Глава 15. Бизнес-план на четырех стикерах
Вы наверняка слышали о стандартных бизнес-планах MBA – с шикарным SWOT-анализом и амбиционным описанием потенциала рынка, который на самом деле составляет всего 0,01 % целевого рынка, обещающих принести миллионы или даже миллиарды в течение нескольких лет. Я не говорю, что не стоит составлять такой план при привлечении денег для масштабирования, но на данном этапе мы можем добиться более значительного эффекта, если выберем упрощенный способ для разработки нашей стратегии.
Так зачем использовать стикеры для бизнес-плана? Во-первых, они приклеиваются! Можете прилепить их к рабочему столу, чтобы они всегда были перед глазами и не давали вам сбиться с пути. Во-вторых, они маленькие, а меньше значит больше, когда речь идет о разработке простой стратегии. Постарайтесь свести ваши концепции к простейшим пунктам, понятным вам и всем окружающим.
«Постарайтесь свести ваши концепции к простейшим пунктам, понятным вам и всем окружающим».
И наконец, на это понадобится меньше часа. Я провожу со своими когортами в инкубаторе упражнение, в котором прошу каждого человека составить бизнес-план, и даже когда все участники представляют свой план группе, у нас уходит на это меньше двух часов. Фактическая работа занимает не более тридцати минут, но она может оказать сильнейшее влияние на ваше будущее.
Вы заметите, что в этой главе много тем, которые мы уже обсуждали. Бизнес-план на четырех стикерах побуждает вас воплотить эти темы и идеи в реальные системы, которые вы сможете внедрить. Но прежде чем мы приступим к этому, вам нужно усвоить один из главных принципов, который гласит, что вы пока не обязаны знать ответы на все вопросы.
Это отличная новость! Невозможно знать всё и сразу. Начальный этап связан с открытиями, обучением и внесением корректировок. Возможно, вы натыкались на шаблоны бизнес-планов в Интернете и не смогли разобраться в некоторых пунктах, которые нужно было заполнить, но поверьте мне, не все пункты должны быть заполнены. Обладать гибкостью и любопытством – значительное преимущество на начальном этапе. И это еще одна причина выбрать простой подход.
Каждый отдельный стикер нашего бизнес-плана (История, Люди, Деньги, Системы) посвящен непосредственно тому, что вам нужно указать в этом плане (рис. 15.1).
Я люблю начинать с размышлений о цели, стоящей за стартапом. Почему этот стартап должен существовать? Какую проблему он решает?
Рис. 15.1. Бизнес-план на четырех стикерах
Чтобы заполнить стикер с «Историей», подумайте над следующими вопросами.
• Какова основная идея? Какова ваша история? Сформулируйте ее в виде заголовка вашего первого стикера, с акцентом на решении конкретной проблемы.
• Под заголовком укажите вашу цель – ваше главное «почему». Почему вы занимаетесь этим? Кому вы помогаете? Как вы меняете мир?
• Далее вам нужно определить нишу, которую вы хотите занять, не более чем в пяти-шести словах. Здесь стоит подумать о том, какие люди будут искать ваш бизнес в поисковой системе и что выведет вас на первую страницу Google. Кстати говоря, можно использовать эти шесть слов для создания тегов заголовков на вашем сайте. Вспомните, что мы обсуждали в главе 2: этот метод ничего не стоит и занимает всего несколько минут.
• Можете ли вы определить, кто является вашим покупателем? Каков профиль клиента, на которого вы ориентируетесь? Можно придумать образ гипотетического покупателя, например, глава семьи, принимающий решения относительно ремонта в доме, в возрасте от двадцати пяти до сорока пяти лет.
• Каков ваш Х-фактор? Я настаиваю на том, что этот пункт следует включить в начальный бизнес-план – это один из ключевых моментов для масштабирования бизнеса, и иногда на то, чтобы разобраться с этим вопросом, уходят годы, – но имеет смысл задуматься об этом уже сейчас. Это самая сложная задача. Чем раньше вы сможете определить свой Х-фактор, тем лучше. Какую проблему в вашей отрасли вы решаете? Что у вас есть такого, чего нет ни у одного из ваших конкурентов? В чем ваше конкурентное преимущество?
