2000 году свел бы на нет наши шансы на продажу Tucows. Финансовый кризис Lehman Brothers 2008 года, вероятно, помешал бы продаже Hostopia, если бы мы не заключили сделку всего за несколько недель до этого. Аналогично падение криптовалюты, крах фондового рынка и вызванное Федеральной резервной системой США замедление темпов развития экономики в 2022 году, вероятно, помешали бы продаже. CLUB. Во всех этих сценариях мы, похоже, чудом спаслись.
«Когда на закрытие сделки уходит слишком много времени, считайте, что вы в беде».
Когда на закрытие сделки уходит слишком много времени, считайте, что вы в беде. Если вы настроились на продажу, действуйте. Здесь все происходит намного быстрее, чем во время повседневного управления компанией. Вы должны постоянно двигаться вперед, постоянно подталкивать всех своих сотрудников, чтобы они оформили необходимые документы. И вы должны забить мяч в ворота, чего бы это ни стоило, – пока не истекло ваше время.
Многие недооценивают вопрос времени, которое занимает этот процесс. В ходе продажи одной из компаний я предупредил своего юриста, что графики и перечни по контракту станут самой большой проблемой, с которой он столкнется в этой сделке. Графики и перечни охватывают такие параметры, как план интеграции, списки активов и обязательств организации и так далее. Чтобы составить их, нужно много времени, и это нелегкая задача, но они необходимы для заключения сделки.
Однако он мне не поверил. За две недели до закрытия сделки я думал, что у него все под контролем, пока одним прекрасным субботним днем он не сообщил мне, что даже не приступал к работе.
– Мы быстро справимся, – заверил он меня.
– Нет, не справитесь, – ответил я, с трудом сдерживая раздражение. – Это не так просто, как вам кажется.
В итоге он настолько увяз в этих графиках и перечнях, что мне пришлось нанять второго юриста, который специализировался на составлении графиков и перечней, чтобы помочь ему подготовить все вовремя. Серьезно, не стоит недооценивать время, которое требует подобная работа.
Чтобы избежать неудачи из-за затянувшегося процесса продаж, целесообразно поручить людям работать сразу над несколькими задачами или привлечь дополнительные ресурсы, чтобы сделать все быстро. Сейчас не время экономить.
Если вам предложили сделку, то нужно заключить ее до того, как мир рухнет. Не могу передать словами, сколько раз, когда мы продаем компанию, финансовый мир словно готов развалиться на части. Подробнее об этом мы поговорим в части «Повторение».
Лучшее время для продажи – когда на рынке царит оживление, а это значит, что нужно отслеживать настроение рынка. Я обычно говорю: «Когда представление идет хорошо, уходите со сцены тихо и незаметно».
Другими словами, ищите на рынке сигналы (или знаки), указывающие на самый подходящий момент для продажи. Для меня одним из таких знаков в 2021 году стало увлечение NFT, всплеск популярности SPAC-компаний и одержимость GameStop. Все мы знаем, что произошло потом, но мало кто предпринял какие-либо действия. Началось безумие, и законы экономики словно потеряли силу.
В целом, однако, самый простой способ оценить состояние рынка – взглянуть на количество IPO. Даже если ваша компания не торгуется на бирже, если IPO происходят постоянно, то это верный признак того, что, возможно, пришло время продавать.
«Лучшее время для продажи – когда на рынке царит оживление, а это значит, что нужно отслеживать настроение рынка».
По данным Ernst & Young, объем IPO в 2022 году снизился на 44 %, причем на американском рынке зафиксирована самая низкая доходность почти за двадцать лет[22]. Продажа компании в 2022 году становилась все более тяжелой задачей. Когда рынок падает, IPO замораживаются, цены на новые приобретения снижаются, а предложения иссякают. Хотя некоторые сделки с частным капиталом все еще заключались, к концу 2022 года большинство компаний, работающих с частным капиталом, были озабочены поддержанием собственного портфеля.
