Глава 46. Дело не в вас
Не так давно я вел переговоры с потенциальным покупателем одной из моих компаний. Мы обсуждали очевидные вещи: историю компании, финансовые показатели и прогнозы на будущее. А затем разговор перешел на людей. Потенциальный покупатель спросил меня о генеральном директоре, и я с удовольствием рассказал о его роли в масштабировании компании и найме отличной команды по продажам.
– Это замечательно, – ответил он. – А вы, Колин? Чем вы занимаетесь в компании?
– Я? – пожал я плечами. – Честно говоря, ничем.
Такой ответ несколько удивил моего собеседника.
– Что значит ничем?
– Я, конечно, участвовал в создании компании, – признался я, – и помог наладить общую структуру совета директоров и найти первоначальное финансирование. Иногда я приезжаю на встречи с потенциальными инвесторами, чтобы поддержать свою команду, но на самом деле в повседневной работе я никак не участвую. Компания существует благодаря нашей команде.
Возможно, вы помните, что в части «Масштабирование» мы обсуждали, как важно забыть про свое эго. В части «Продажа» пришло время значительно усилить эту концепцию. Когда вы сидите за столом переговоров и разговор переходит на вас, ваша задача как предпринимателя – свести к минимуму свою роль и сделать акцент на своих людях. Чем меньше ваша ценность, тем выше ценность компании.
«Чем меньше ваша ценность, тем выше ценность компании».
Продажа компании – не время для вашего эго, хотя это и звучит нелогично. В конце концов, для предпринимателя, который успешно масштабировал компанию, вполне естественно ожидать признания своих заслуг за всю свою тяжелую работу и жертвы, которые он принес, чтобы достичь этого момента. Возможно, вы даже привыкли заключать сделки исключительно благодаря своей харизме, так что вполне естественно думать, что та же стратегия сработает и здесь.
Но стол переговоров – совсем другая игра по сравнению с инвестиционными презентациями. По сути, это вообще другой вид спорта. Здесь нужно делать противоположное тому, что вы привыкли делать на презентации. Вместо того чтобы проявлять смелость и продвигать себя и свое видение, следует приуменьшить свою роль в компании. Забудьте про свое эго и убавьте собственную значимость.
А если это возможно, следует пойти дальше и подкрепить свои слова реальными делами. Если вы заявляете: «Вообще-то я ничего не делаю в компании», то не лгите – будьте честным, заранее предприняв действия, доказывающие правдивость вашего утверждения.
Готовясь к продаже, обдумайте, как исключить себя из жизни компании. Если вы генеральный директор или президент, замените себя. Если вы получаете зарплату, то откажитесь от нее. Это повышает общий показатель EBITDA, о чем мы уже говорили, а также служит доказательством того, что вы действительно не делаете ничего, заслуживающего зарплаты.
Однако если это не так и если вы все еще являетесь неотъемлемой частью деятельности компании, то следует сказать об этом прямо. Но тогда вы должны представить план, как это изменить. Если вы намерены остаться в компании после продажи, например, в случае отсроченной выплаты, не скрывайте этого и обсудите все детали.
И будьте честны с самим собой. Сможете ли вы ограничиться такой ролью в корпорации, где вы больше не командуете и где вам придется соглашаться с чужими решениями, какими бы они ни были? Если вы договорились об отсроченной выплате, то лучше иметь место в совете директоров, где принимаются решения, чтобы вы по-прежнему могли высказывать свое мнение. Если вы хотите именно этого, то вам нужно это четко обозначить. Некоторые покупатели согласятся на это, а некоторые с большим сомнением отнесутся к возможности вашего присутствия в команде других руководителей. И даже если вы получите место в совете директоров, вам все равно придется подготовиться к тому, что ваше мнение будет периодически игнорироваться и голосование далеко не всегда будет в вашу пользу.
Из этого правила есть исключение: если у вас еще нет нового места работы или вы не знаете, каким будет ваш следующий стартап, возможно, стоит задержаться в компании после продажи. Оставаясь в отрасли, вы сможете исследовать новые возможности. Гораздо проще начать новый бизнес в той отрасли, которую вы уже знаете, чем пытаться влиться в совершенно новую нишу. Кроме того, вы будете получать зарплату и по совместительству работать над новым проектом. Но об этом мы поговорим подробнее, когда перейдем к части «Повторение».
Именно покупателю придется управлять компанией после того, как предприниматель покинет ее, и подавляющее большинство предпринимателей полностью выходят из игры в течение трех лет после продажи. А значит, именно покупатель должен позаботиться об остальных сотрудниках компании.