• Наконец, наметьте первый контрольный этап, соответствующий критериям SMART. Минимально жизнеспособный продукт, цель по выручке, цель по продажам? Если не боитесь, запишите второй и третий этапы.
Опять же, вам не обязательно отвечать на каждый из этих вопросов. Вопросы служат руководством, которое поможет вам понять свою историю и то, как успешно запустить свою идею.
Я люблю повторять, что предпринимателя невозможно нанять или отдать его обязанности на аутсорсинг. Это ваша работа! Но вы можете увеличить свои шансы на успех, окружив себя правильными людьми. На начальном этапе это, скорее всего, будет очень небольшая группа, что позволит вам выбирать крайне тщательно и нанять тех, кто больше всего увлечен вашей идеей, будь то бизнес-партнер, коуч, сотрудник, советник или даже подрядчик, которому вы передаете на аутсорсинг конкретные задачи. Думайте не только о сотрудниках – думайте обо всех, кто может принести пользу и помочь вам достичь контрольных этапов.
Бизнес – это как пазл. Мы собираем его, фрагмент за фрагментом, и в итоге получается произведение искусства, поэтому все ваши люди должны идеально сочетаться друг с другом, и разнообразие здесь имеет колоссальное значение. По сути, вам нужно разнообразие по многим параметрам: возраст, пол, этническая принадлежность, знания и, самое главное, личностные качества.
Помните, что следует нанимать людей, которые дополняют нас. Если мы не умеем продавать, нам нужен тот, кто умеет это делать. Если вы – специалист по процессам, то вам нужен человек, который умеет общаться с людьми. Мы поговорим об этом подробнее в части «Масштабирование», но для того, чтобы заполнить стикер «Люди» на начальном этапе, нужно задать себе следующие вопросы.
• Кто нужен вам в команде на старте?
• Кто вам понадобится, чтобы пройти первый контрольный этап? Второй этап? Третий?
Разумеется, вы можете не знать точных имен тех, кто вам понадобится на всех этих этапах, особенно после запуска компании, но суть в том, чтобы знать хотя бы должностные функции, которые помогут вам преодолеть старт и перейти к масштабированию. Нужен ли вам финансовый директор или пока достаточно бухгалтера? Нужен ли вам дизайнер продукта? Маркетолог? Какие из этих обязанностей можно передать на аутсорсинг, а какие следует оставить внутри компании?
Пару слов по поводу аутсорсинга: множество предпринимателей перегорают из-за того, что не могут отказаться от контроля над определенными аспектами бизнеса и пытаются все делать сами. Существуют менее затратные способы нанимать людей для выполнения определенных задач, используя такие платформы, как 99designs, Upwork или Fiverr. Кроме того, рассмотрите возможность использования офшорной рабочей силы с самого начала. Мы добились большого успеха с Восточной Европой и Индией относительно кодирования и с Филиппинами относительно обслуживания клиентов и других бизнес-процессов.
Как мы уже говорили в предыдущей главе, деньги – это кислород для бизнеса. Многие стартапы терпят неудачу, потому что они не продумали вопрос денег. Стикер «Деньги» поможет вам разбить этот большой вопрос на более мелкие задачи.
• Сколько денег вам понадобится для запуска бизнеса?
• Сколько денег вам понадобится для преодоления первого этапа? А для второго и третьего этапов?
Опять же, возможно, у вас еще нет всех ответов, но вы должны иметь хоть какое-то представление о том, откуда возьмутся ваши деньги, поскольку от этого зависит, сможете ли вы достичь контрольных этапов, выйти из начальной стадии и заняться масштабированием.
На начальном этапе стартап в значительной степени полагается на вашу интуицию как предпринимателя.
