Глава 49. Продавайте свои системы
Проводя презентацию для совета директоров из пятнадцати человек во время переговоров о продаже Hostopia, я перечислил все системы, которые мы внедрили. Я рассказал о наших основных ценностях, философии, стратегическом планировании, ежедневных планерках по продажам, годовых целях, квартальных и еженедельных задачах.
Когда я наконец закончил, тогдашний генеральный директор Deluxe Ли Шрам повернулся к своей команде, показал на экран и решительно заявил: «Именно такую культуру мы хотим привнести в свою компанию!» Не хватит слов, чтобы выразить, насколько приятно было услышать такой отзыв после всех усилий, которые мы вложили в наши системы. И напомню, что ни одной из них не существовало, пока я не обратился за помощью к коучу Патрику.
Если ваша компания работает как швейцарские часы, это уже повышает ее привлекательность и стоимость для покупателя. Кому захочется покупать компанию и сразу же все переделывать! Ваш потенциальный покупатель анализирует, насколько он сможет управлять вашей компанией после приобретения, основываясь не только на вашем продукте или сотрудниках, но и на существующих системах.
Похвальный отзыв Ли касался не наших квартальных отчетов и не наших прогнозов по выручке. Они, безусловно, важны, но он подразумевал наши системы, которые обеспечивали не только здоровую культуру, но и надежную прибыль. Один из самых больших страхов покупателя заключается в том, что когда в компании происходят важные изменения, например, меняется владелец, она перестает развиваться в том же темпе.
К этому страху добавляется опасение, что успех компании строится вокруг конкретного человека, поэтому в предыдущей части книги мы обсудили, как важно опираться на системы для масштабирования и создать сильную команду лидеров. Если мы сможем внедрить правильные системы, чтобы помочь компании масштабироваться, а также грамотно отслеживать этот процесс, чтобы поддерживать масштабирование, это придаст огромную уверенность покупателю. Тогда он сможет сделать вам предложение и заплатить солидную надбавку, которую вы требуете, потому что у вас уже есть все необходимые системы и ему не нужно ничего создавать с нуля.
Ли понимал это, и ему нравилось в Hostopia то, что здесь были системы, которые поддерживали здоровье компании, и ее успех не зависел от одного человека или даже группы людей. Это одновременно развеивало общие страхи покупателя и повышало ценность компании.
Книга Майкла Э. Гербера «Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее» отражает ту же концепцию, подчеркивая, что бизнес работает на основе систем, а люди управляют этими системами. «Если ваш бизнес зависит от вас, вы не владеете бизнесом – у вас просто есть работа, – пишет он. – И это худшая работа в мире, потому что вы работаете на сумасшедшего»[23].
В конечном счете ценность компании заключается в том, как вы управляете ею, а не в том, что вы производите и кто ваши сотрудники. Даже если сделка сорвется или вы решите не продавать свое детище, эта философия только улучшит вашу компанию.
«В конечном счете ценность компании заключается в том, как вы управляете ею, а не в том, что вы производите и кто ваши сотрудники».
Убедите покупателя с помощью ваших показателей. Мы затронули эту тему в предыдущей главе, но здесь стоит вернуться к ней. Какие системы у вас есть для отслеживания KPI? Как вы документируете рентабельность расходов на рекламу? Коэффициент оттока клиентов? Пожизненную стоимость клиента? В процессе продажи компании эти параметры играют далеко не второстепенную роль, потому что чем лучше системы, отслеживающие их, тем выше шанс продать компанию по более высокой цене. Когда покупатель уверен в цифрах, сделка с большей вероятностью состоится. Чем выше уверенность, тем выше стоимость компании при продаже.
Представляя потенциальному покупателю предварительные прогнозы, не стоит вселять в него ложную уверенность, указывая только самые амбициозные расчеты. Вы вызовете больше доверия, если покажете расчеты, основанные на реальном бюджете, а затем уже озвучите свои амбициозные стремления. Некоторые называют их «сверхплановыми целями». А еще важнее показать, как вы достигнете этих целей – какие системы делают эти задачи выполнимыми с практической точки зрения, чтобы не пришлось жить одной только надеждой.
В процессе продажи. CLUB я не раз доказывал, что компания будет продолжать расти здоровыми темпами, основываясь исключительно на распространении через регистраторы, даже не увеличивая расходы на рекламу. Кроме того, мы привели реальный пример: показали, что уже дважды повышали цены, и это никак не повлияло на уровень оттока клиентов.
Другими словами, мы представили реальный бизнес-кейс с документальным подтверждением того, что возможно сделать с помощью наших систем, а не просто бросали пустые обещания и красивые слова: «Лучшее это, лучшее то, бла-бла-бла». Вместо этого мы изложили все в деталях: «У нас x клиентов, x оттока, x пожизненной ценности, x стоимости приобретения», а также поделились фактами и доказательствами. Если вы не достигнете поставленных целей, потому что слишком завысили свои прогнозы, это может разрушить доверие к вам и сорвать сделку.