Вместо того чтобы рассказывать о своих личных достижениях, вы должны сосредоточиться на команде – подчеркните, какой у вас замечательный руководящий состав, какие трудолюбивые продавцы, какие талантливые IT-специалисты и так далее. Оставаясь в тени, вы продвигаете своих сотрудников.
Нужно превозносить других, потому что это повысит ценность приобретения в глазах покупателя. Если вы обратите его внимание на таланты, которые он получит вместе с вашей компанией, то вы повысите стоимость компании. Вообще говоря, чем меньше компания зависит от владельца, тем выше ее стоимость.
Однажды мы купили небольшую инвестиционную компанию просто для того, чтобы привлечь ее талантливых сотрудников в Hostopia. Мы не использовали никаких других ее активов – нам нужны были только люди. Вот насколько хорошо владелец компании расхваливал своих людей во время переговоров с нами. И это принесло плоды, потому что эти пять человек в итоге стали значительными акционерами и ключевыми сотрудниками объединенной компании и способствовали нашему успешному выходу из бизнеса.
Кроме того, проследите за тем, чтобы не превозносить одного человека, а подчеркивать достижения команды в целом. Даже если вы не продвигаете себя, а выделяете одного сотрудника, покупатель может подумать, что компания развалится, если он потеряет его.
Если вы только и делаете, что рассказываете о себе, высока вероятность того, что потенциальный покупатель закроет свой ноутбук, пожмет вам руку и скажет: «Спасибо, что уделили нам время», и не захочет продолжать разговор. Ставить себя на первое место – верный путь к самосаботажу, то есть вы сами можете помешать достижению своей цели. Решения, принимаемые ради личной выгоды, часто приводят к обратному результату, снижая моральный дух сотрудников и стоимость компании.
Вот почему я всегда придерживаюсь кредо: «Если это полезно для компании, то это полезно и для меня – даже если мне это не нравится».
«Собираетесь вы в скором времени продавать компанию или нет, компания должна стоять на первом месте в каждом вашем решении. Ценность имеет компания, а не вы».
Независимо от того, собираетесь вы в скором времени продавать компанию или нет, компания должна стоять на первом месте в каждом вашем решении. Ценность имеет компания, а не вы. Я иногда называю компанию материнским кораблем, и мы все должны в первую очередь защитить материнский корабль, прежде чем думать о себе. Будьте готовы пожертвовать собой ради блага компании, сотрудников и инвесторов. Например, если у компании возникнут финансовые трудности, будьте готовы урезать собственную зарплату. В долгосрочной перспективе это принесет выгоду. Именно по этой причине я всегда предпочитал получать опционы в своих компаниях, а не зарплату. Во-первых, налоги ниже, а также я не отнимаю у компании кислород, то есть деньги. Когда мы приближаемся к продаже, следует думать именно в этом ключе. Но, чтобы было понятно, если вы являетесь неотъемлемой частью компании и не получаете зарплату, то зарплата за вашу должность все равно будет учитываться при оценке компании. Поэтому крайне важно устранить себя или, по крайней мере, свести к минимуму свое участие в деятельности компании.
Возможно, вы скажете: «Но, Колин, разве я не заслуживаю признания за свой тяжелый труд?»
Конечно, заслуживаете. Никто не говорит, что вы не заслуживаете признания. Но разрешите спросить вас: «В каком виде вы хотите получить это признание? В виде самолюбования или в виде чека на 22 миллиона долларов?» Часто бывает так, что вы не можете получить и то и другое одновременно. Один из этих вариантов порадует только вас (ваше эго), а другой порадует не только вас, но и всех ваших сотрудников, когда они разделят успех компании вместе с вами, – не говоря уже о вашей семье.
Деньги
Глава 47. Ликвидность или контроль
Мы начали разговор о продаже с очень жизнерадостной истории о том, как в 1998 году я и мои партнеры получили огромный чек после нашей первой успешной продажи. А теперь пришло время для не очень жизнерадостной истории. Как я уже говорил, мы всегда можем учиться на своих неудачах, и в данном случае это тоже верно. Хотя я уже упоминал эту историю, теперь пришло время узнать все жуткие подробности. Люди считают меня этаким гением из-за того, что мы так удачно продали Tucows, Hostopia и. CLUB перед крахом, который последовал за каждой продажей. Но это никакая не гениальность, а просто паранойя, когда все кажется подозрительным и небезопасным. Паранойя, порожденная самой настоящей бизнес-трагедией.