Заполняя этот стикер, вы должны сосредоточиться на отслеживании основных параметров, также известных как KPI – ключевые показатели эффективности. Эти основные параметры представляют собой ориентиры, которые позволяют вам связать ваши KPI с контрольными этапами. Например, вы должны запланировать, что получите сотню продаж с тысячи телефонных звонков или, если вы проведете сто встреч, это принесет тридцать предложений, а из этих предложений вы получите десять сделок.
Другими словами, вам нужно систематически отслеживать эти основные параметры, чтобы вы понимали, насколько здоров ваш стартап и сможете ли вы достичь своего первого контрольного этапа, соответствующего критериям SMART. Например, бизнес по подписке будет отслеживать следующие KPI:
• стоимость приобретения новых клиентов (расходы на рекламу, новые сделки и так далее);
• ежемесячный повторяющийся доход (размер ежемесячного дохода);
• коэффициент оттока (сколько клиентов вы теряете каждый месяц);
• пожизненная ценность клиента.
Эти цифры позволяют определить основные параметры, необходимые для быстрого внесения корректив. В компании Paw.com мы ежедневно отслеживаем рентабельность расходов на рекламу, поскольку знаем, что если расходы на рекламу превысят определенный процент, то нужно немедленно вносить изменения в нашу рекламную стратегию.
Одних данных недостаточно – необходимо знать, какие именно KPI связаны со здоровьем и ростом вашего бизнеса, а какие способствуют достижению контрольных этапов.
Бизнес-план на четырех стикерах необходим для того, чтобы отсеять шум, который возникает во время хаотичных американских горок на начальном этапе становления вашего бизнеса. Будет миллион отвлекающих факторов, которые могут сбить вас с курса, вот почему бизнес-план всегда должен быть перед глазами, напоминая вам о вашей цели и о том, чего вы стремитесь достичь. Он поможет вам проверять, перепроверять и снова перепроверять себя каждый день.
«Бизнес-план на четырех стикерах необходим для того, чтобы отсеять шум, который возникает во время хаотичных американских горок на начальном этапе становления вашего бизнеса».
Учитывая это, я бы рекомендовал вам сначала вернуться к этому списку, пересмотреть все, что вы узнали на данный момент, и убедиться, что у вас есть четкое понимание каждой концепции, а затем давайте напишем этот бизнес-план! Я считаю, что он увеличит ваши шансы на успех и поможет избежать провала.
Глава 16. Почему стартапы терпят неудачу
Тема не самая приятная, но необходимая. Итак, до сих пор мы обсуждали, что вам нужно для успеха, и будем придерживаться именно этого пути по мере продвижения вперед. Однако одни из лучших уроков на своем предпринимательском пути я извлек не из моих успехов, а из моих неудач. Со временем я стал замечать не только закономерности, ведущие к успеху стартапа, но и закономерности, ведущие к провалу. Точно так же, как успех не зависит от удачи, неудача далеко не всегда связана с невезением.
Раскрывая свои карты, я хотел бы вспомнить один из своих неудачных стартапов – Shareholder Blockchain. В главе 7 я упоминал о том, что когда один из наших программистов буквально сбежал, мы не смогли достичь первого контрольного этапа и оказались в положении, когда нужно было решать, что делать: изменить направление, поставить другие цели или закрыть проект. Мы решили его закрыть.
Лично для меня это было крайне тяжелым решением, потому что я вложил 50 000 долларов в компанию, и я и мои коллеги искренне верили в нашу концепцию. На самом деле я и по сей день люблю эту идею и даже одержим ею. И как бы легко мне ни было обвинить программиста, который подвел нас, и сказать: «Вот почему мы провалились», в конце концов мне как предпринимателю пришлось взять на себя ответственность за то, что у меня не было всех необходимых ингредиентов для успеха: истории, людей, денег и систем.