Проблема в том, что это кажется нелогичным. Вы думаете, что еще не время продавать, потому что «дела идут хорошо», и с удовольствием наблюдаете, как цифры растут и растут. «Посмотрим, что будет в следующем году», – говорите вы, но дело в том, что в следующем году ваши продажи могут быть не такими высокими. Что-то может пойти не так, экономика может рухнуть, и окно возможности закроется для вас.
Так приятно поймать волну, но если ждать слишком долго, то волна обрушится на вас и сметет с лица земли, вместо того чтобы вынести на безопасный берег. Окровавленные и в синяках, вы можете подумать, что теперь точно пора продавать, хотя на самом деле это, скорее всего, не так. Помните, чтобы в один прекрасный день проснуться успешным, нужно трудиться годами. Давайте не будем паниковать в трудные времена, а сделаем все возможное, чтобы выжить и в конечном итоге добиться процветания, когда мы выйдем из кризиса.
Мы совершили ошибку, слишком долго прождав с Paw.com во время пандемии. Продажи шли очень хорошо, и мы три года подряд попадали в список 5000 самых быстрорастущих компаний по версии журнала Inc. Поскольку все больше людей проводили время со своими питомцами дома и пандемия затягивалась, мы получали колоссальную выгоду. Несмотря на то что периодически нам делали предложения о покупке компании, мы ничего не предпринимали, думая: «Дела идут хорошо, компания растет, и нам еще слишком рано задумываться о продаже…»
Мой хороший друг, Джозеф Мартин, руководил компанией по продаже электронных товаров BoxyCharm и в 2021 году сумел заключить сделку по продаже почти на 500 миллионов долларов. Сегодня эта компания стоила бы в разы меньше, ведь стоимость некоторых публичных компаний, занимающихся электронной коммерцией, снизилась на 70–90 % к концу 2022 года. Вот вам и правильно выбранный момент!
Тем временем наступил январь 2022 года, и Paw.com пострадала от инфляции, как и многие другие предприятия по электронной коммерции. Кроме того, в постпандемический период спрос на нашу продукцию резко упал. Если бы я последовал собственному совету, мы могли бы тихо и незаметно уйти с рынка, продав компанию по более высокой цене, пока рынок был на подъеме. Тем не менее на момент написания этой книги компания восстанавливается, и, надеюсь, для нее, как и для Tucows, все сложится наилучшим образом.
Опять же, я не призываю вас хвататься за первое предложение, которое вам сделают. Все равно нужно все тщательно проверить, чтобы убедиться, что вы заключаете оптимальную сделку, выгодную и вам, и покупателю, и вашей команде. Но как только вы убедитесь в этом, нет смысла откладывать. Скорее всего, вы пожалеете о задержке. Некоторые из нас усвоили это на собственном опыте – так что учитесь на наших ошибках. И, кстати, если кто-то получит значительную прибыль с того, что купит вашу компанию, а затем перепродаст ее по более высокой цене, снимаю перед ним шляпу. Если вы успешно провели продажу и заработали на ней, у вас нет причин оглядываться назад.
Глава 45. Максимизируйте стоимость компании при продаже
Когда мы задумались о продаже. CLUB, мы приняли несколько важных решений, чтобы подготовить компанию. Одним из них было сокращение расходов, в том числе штата. Мы проанализировали, как работать экономно и рационально с меньшей командой. Если кто-то из сотрудников уходил, чтобы развиваться в другом направлении, мы внимательно изучали его должностные обязанности и думали, как получить те же результаты, но с меньшим количеством людей.
Кроме того, поскольку у нас был список потенциальных покупателей, – в который входила компания GoDaddy Registry, – мы знали, что, скорее всего, кто бы ни приобрел нашу компанию, он все равно не сохранит наших сотрудников. Обратите внимание, что многие члены нашей команды нашли работу в других отраслевых компаниях. Они привели нашу компанию к большому успеху, что, в свою очередь, способствовало укреплению их репутации.