Как я уже говорил, я изучаю тенденции и ищу признаки оживления на рынке. После успешной продажи Tucows я ослабил бдительность. Слишком сильно, если честно. На тот момент мы с братом уже восемь лет управляли Internet Direct, так что в 1999 году эта уже была публичная компания. К нам обратилась частная канадская кабельная компания Look Communications, заинтересованная в покупке нашего предприятия. И я снова воодушевился.
До слияния наша компания оценивалась примерно в 80 миллионов долларов. После объявления о слиянии оценка удвоилась. Напомню, что речь идет о 1999 годе, когда Интернет был очень модным словом. Internet Direct стала самой быстрорастущей компанией в Канаде, хотя за год до этого она занимала лишь седьмое место. Должен признать, что я жил припеваючи со своим новообретенным достатком – курил пресловутые сигары и вместе с моими деловыми партнерами наслаждался вниманием, вызванным статьей о нас в журнале Profit.
Как я уже говорил, мы часто предоставляем опционы нашей команде, чтобы у них тоже была доля в компании. Именно так было с Internet Direct, но при заключении сделки по продаже компании Look Communications, мы договорились, что не будем продавать акции в течение восемнадцати месяцев, что, как я теперь понимаю, является слишком долгим сроком. В двадцать девять лет я думал, что знаю, что делаю, и считал, что после удачной продажи Tucows я буквально застрахован от всех ошибок. Нам нечего беспокоиться, ведь Интернет никогда не выйдет из моды! Поэтому мы пошли на сделку, отказавшись и от ликвидности, и от контроля над компанией на целых восемнадцать месяцев.
Поскольку я всегда очень трепетно относился к тому, чтобы сотрудники получали выгоду от распределения прибыли, я чувствовал, что эта сделка отвечает и их интересам. Кроме того, незадолго до этого мы подали заявку на получение лицензии на беспроводной Интернет в Канаде, причем без каких-либо затрат для нашей новой объединенной компании. Это покажется странным, но Канада стремилась развивать конкуренцию и с радостью раздавала чрезвычайно ценные лицензии. Приятным дополнением к этой сделке стало то, что наши акции подскочили в цене в течение нескольких месяцев после продажи, значительно превысив миллиард долларов.
В любой момент может случиться все что угодно, и ваш мир рухнет. Именно такой урок я почерпнул из этой истории. Надеюсь, никому не придется пройти через это и вы многому научитесь на моих ошибках.
В марте 2000 года американский суд постановил разделить Microsoft на две части, и биржа Nasdaq отреагировала на это жестким и быстрым падением индекса с 5000 до 4000 пунктов. Поскольку мы отказались от контроля над компанией, я ничего не мог сделать, чтобы смягчить последствия этого удара по нашим акциям. В результате Look решила отказаться от вторичного предложения на 50 миллионов долларов и подождать, пока рынок придет в себя. Но если вы помните те годы, индекс Nasdaq продолжал падать и опустился ниже 1200 пунктов, – и ему потребовалось пятнадцать лет, чтобы восстановиться.
Музыка прекратилась, и рост остановился. Только прибыльные компании смогли пережить так называемый крах доткомов. И напомню, что все наши акционеры, включая сотрудников, были буквально выведены из строя на восемнадцать месяцев, и на тот момент мы еще двенадцать месяцев не могли прикоснуться к нашим акциям.
Короче говоря, примерно через год мы узнали, что компании придется перейти под внешнее управление, и мы подали заявление о банкротстве для защиты от кредиторов. Но рынок предсказал это еще до постановления суда. Наши акции достигли минимума в шесть центов, хотя когда-то стоили более девятнадцати долларов при внутридневном максимуме. Но даже за эту цену мы пока не могли продавать свои акции.
Все, что мы строили в течение десяти лет, рухнуло.
И кто пострадал от этого больше всего? Конечно, можно сказать, что я и мои партнеры приняли на себя основной удар. Но на самом деле наши сотрудники и наши инвесторы также потеряли практически все в результате сделки, которую мы заключили. Мы подвели всех, кто верил в нас, в нашу компанию и кто упорно трудился над ее созданием в течение десяти лет, – включая мою маму. Разговаривать с людьми было тяжело, если не сказать больше, и сейчас это считается одним из крупнейших провалов интернет-компаний в Канаде во время краха доткомов. Из самой быстрорастущей компании мы превратились в самую отстающую.
Одним из тех, кто пострадал, был Говард Белл, наш руководитель операционного отдела, о котором я еще расскажу позже. С учетом его доли в компании лично ему эта неудача обошлась в миллион долларов. Однажды я рассказывал эту историю с кафедры, и он пришел послушать мое выступление. Когда я увидел его в глубине аудитории, эмоции захлестнули меня и слезы выступили на глазах, пока я вспоминал обо всех, кто пострадал из-за последствий нашего решения.