У нас была хорошая история в основе компании и у нас были деньги, но, очевидно, у нас не было нужных людей. Оглядываясь назад, я думаю, что я подхватил заразу Кремниевой долины и действовал слишком быстро. Моя коллега Мишель наблюдала за нашим крушением и высказала такое мнение: «В процессе найма вы искали тех, кто был готов работать с вами прямо сейчас, а не тех, кто лучше всего подходил вам». Мы нанимали слишком поспешно и, по ее словам, «в итоге выбрали не тех людей». Но ведь это мы выбрали их, и поэтому именно мы несли за это ответственность.
Кроме того, у нас не было нужных систем для защиты компании и предотвращения столь непрофессионального поведения со стороны сотрудников. Джефф Сасс, который тоже был свидетелем этой катастрофы, говорит об этом следующее: «Нужно гарантировать получение того, чего ожидаете». Но мы не уделили времени налаживанию систем и способов отслеживания хода работ по плану.
Именно поэтому я уделяю большое внимание бизнес-плану на четырех стикерах как одному из компонентов систем для вашего стартапа: потому что, если бы я последовал собственному совету, возможно, мы смогли бы предотвратить закрытие компании, и получилась бы еще одна история успеха. Вот почему вам нужно проверять, перепроверять и снова перепроверять свою историю, людей, деньги и системы, чтобы стать успешными.
Никто не идеален, и ни один бизнес не бывает идеальным. Скорее всего, вы уже потерпели неудачу в предыдущем бизнесе и читаете эту книгу именно затем, чтобы не допустить этого снова. Если так, то ничего страшного, – и, кстати, вы в очень хорошей компании.
Вы будете совершать новые ошибки и учиться на них. Но все же, почему так много стартапов терпят неудачу? По данным Бюро трудовой статистики США, 50 % предприятий закрываются в течение пяти лет[9]. Почему так происходит? И какие уроки мы можем извлечь из этих причин, чтобы избежать их?
История компании MoviePass, Inc. очень интересна. На бумаге концепция выглядела как беспроигрышный вариант. За небольшую абонентскую плату в размере десяти долларов в месяц пользователи могли купить до трех билетов в любой кинотеатр на любой фильм по своему выбору. Изначально проект был запущен в 2011 году и работал на основе напечатанных ваучеров, а затем было выпущено мобильное приложение для более удобного пользовательского опыта. Так почему же компания потерпела неудачу?
Можно перечислить множество причин: враждебность со стороны крупных сетей кинотеатров, сложные расчеты оплаты полной стоимости билетов, когда вы предлагаете пользователям премиальную скидку, а также обычная закулисная корпоративная драма, сопутствующая заразе Кремниевой долины. Долгосрочная стратегия компании заключалась в том, чтобы набрать достаточное количество подписчиков по скидке, а затем повысить цены после того, как люди станут поклонниками сервиса.
Но в конечном итоге, как я думаю, главная проблема заключалась в том, что этот бизнес не решал достаточно серьезную проблему для достаточного количества людей. Стартапу нужен был объем, чтобы оставаться на плаву, но оказалось, что не так много людей готовы тратить десять долларов в месяц за три билета в кино. В век потокового вещания люди просто не ходят в кино так часто, как раньше, – и это было до пандемии COVID-19.
Тех, кто все-таки пользовался сервисом, привлекала цена, но как только компания объявила о повышении цен, эти охотящиеся за скидками подписчики отпали. Кроме того, многих потенциальных подписчиков переманили программы-конкуренты, предлагаемые непосредственно сетями кинотеатров, которые предоставляли вознаграждения за лояльность и скидки в кафе кинотеатра, чего MoviePass не могла предложить.
К концу 2019 года компания фактически прекратила свою деятельность, а в начале 2020 года объявила о банкротстве. На момент написания этой книги компания пытается возродиться, анализируя, какие проблемы сервис действительно может решить для своих потребителей.