Помните, что может потребоваться много времени, чтобы заключить сделку и оформить продажу, поэтому вполне допустима определенная сдержанность в ваших прогнозах. Вам нужно быть уверенным, что вы достигнете заявленных результатов в первый год продаж. Если вы превзойдете эти прогнозы, это лишь облегчит вам заключение сделки. Если же вы не дотянете до планки еще до закрытия сделки, это может сорвать соглашение.
Неудачная продажа компании во многом отличается от неудачи на старте или неудачного масштабирования. Если сделка не состоится (из-за вашего отказа или отказа другой стороны), вы спокойно продолжите оттачивать свои системы и масштабироваться в ожидании следующего покупателя. Помните, чтобы однажды проснуться успешным, нужно пахать лет десять, поэтому, когда вы достигнете этого момента, не стоит торопиться и совершать те же ошибки, что и мы в Internet Direct.
«Если сделка не состоится (из-за вашего отказа или отказа другой стороны), вы спокойно продолжите оттачивать свои системы и масштабироваться в ожидании следующего покупателя».
Следует обратить внимание на все детали и убедиться, что ваши действия не перечеркнут ту колоссальную работу, которую вы проделали. Иногда для этого придется отказаться от сделки. И абсолютно необходимо как можно раньше внедрять системы, чтобы повысить свой успех как в масштабировании, так и в достижении необходимой вам оценки компании, когда вам сделают предложение о ее продаже.
Тем не менее наш разговор еще не окончен. Теперь, когда вы продали свою компанию… что делать дальше?
Часть IV. Повторение
А теперь нам предстоит доказать всему миру – а главное, самим себе, – что мы обладаем всеми необходимыми качествами, чтобы стать серийным предпринимателем.
Все вы слышали о звездах одного хита – музыкальных группах, которые выпустили одну замечательную песню, а потом, по той или иной причине, не смогли выдавить из себя даже двух аккордов, чтобы написать другую замечательную песню.
А теперь вспомним прямо противоположные примеры – тех классических исполнителей, которые создавали одну легендарную песню за другой, снова и снова повторяя свой успех: Луи Армстронг, The Beatles, U2, Адель, Боб Марли, Тейлор Свифт, Леди Гага, Дэдди Янки, Coldplay и мои любимые The Killers.
В предпринимательстве существует аналогичный феномен. Одно дело – успешно начать, масштабироваться, а затем выйти из бизнеса, и совсем другое – повторить этот путь.
На своем веку я видел слишком много предпринимателей, которые не захотели или не смогли стать серийными. За последние двадцать пять лет я встречался и тесно сотрудничал с десятками предпринимателей и беседовал с сотнями. Я видел, как очень успешные предприниматели продавали свои компании за миллионы, а затем годами обсуждали различные идеи, но так и не смогли реализовать ни одну из них.
Причины подобного явления зависят от каждого конкретного предпринимателя, но я вижу несколько общих тенденций.
Во-первых, я думаю, что многие достигают того образа жизни, о котором всегда мечтали, и приходят к выводу, что они просто-напросто не хотят испытывать судьбу еще раз. В данном случае страх вернуться к бедности или экономической посредственности перевешивает их желание заработать еще больше денег. Судьба улыбнулась один раз, и они не рассчитывают, что она улыбнется снова.
В других случаях им просто не хочется снова ввязываться в новое предприятие – опять не спать ночами, переживать проблемы в отношениях, отнимать время у семьи и разрушать свое здоровье. Думаю, вы меня понимаете.
Все очень просто.
Нет ничего плохого ни в одной из этих точек зрения. На самом деле, у меня много друзей, которые были мультимиллионерами, а потом все потеряли. Я не исключение, я тоже однажды чуть не потерял все во время краха доткомов. Кому захочется снова проходить через эту боль и потенциальный риск?
Я не могу точно сказать, что побуждает других серийных предпринимателей снова бросать вызов судьбе, но лично для меня это следующее: я искренне верю, что я рассчитал свои шансы, и уверен в успехе нового проекта, основываясь на системах и знаниях, полученных в ходе предыдущих достижений. Это не наивность. Это вера в то, что если вы добьетесь высоких результатов по четырем параметрам, которые мы подробно обсудили в этой книге, – история, люди, деньги, системы, – то у вас будут все шансы на успех.
Мой предыдущий опыт научил меня, что если я урегулирую все эти четыре параметра (правильная история, правильные люди, правильное финансирование и правильные системы) и грамотно реализую их на всех этапах (от старта до масштабирования и выхода из бизнеса), то это значительно увеличит мои шансы на успех. Если я все же терплю неудачу в одном из своих инвестиционных проектов или предприятий, я обычно вижу, в какой из четырех областей я допустил промах. Как правило, именно люди, которых я ставлю во главе стартапа, в конечном итоге приводят его к краху.