Есть несколько важных уроков, которые я вынес из этой истории. Первый и самый главный: либо ликвидность, либо контроль – никогда не отказывайтесь и от того и от другого, что бы вам ни предлагали. Необходимо сохранить что-то одно в любой сделке, которую вы заключаете.
«Либо ликвидность, либо контроль – никогда не отказывайтесь и от того и от другого, что бы вам ни предлагали. Необходимо сохранить что-то одно в любой сделке, которую вы заключаете».
Поймите меня правильно: есть примеры людей, которые пошли на подобные консолидации и добились успеха, и заработали большие деньги. Но после кошмара с Internet Direct я не стану заключать сделку, которая не гарантирует мне либо ликвидность, либо контроль.
Заключив ту сделку, я быстро почувствовал на себе чудовищные последствия, связанные с отказом от контроля. Я постоянно ругался с новым генеральным директором, – мне казалось, что он тратит слишком много денег. К примеру, компания даже не владела зданием, в котором она располагалась, но при этом потратила 7 миллионов долларов на ремонт помещения. Когда я пытался объяснить, почему я считаю это неразумным, в ответ я слышал: «Вы слишком бережливы. Вы еще молоды и не знаете, как это важно». Да, в том возрасте меня часто укоряли за молодость и наивность. Но генеральный директор пришел из другой крупной кабельной компании и просто повторял те же приемы, что и в той многомиллиардной компании.
Поскольку я отказался от права принимать важнейшие решения, мне оставалось только наблюдать и давать рекомендации, – или, если выражаться менее политкорректно, ругаться с ним. Все было бы не так плохо, если бы у нас была возможность быстро продать актив. Если бы мы просто обналичили средства, забрали деньги или продали акции и полностью вышли из компании, тогда от нас бы уже ничего не зависело. И мне было бы все равно, как там тратят деньги. Даже если я все еще верил в компанию, у меня был бы выбор, оставить акции или продать их.
«Отдавая контроль над компанией, вы должны четко понимать, что теперь вы находитесь на заднем сиденье; вы больше не принимаете решений».
Отдавая контроль над компанией, вы должны четко понимать, что теперь вы находитесь на заднем сиденье; вы больше не принимаете решений. Даже если покупатель введет вас в совет директоров и предоставит место за столом, иногда это просто показуха. В лучшем случае за вами останется право голоса, но оно не будет иметь такого веса, как раньше. Причина, по которой многие приобретения заканчиваются неудачей, заключается в том, что покупатель не понимает культуру бизнеса, которая была создана, пока он находился под вашим контролем. Если вы отдаете контроль, чтобы получить возможность распоряжаться средствами, вы должны смириться с тем фактом, что покупатель может загнать вашу компанию в могилу.
Но в Internet Direct у нас не было ни контроля, ни денег. Мы просто смотрели на часы, отсчитывая минуты до того момента, когда сможем обналичить наши средства, но, как вы уже знаете, этот момент так и не наступил. Мы потеряли все.
В связи с этим, если вы выбираете ликвидность, а не контроль, убедитесь, что это настоящая ликвидность – не копеечные или внебиржевые акции, а то, что вы действительно можете продать на рынке за деньги. Если у вас есть возможность продать акции в течение одного-двух дней, по крайней мере тогда вы и ваша команда сможете получить вознаграждение за ваш труд, даже если все пойдет насмарку и вы разуверитесь в компании.
В качестве небольшого отступления мне бы хотелось упомянуть отсроченные выплаты. В целом, я советую с осторожностью относиться к подобным выплатам. Все зависит от того, насколько прибыльна ваша компания на момент продажи. Как я уже говорил, я согласился на отсроченную выплату, когда мы продали нашу компанию по рекламе на такси, но у нас было два варианта действий – либо уйти ни с чем, либо хоть с чем-то. Если вы можете получить стопроцентную гарантию, то отлично.
Если вы уверены, что бизнес достигнет необходимых целей, чтобы соответствовать критериям отсроченной выплаты и дополнительной компенсации, тогда, конечно, можно согласиться. Но вы должны знать, что отсроченные выплаты часто сопряжены со многими трудностями, поэтому, прежде чем прибегать к ним, необходимо убедиться, что все условия четко прописаны и не оставляют места для двусмысленного толкования. Идеальный сценарий для здоровой компании – когда вы сразу получаете 80–90 % суммы, а остальное можно рассмотреть в виде отсроченного платежа. Не путать это с удержанием. Иногда компании удерживают 5–10 %, чтобы убедиться, что вы выполните все обязательства, которые вы взяли на себя по контракту.