Стейси Спайкс, один из первоначальных соучредителей, был отстранен от должности в 2018 году и позже вернулся в компанию. В одном из интервью он заявил: «Мы связались со студиями, мы связались с кинотеатрами, мы связались с потребителями и начали диалог… Мы взяли все, что они сказали нам, проанализировали и спросили: чего все хотят, чего они не получили от первого MoviePass и чего они хотят от нового MoviePass?» Другими словами, он побеседовал со всеми участниками процесса, чтобы выяснить, какую проблему они действительно могут решить, потому что только так смогут доказать свою жизнеспособность.
Позвольте повторить это еще раз: нельзя отдать обязанности предпринимателя на аутсорсинг! Мой коллега Джеффри Вольф создал невероятную компанию в начале 2000-х годов, как раз во время бума доткомов. Ее можно было назвать онлайн Radio Shack (если вы помните Radio Shack), поскольку она могла достать для вас любое аудиовизуальное оборудование для любого прибора в вашем доме, и сотрудничала с каждым розничным торговцем в стране. Времена были хорошие, бизнес процветал – через три года в компании с офисом в Нью-Йорке работало триста человек, доход составлял около 80 миллионов долларов, и они стали искать покупателя.
В отличие от многих стартапов, этот был невероятно хорошо профинансирован и не испытывал недостатка в кислороде. Но совет директоров, включая Джеффри, решил, что дела продвигаются слишком медленно и неплохо было бы привлечь свежую кровь. В частности, они хотели найти нового генерального директора – звездного генерального директора, – который смог бы вывести компанию на новый уровень. Так что они взялись за поиски, изучая и отсеивая кандидатов, и нашли своего звездного генерального директора. Но уже через четыре месяца после того, как он приступил к работе, компания полностью вышла из бизнеса. Вот так.
Как они превратились, по его словам, из «любимца отрасли» в очередную жертву краха доткомов? Как рассказал Джеффри на одной из сессий нашего Startup Club, новый генеральный директор вступил в конфликт с их крупнейшим розничным партнером, на долю которого приходилось 60 % бизнеса. Ретейлер решил, что с него хватит, и полностью прекратил сотрудничество с компанией.
«Это была наша ахиллесова пята, – сетует Джеффри. – В стартапах и бизнесе все держится на отношениях… а этот парень заявился как слон в посудную лавку… В его подходе не было никакой гибкости… и его методы управления ключевыми отношениями в бизнесе полностью погубили компанию».
Вот почему я всегда говорю, что нельзя отдавать обязанности предпринимателя на аутсорсинг. В то время как Джеффри и другие сотрудники компании давали советы генеральному директору и старались деликатно донести до него недопустимость конфликта с розничным партнером, они при этом всё же хотели, чтобы он взял на себя основную роль и поднял бы свой авторитет, справившись с конфликтом и доказав, что они сделали правильный выбор. Так что пусть этот случай послужит для вас поучительным примером. Можно добиться грандиозного успеха, как это сделали они, и все равно сбиться с пути, пытаясь заменить предпринимательский дух компании корпоративным духом.
Зачастую это проблема уверенности. Вы начинаете развиваться, и дела идут хорошо, и вы добиваетесь успеха на ранних этапах, и вдруг просыпается синдром самозванца, и вы начинаете со страхом думать: «А что если кто-то сможет сделать это еще лучше, чем я». И хотя крайне важно найти правильных людей, с нужными навыками, которые помогут вам масштабировать бизнес и будут дополнять вас, заменить предпринимательский менталитет и дух невозможно.
Иногда действительно приходит время искать нового генерального директора – и это не проблема. Позже, в последней части книги, я расскажу, как нанимать и сотрудничать с предпринимателями. Я уже несколько раз успешно заменял себя другими руководителями с предпринимательским мышлением.
Еще один ключевой момент, которым поделился Джеффри в связи с крахом компании, заключался в том, что они проигнорировали красные флажки, которые наблюдали перед выбором нового генерального директора. Джеффри рассказал о том, что в совет директоров компании входили умнейшие люди и что их исследование и проверка послужного списка кандидата были по-настоящему тщательными – никакой спешки. «Когда мы проводили с ним собеседование, – вспоминает Джеффри, – у нас возникли сомнения на его счет… но у него было такое впечатляющее резюме!»