Когда мы продавали Hostopia, мой брат Билл занимал должность технического директора, и во время переговоров я сказал: «Билл не останется с компанией. Он решил уйти, и мы можем вычесть его зарплату в 250 000 долларов из суммы продажи». Знаю, это звучит жестоко, но мы сделали это, чтобы увеличить показатель EBITDA. Когда мы наконец закрыли сделку, мы получили семнадцатикратный EBITDA, что означает, что сокращение зарплаты Билла принесло нам дополнительные 4 250 000 долларов. Его доля от этой суммы составила гораздо больше, чем зарплата, которую он «потерял». Хотя я признаю, что его самолюбие было немного уязвлено.
Как мы обсуждали в части «Масштабирование», сокращение расходов – невероятно эффективный инструмент для увеличения общего дохода. В контексте продажи он окажет существенное влияние на предложение, которое вы получите. Иногда рынок интересует рост ваших продаж, но чаще всего его интересует коэффициент цена/прибыль. Зная это, лучшее, что вы можете сделать при подготовке к продаже, – в течение 12–24 месяцев до продажи максимально оптимизировать работу вашей компании. При необходимости перечитайте главу 30 о сокращении затрат, но на этот раз с целью подготовить компанию к продаже.
«Лучшее, что вы можете сделать при подготовке к продаже, – в течение 12–24 месяцев до продажи максимально оптимизировать работу вашей компании».
Однако предупреждаю: следует соблюдать тонкий баланс, когда вы оптимизируете свою работу. Нельзя сокращать расходы настолько, чтобы вы потеряли импульс, потому что тогда ваши доходы упадут. Не будьте настолько одержимы продажей, чтобы забросить повседневное управление бизнесом.
В некоторых компаниях следует позиционировать ряд сотрудников как экспертов, способных сыграть важную роль в процветании объединенного предприятия, и эти сотрудники помогут вам увеличить стоимость компании.
Все ситуации разные, но бизнесом следует управлять почти так, как будто вы никогда его не продадите. Потому что, даже если вы намерены продать компанию, все равно стоит сократить расходы и/или увеличить доходы. Если вы собираетесь выйти из бизнеса, это не время халтурить. Напротив, вам следует удвоить активность и принимать решения, которые сделают компанию более прибыльной и, следовательно, более ценной.
Если вы заключаете сделку с многолетней отсроченной выплатой, этот принцип еще важнее. Следует управлять компанией настолько хорошо, чтобы даже при смене владельца она не только осталась прибыльной, но и продолжала расти, поскольку это увеличит сумму причитающихся вам выплат.
Максимизация стоимости вашей компании зависит даже от того, какие инициативы вы реализуете. Например, если потенциальных покупателей вашей отрасли больше волнует общий рост по сравнению с доходами, то, возможно, вам стоит сосредоточить свою стратегию продаж на более масштабных инициативах, привлекая более крупных клиентов, даже если это занимает больше времени.
С другой стороны, допустим, вам потребуется три года, чтобы приобрести крупного клиента, а в вашей отрасли прибыль по EBITDA ценится выше, чем рост, тогда разумнее отказаться от крупных инициатив и заняться более мелкими сделками, которые можно закрыть быстрее, и они быстро повлияют на прибыль. Это ускорит ваш рост и, следовательно, повысит стоимость компании при подготовке к продаже больше, чем если бы вы гнались за крупной рыбой.
Или, допустим, вы занимаетесь бизнесом по подписке. В этом случае имеет смысл направить бо́льшую часть вашего бюджета на поглощение других компаний. Это позволит максимально увеличить число подписчиков, чтобы получить более высокую оценку. Также всегда размышляйте о том, как заработать больше денег с существующих подписчиков. Можете ли вы предложить новые услуги? Или повысить цены без повышения затрат на обслуживание этих подписчиков?