Как вернуться к жизни после такого чудовищного провала, как с Internet Direct? Лично потерять более 100 миллионов долларов в возрасте двадцати девяти лет, лишив своих сотрудников финансового благополучия и принеся убытки инвесторам, которые доверились вам? Мне оставалось только одно: использовать то, что я больше всего люблю в технологиях, – их потенциал изменить мир.
До этого неудачного слияния нам поступило еще одно предложение на покупку Internet Direct в 1996 году. Оно было задумано как обратное поглощение, что-то вроде сделки в формате SPAC. Однако, поскольку заинтересованная сторона не смогла выполнить свои обязательства за полтора года, мы расторгли контракт.
Четыре года спустя, после того как мы заключили сделку с Look Communications и продали Tucows, эти мошенники снова появились – на этот раз с иском на 750 миллионов долларов, утверждая, что мы нарушили соглашение, расторгнув с ними договоренность. Мы получили иск в пятницу, в 16:00, вскоре после закрытия фондовой биржи. Напомню, что мы были публичной компанией. У нас был очень хороший юрист в Торонто, который подготовил для нас дело в течение 24 часов. Не думаю, что мы (или он) спали в ту ночь. Он потянул за ниточки, чтобы судья рассмотрел дело до открытия биржи, чтобы мы могли заключить с ними мировое соглашение и смягчить удар по нашим акциям.
Мы действительно хотели договориться с ними? Нет. Вовсе нет. На мой взгляд, совершенно очевидно, что они пытались шантажировать нас, и судье это тоже было ясно как день. Но если бы мы не пошли на соглашение, это нанесло бы значительный ущерб акциям нашей компании. Сумма мирового соглашения исчислялась миллионами, что довольно сильно ударило по нам, поскольку наши акции уже начали падать в цене и наше состояние испарялось.
Это стоило нам денег, но все же отвечало интересам компании, которую мы любили. Если бы мы продолжили судебный процесс, это обошлось бы еще дороже. Наши акции упали бы в цене как раз на фоне наших попыток привлечь деньги, и мы рисковали получить новые иски от инвесторов. Несмотря на то что, по моему мнению, мы были на сто процентов правы, мирное урегулирование спора было для нас самым безопасным вариантом. Преданность нашей команде, нашим инвесторам и нашим семьям помогла нам понять, когда действительно стоит биться до конца, а когда лучше уступить.
Мой друг пострадал в еще одной афере с участием публичной компании с копеечными акциями, которая предлагала купить его предприятие. После объявления о переговорах котировки копеечных акций этой компании взлетели, что привлекло к ней большое внимание. Переговоры стали затягиваться, и через несколько месяцев компания окончательно прервала их, после чего ее стоимость рухнула, несмотря на большое количество акций, которые удалось продать за это время. Очевидно, что это мошенничество, но его трудно доказать, когда все ваши мысли направлены на то, чтобы закрыть сделку.
Вот какой вывод можно сделать из этих примеров:
«Будьте параноиком, ведь каждый может оказаться мошенником или вором».
Из этих историй можно извлечь еще несколько важных уроков. Во-первых, остерегайтесь мошенников – они повсюду, и иногда они появляются в шикарных костюмах и галстуках, с крупными суммами в контрактах. В случае с Internet Direct мы столкнулись с двумя типами мошенников, и это научило меня быть начеку при будущих продажах. И помните, мы стали главной мишенью, поскольку мне было всего двадцать с небольшим и я все еще был желторотым юнцом.
Я бы соврал, если бы сказал, что не жалею о том, как все произошло с Internet Direct. Для меня это по-прежнему больное место, и я считаю это своим самым большим провалом, поскольку из-за меня пострадало много людей. Но эта история стала для меня ценным уроком. Буквально стоя на руинах, мы с братом сосредоточились на нашей любви к технологической отрасли, и эта увлеченность легла в основу Hostopia. И мы дали себе слово, что в следующий раз, когда мы сядем за стол переговоров, все будет по-другому. Отныне мы будем выбирать либо ликвидность, либо контроль. А что касается Hostopia, то мы продали компанию исключительно за наличный расчет.
Глава 48. Переговоры
Во время продажи Tucows возникла непростая ситуация. Рано или поздно такое непременно произойдет за столом переговоров, когда вам придется выложить всю свою подноготную, а юристы и управленцы будут пристально изучать каждую строчку в ваших документах.