Впечатляющее резюме и горе от их собственного ума помешали им принять благоразумное решение, ослепив их настолько, что никаких красных флажков они не заметили. «Его не следовало брать на работу, это очевидно», – утверждает Джеффри, который, однако, многому научился, глядя на то, «как целая команда умнейших людей может принять неправильное решение». Важный урок – никогда не игнорировать красные флажки – с тех пор помог Джеффри добиться многочисленных успехов.
Возможно, все пошло бы по-другому, если бы они провели дополнительную проверку или выбрали другую тактику. Но поскольку предприниматели обычно склонны к оптимизму, это означает, что мы также подвержены предвзятости оптимизма – убежденности в том, что «со мной этого не случится», даже вопреки всем красным флажкам.
Так что независимо от того, является ли красный флажок финансовым вопросом, кадровой проблемой или чем-то другим, важно иногда притормозить и обратить на него внимание, пока он не перерос в серьезные трудности для компании. Предприниматели иногда также грешат тем, что им не терпится перейти к делу и они хотят, чтобы все развивалось быстрее и активнее, и в итоге мы пролетаем мимо красных флажков, даже не замечая их предупреждений. Иногда самое сложное – замедлиться и остановиться, особенно когда вы уже набрали скорость, но, как доказывает история Джеффри, между успехом и неудачей бывает очень тонкая грань, и от того, обращаете ли вы внимание на красные флажки, зависит, на какой стороне вы оказались.
«Между успехом и неудачей бывает очень тонкая грань, и от того, обращаете ли вы внимание на красные флажки, зависит, на какой стороне вы оказались».
Если деньги – кислород для вашего бизнеса, то их недостаток – скорее всего, главная причина, по которой компании терпят неудачу. По сути, согласно исследованию US Bank, 82 % неудачных малых предприятий развалились именно из-за плохого управления денежными средствами[10].
С другой стороны, слишком много денег не менее опасно. Стартапы Кремниевой долины попадают в такую кровавую бойню, что это просто печально. Я работал с компаниями, которые привлекли слишком много венчурного капитала, что привело к размыванию прав собственности и полномочий основателей. Ничто не сравнится с бережливым, экономически рациональным стартапом, и, хотя венчурный капитал может сыграть важную роль в масштабировании, подавляющее большинство стартапов может обойтись и без него.
С большой вероятностью вы не сможете выжить только за счет выручки с продаж, потому что по мере роста продаж будут расти и производственные затраты, расходы на персонал и доставку. Проще говоря, чем больше вы развиваетесь, тем больше это стоит.
Если у вас нет денег, неважно, насколько хороша ваша компания. Звучит жестоко, но это правда. И именно поэтому крайне важно с самого начала наметить свой первый контрольный этап, чтобы собрать необходимые средства для его достижения.
Партнерства бывают полезны во многих отношениях, но неправильные партнерства могут оказаться губительными для стартапа. Ранее я рассказывал о том, как инвестировал в бизнес своего родственника, который провалился. Компания достигла 12 миллионов долларов по электронным продажам, а через год обанкротилась.
Отчасти это было связано с бухгалтерией и неопытностью партнеров, но главная проблема, как мне кажется, заключалась в том, что у них было слишком много поваров на кухне, и ни одного человека, который руководил бы всем процессом. Хотя они добились успеха уже на ранних этапах и имели хорошие денежные поступления, отсутствие плана, отсутствие руководства и отсутствие систем в конечном итоге привело к провалу.
В конце концов, кто-то должен нести ответственность, и вам придется решить кто. Будете ли вы демократической организацией, где все партнеры имеют право голоса? Если да, то вы должны быть готовы согласиться с принятым решением, даже если вы его не поддерживаете.