Все это мы обсуждали, готовясь к продаже. CLUB, где частью нашего стратегического плана было ежегодное повышение цены за домен на один доллар. Это было особенно эффективно, потому что удержание клиентов обходилось нам очень дешево, и при этом из года в год мы зарабатывали больше, сохраняя количество клиентов и повышая цену. Любое увеличение числа подписчиков играло роль глазури на торте.
Как я уже говорил, у многих компаний уходит десять лет на то, чтобы в один прекрасный день проснуться успешными. Предприниматели тратят много сил, энергии и эмоций на создание компании, но они не уделяют должного внимания продаже. Зачастую они просто передают ее брокеру и говорят: «Продайте ее».
Я ничего не имею против брокеров и сам не раз прибегал к их услугам. Но лучше не полагаться на то, что они уладят все детали сделки и вам совершенно не придется вмешиваться.
Необходимо разработать четкую стратегию действий по продаже компании еще до того, как в дело вступит брокер, если вы решите нанять его. Как минимум, вы должны составить стратегию за год или два до продажи. Еще лучше, если вы будете думать об этом с самого начала – какова ваша конечная цель? Вы планируете сохранить компанию до самой вашей смерти? Или вы хотите сделать ее настолько ценной, чтобы другие боролись за право заполучить ее в свои руки?
Как мы уже говорили, от правильно выбранного момента зависит половина стоимости вашей компании. А в случае с Джозефом Мартином и BoxyCharm уверенно можно утверждать, что даже больше, чем половина стоимости. Поскольку не всегда можно предсказать, когда рынок будет достаточно оживленным, чтобы продать компанию по высокой цене, следует думать об этом заблаговременно.
Поэтому перечислим несколько факторов, на которых вы можете сосредоточиться задолго до того, как покупатель постучится в вашу дверь. Во-первых, определите важнейшие показатели вашей отрасли. Это общий рост, выручка или другие показатели, дающие самую высокую оценку компании? Затем убедитесь, что эти KPI включены в вашу стратегию. Бюджет должен быть направлен на действия, непосредственно связанные с этими KPI. Например, если у вас бизнес по подписке, как. CLUB, вас должны интересовать такие показатели, как количество подписчиков, процент оттока, график повышения цен, и тому подобные.
Далее, как мы уже говорили, составьте список стратегических покупателей, конкурентов и (пусть даже с неохотой) представителей частного капитала. Как только вы составите этот список, подумайте, как вызвать их интерес и привлечь их к вам. Иногда это можно сделать с помощью PR-акций – выпускать пресс-релизы, участвовать в отраслевых исследованиях, посещать отраслевые выставки, проводить интервью и вебинары, чтобы позиционировать себя в качестве эксперта и идейного лидера отрасли.
В общем, нужно сделать все возможное, чтобы стать привлекательным для стратегических покупателей, и тогда они сами придут к вам. Не стоит обращаться к ним с вопросом: «Не хотите ли купить нас?», слишком уж это отдает отчаянием. Если вы заинтересуете их и они заглотят наживку, то они гораздо охотнее заключат сделку и/или купят вашу компанию по более высокой цене, если это будет их идея, а не ваша.
«Если как можно раньше обдумать, почему и как вы захотите когда-нибудь выйти из игры, вам будет проще направить свою энергию в правильное русло».
Кроме того, эти стратегии хороши не только для продажи, но и вообще для бизнеса, независимо от того, собираетесь вы продавать его или нет. Если как можно раньше обдумать, почему и как вы захотите когда-нибудь выйти из игры, вам будет проще направить свою энергию в правильное русло, потому что вы осознаете, что ваша ценность во многом зависит от того, как вы будете работать в оставшиеся месяцы существования компании, а не только как работали в течение тех лет, которые вы потратили на ее создание.
В конце концов, какую историю вы вкладываете в свой бизнес? Вы халтурили, потому что знали, что потом избавитесь от компании? Или вы понятия не имеете, чего хотят покупатели, и в итоге неправильно распределяете время, силы и ресурсы? Или ваши действия отражают долгосрочное мышление, приносящее прибыль вашей компании, команде, покупателю и вам самим?