В данном случае возник вопрос о расхождении в показателе просмотров нашего веб-сайта, что на первый взгляд звучит безобидно. Но в первое же утро переговоров команда покупателя демонстративно (и чуть ли не победоносно) выложила на стол несколько документов и объявила: «Оказывается, посещаемость вашего сайта упала на тридцать процентов по сравнению с заявленными вами цифрами!»
Мой мозг лихорадочно заработал, и я запаниковал при виде их диаграмм и графиков, которые угрожающе уставились на меня со стола. Уверен, это было видно по тому, как побледнело мое лицо, и, запинаясь, я с трудом выдавил из себя ответ. Вероятно, я сказал что-то вроде «Мне очень жаль. Наша команда проверит, как это могло произойти», но, если честно, я ничего не помню – я был совершенно сбит с толку. И, скорее всего, в этом и была цель покупателя – он применил эту тактику, чтобы выбить меня из колеи.
Откуда мне это известно? Я отнес эти графики и диаграммы своей команде, чтобы получить объяснение, но никто не знал, откуда взялись эти цифры, и никто не мог подтвердить их. Когда на следующее утро я сообщил эту информацию покупателю, мне сказали: «О, неважно. Вы правы. Мы допустили ошибку. Вы правильно указали свой трафик».
Это была наша первая продажа, поэтому мы еще не усвоили урок. А их тактика сработала на все сто процентов, потому что мы сразу же потеряли уверенность в собственной информации. Но их признание «ошибки» не изменило того факта, что накануне мы уже пошли на некоторые уступки, на которые я бы никогда не согласился при других обстоятельствах.
Поймите меня правильно, я по-прежнему с большим уважением отношусь к нашему покупателю. Его работа заключалась в том, чтобы добиться оптимальной сделки, и это было частью его стратегии. Тогда я не знал того, что знаю сейчас: брокеры и юристы используют подобные методы, чтобы склонить вас в нужную сторону. Это не значит, что человек, нанявший их, поручил им это сделать – подробнее об этом через минуту. Но вы можете не сомневаться, что они корректируют свою тактику в зависимости от того, как вы реагируете на определенную информацию.
Есть еще несколько уроков, которые мы можем извлечь из этого примера. Во-первых, нужно быть уверенным в информации, которую вы предоставляете на переговорах. Если другая сторона обнаружит ошибки в ваших данных, пусть даже несущественные, она поставит под сомнение все ваши расчеты. Если вы уверены в своей правоте, то, когда какие-либо данные будут поставлены под сомнение другой стороной, вы сможете твердо стоять на своем и сказать: «Мы трижды проверили это и уверены на тысячу процентов». Если бы я был более уверен в нашей информации, моя реакция была бы иной. Я бы вежливо сказал: «Извините, но я не думаю, что ваша информация верная. Откуда вы ее взяли? Наша команда хотела бы подробно исследовать этот вопрос вместе с вашей командой, если не возражаете». Другими словами, я бы дал им понять, что вижу, как они блефуют.
Во-вторых, вполне нормально скептически относиться к информации, которую предоставляет другая сторона. Как вы убедились на примере Internet Direct, не каждый покупатель, с которым вы встречаетесь, имеет добрые намерения. Трудно понять это на самых ранних этапах переговоров. В основе любой сделки в конечном итоге лежит доверие, и это доверие должно быть обоюдным. Однако вполне нормально, если вы захотите перепроверить информацию, которую вам предоставила другая сторона, и попросить свою команду взглянуть на расчеты, чтобы убедиться, что они соответствуют действительности.
Скорее всего, это не первая сделка вашего покупателя, поэтому вы не оскорбите его и не отпугнете, если потребуете доказательств. Однако, если просьба проверить информацию все же оскорбит или отпугнет его, значит, намерения у него не самые лучшие и такой покупатель вам не подходит. Возможно, вы чудом избежали катастрофы.
Напротив, хороший покупатель, скорее всего, будет впечатлен вашим скептицизмом и расценит его как признак вашей проницательности и опытности. Возможно, вы заложите фундамент для прочного, долгосрочного партнерства и взаимовыгодных деловых отношений. Возможно, это даже поможет обнаружить новые данные, которые повысят ценность вашей компании за столом переговоров. При правильном использовании статистика может сыграть вам на руку и доказать вашу ценность.
Мне бы хотелось сказать еще пару слов о доверии между вами и покупателем. В любой сделке вы должны помнить, что, независимо от того, кто сидит за столом переговоров, вы заключаете сделку с лицом, принимающим ключевые решения, а не с его брокерами и юристами.
Это не значит, что брокеры и юристы не важны – они важны. Поскольку я побывал по обе стороны стола переговоров, могу сказать, что они вам нужны. Но брокеры и юристы любят возводить стену между предпринимателем и лицом, принимающим решения, которое они представляют. Они могут помешать вам получить желаемые условия и загубить сделку, если вы неопытны.
Напротив, если у вас есть отношения с реальным покупателем, реальным лицом, принимающим решения, то в последний момент, когда брокеры и юристы затягивают дело или упираются, вы можете набрать номер телефона покупателя и поговорить напрямую, основываясь на доверии, которое вы с ним установили.
Это особенно пригодилось нам в Hostopia, когда мы готовились к IPO. Мы выходили на биржу по цене восемь долларов за акцию, но нам все еще не хватало учреждения, которое выступило бы нашим андеррайтером. Несмотря на возражения наших брокеров из RBC, я позвонил руководителю одного учреждения, с которым мы уже не раз общались. Без юристов, без брокеров. Мы разговаривали один на один.
Учитывая доверие, которое установилось между нами, он откровенно сказал:
– Колин, я считаю, что это слишком дорого.
– Ясно, – ответил я. – Что если мы снизим цену до шести долларов за акцию? Вы бы согласились?
– Безусловно, – ответил он.
И вот так просто у нас появился андеррайтер, и последнее препятствие на пути к IPO было устранено.
Точно так же, когда мы продали Hostopia компании Deluxe, я выстроил довольно крепкие доверительные отношения с Ли Шрамом, их генеральным директором, и мог обращаться непосредственно к нему и решать вопросы, которые не получалось уладить за столом переговоров. То же самое можно сказать и о нашем опыте продажи. CLUB компании GoDaddy Registry. Невозможно оценить в денежном эквиваленте подобное доверие и открытость между вами и покупателем вашей компании.
«Один из лучших способов построить доверие – признаться покупателю в некоторых своих ошибках и недостатках».
Один из лучших способов построить доверие – признаться покупателю в некоторых своих ошибках и недостатках. Это еще одна возможность оставить свое эго за дверью, а не хвастаться на каждой встрече, что все «отлично, отлично, отлично!» Откровенный рассказ о своих промахах, упущенных возможностях и неудачах повышает эффективность переговоров и создает доверие.
За столом переговоров вы не получите всего, чего хотите, поэтому нужно заранее обдумать, каких условий вы будете добиваться любой ценой, а в чем вы готовы уступить. Не нужно объявлять обо всем заранее, но вы должны четко определить для себя приоритеты, иначе вы станете бороться не за то, за что надо, и загубите вполне выгодную сделку.
«Определите для себя приоритеты, иначе вы станете бороться не за то, за что надо, и загубите вполне выгодную сделку».
Будут моменты, когда вам придется перечить своему юристу или брокеру. Во время переговоров по. CLUB мне, наверное, приходилось спорить с нашим юристом дюжину раз, потому что он заходил слишком далеко в вопросах, которые я не хотел превращать в ультиматум. Иногда то, что имеет значение для юристов и брокеров, не так важно для нас, владельцев бизнеса, поэтому мне приходилось говорить: «Послушайте, я не хочу рисковать сделкой из-за этого пункта, так что давайте оставим его без изменений». Иногда я делал это прямо во время переговоров. Это удивляло покупателя и выставляло в крайне выгодном свете его главного переговорщика. Опытный юрист не станет обижаться, особенно если вы заранее предупредите его о своих намерениях.
При заключении сделки следует быть крайне осторожными в своих словах и действиях, чтобы не нарушить закон и не совершить какие-либо сомнительные шаги. Очевидно, что именно здесь брокеры и юристы приносят реальную пользу, потому что они могут уберечь вас от необдуманных слов и действий, которые не только загубят сделку, но и приведут вас к судебному иску или тюремному заключению.
Когда вы находитесь на стадии переговоров, они занимают всю вашу жизнь. Вы будете ежедневно читать контракты и разбирать все пункты со своими брокерами и юристами, по сто раз обсуждать по телефону мельчайшие детали, обговаривать приоритетные моменты, на которых следует настаивать, и уступки по незначительным вопросам. Боритесь за важное, а не за мелочи.
А что касается мелочей, они могут значительно повысить вашу деловую репутацию в глазах покупателя.
Это особенно эффективно, если происходит публично во время масштабных переговоров с участием ведущего переговорщика другой стороны. Нет ничего лучше, чем прямо сказать покупателю: «Послушайте, я уступил вам это и это. Теперь мне нужно, чтобы вы ответили мне тем же и дали кое-что взамен». Доброжелательность, которую вы демонстрируете с помощью небольших уступок, окажет вам неоценимую помощь, когда вы будете настаивать на том, что больше всего хотите получить.
Чтобы подготовиться к переговорам по продаже компании, я применяю несколько стратегий, которые рекомендую и вам.
• Используйте короткие и емкие фразы. Я практиковался формулировать свои мысли короткими и емкими фразами, советуясь с моими доверенными лицами, чтобы грамотно представлять компанию покупателю. Здесь важно было все время иметь в виду, какое сообщение я хочу донести до лица, принимающего решение, чтобы увеличить ценность сделки. Подходя к этому вопросу с такой установкой, вы должны убедиться, что произносите не просто красивые слова и озвучиваете модные термины, а приводите реальные факты, подтвержденные аналитическими и статистическими данными. Это должны быть конкретные заявления, и вы должны повторять одни и те же утверждения по нескольку раз, чтобы они закрепились в сознании покупателя.
• Найдите коуча по продаже. Я прибегнул к помощи коллеги по бизнесу и моего друга Гордона Стулы. Несмотря на то что я уже продавал компании раньше, присутствие стороннего наблюдателя со свежим взглядом на ситуацию, с другим стилем ведения переговоров и с другим опытом успешных продаж помогло мне улучшить мои навыки ведения переговоров. Кроме того, хороший коуч поможет вам выявить возможные препятствия до того, как они загубят сделку. У Гордона был богатый опыт по продаже компаний, поэтому он также был отличным помощником в отработке коротких и емких фраз.
• Заранее определите, что у вас есть такого, чего нет у потенциального покупателя. Какое ваше качество он может использовать для своего успеха? Пусть то, что очевидно для вас, станет очевидным для вашего покупателя. Например, в случае с. CLUB у нас были особые международные отношения, которые представляли ценность для GoDaddy Registry. Они не знали об этом, когда начинали переговоры, но как только это стало известно, привлекательность нашего предложения значительно выросла. Это могут быть аспекты дистрибуции, технологические активы или человеческие ресурсы, на которые следует обратить внимание покупателя. Не думайте, что они знают о вас все. И не думайте, что раз вы рассказали об этом одному человеку в компании, то теперь об этом знают все. Компании большие и разноплановые. Чаще всего вам придется рассказывать об этих скрытых преимуществах на нескольких встречах.
• С первого дня существования компании создавайте виртуальный диск для каждого крупного контракта. Эта простая стратегия значительно облегчит вам продажу компании, когда придет время обменяться информацией с покупателем. Вы просто скажете: «Вот, вы можете получить доступ ко всем нашим данным». Такая постоянная аналитика бывает утомительной, но сэкономит время при переговорах, особенно если учесть, что в вашем распоряжении, наверное, будет значительно меньше людей, чем у потенциального покупателя. Когда мы вели переговоры о продаже Hostopia компании Deluxe, у нас было три человека, которые занимались сделкой, а у Deluxe – пара десятков. То же самое произошло с. CLUB. Наличие упорядоченной документации помогает вам и вашей команде действовать гораздо быстрее. Совершенно необходимо, чтобы после подписания соглашения о намерениях сделка была закрыта как можно быстрее.
Если от правильно выбранного момента зависит половина стоимости вашей компании, необходимо заранее подготовиться – добавить в свой арсенал эти инструменты, чтобы не затягивать процесс, иначе он может заглохнуть. Следует закрыть сделку сразу же, как только вы получите выгодное предложение, поскольку, как показали мои собственные неудачи, обстоятельства могут измениться и сорвать ваши планы. Помните о четырех ключевых действиях, составляющих переговорный процесс: установите доверие, добейтесь расположения покупателя, быстро завершите сделку и не позволяйте брокеру или юристу сорвать ее.
Я знаю, что просьба повысить цену после получения максимального предложения кажется безумием. Я столкнулся с этим, когда мой коллега по совету директоров, друг и наставник Майкл Цитринбаум потребовал еще 55 центов за акцию, чтобы закрыть сделку по продаже Hostopia. Всего-навсего дополнительные 6,8 миллиона долларов, если посчитать. Я так боялся, что этот шаг сорвет переговоры.
Но он доказал, что у нас есть фидуциарная обязанность максимизировать стоимость компании для наших акционеров. Мы были публичной компанией, и мы должны были убедиться, что максимизируем стоимость при продаже. Так что это было вполне законное требование!
Поэтому мы обратились в RBC и спросили, насколько покупатель должен повысить цену при продаже, чтобы исключить конкурентные предложения. Нам ответили: 10 долларов и 55 центов за акцию. Мы передали эту информацию Deluxe, и они согласились. Так что даже когда вы согласны с предложенной ценой, есть возможность получить чуть больше.