Или же вам нужен один генеральный директор либо руководитель, который определяет цель и видение и принимает окончательные решения, – иначе в компании воцарится хаос. Однако за это приходится расплачиваться, поскольку при назначении одного человека главным, если это вы, например, то вам придется принимать очень тяжелые решения и придерживаться их. А если это кто-то другой, то вам придется смириться с его решениями и позволить этому человеку действительно быть главным. Микроменеджмент не работает – должна быть ясность на уровне руководства, иначе не миновать анархии.
Я собираюсь закончить эту главу и нашу дискуссию о начальном этапе развития компании рассказом о моей самой большой неудаче, хотя мы рассмотрим ее более детально позже, в части «Продажа». Internet Direct – интернет-провайдер, соучредителем которого я стал в Канаде, достиг в конечном итоге стоимости в 80 миллионов долларов. Мои партнеры по бизнесу и я решили объединиться с крупной беспроводной кабельной компанией в Канаде, подали заявку на получение лицензий от правительства, и в результате стоимость наших акций превысила миллиард долларов. Дела шли отлично, особенно лично для меня, поскольку я владел 13-ю процентами акций.
Что же пошло не так? В отличие от некоторых других примеров, которые мы обсудили, где к краху привели внутренние проблемы, на этот раз причиной стало внешнее событие – крах доткомов.
Подобные внешние события происходят время от времени и влияют на судьбы компаний, будь то стартапы или крупные корпорации. То, что компания никак не ограничивала свои расходы, не позволило нам относительно спокойно пережить последствия катастрофы. В итоге в 2001 году компания объявила себя банкротом, а мне пришлось продать акции по шесть жалких центов по сравнению с максимумом в девятнадцать долларов, которого они достигли. Что еще хуже, все наши сотрудники тоже потеряли деньги на акциях.
Это может показаться очевидным, но главной причиной успеха и неудачи является человеческий фактор, а также тот факт, что, будучи предпринимателями, мы зачастую сами ставим себе палки в колеса и становимся своими собственными злейшими врагами. Все эти неудачи можно отнести к человеческому выбору, который влияет на результат. Потому что, независимо от внешних обстоятельств, если бы мы не отказались от контроля над компанией во время слияния, возможно, мы смогли бы повлиять на перерасход средств, который я наблюдал, или внедрить некоторые системы, чтобы минимизировать последствия краха доткомов.
Компании терпят неудачу по многим причинам, но большинство из них подпадают как минимум под одну из упомянутых ранее категорий. К счастью, мы можем переосмыслить неудачу – извлечь из нее уроки и стать лучше. Я учился на этих неудачах, мои коллеги учились на них, и теперь я надеюсь, что вы тоже сможете извлечь из них уроки. Можно терпеть неудачи и допускать ошибки на начальном этапе и все равно найти способ вернуться в строй или, в худшем случае, начать с нуля и создать новую компанию.
Отказаться от бизнеса, который вы надеялись масштабировать, невыносимо тяжело, поскольку, будучи предпринимателями, мы воспринимаем свой бизнес как своих детей. Мы не хотим отказываться от них! Особенно тяжело, когда вы добились первых успехов, а затем неожиданно появляются внешние факторы, которые сводят на нет все ваши усилия.
Поскольку невозможно точно предсказать все изменения, необходимо пересмотреть свое отношение к неудачам. Если вы создали предприятие, развивали его, а затем потерпели неудачу, значит, теперь вы знаете, чего не следует делать в следующий раз. Да, это клише, но каждая ваша неудача – ценный опыт.
С таким подходом я искренне верю, что неудачи повысят ваши шансы на успех в любых последующих проектах. Вы можете провалиться десять раз, а на одиннадцатой попытке добиться успеха.
И вы окажетесь в хорошей компании! В 1923 году Уолт Дисней выпустил короткометражный фильм, который должен был стать первым в серии, но у него закончились деньги, и он был вынужден объявить о банкротстве – но мы все знаем, чем дело кончилось. Автозапчасти Соитиро Хонды были отвергнуты компанией Toyota в 1936 году, но, когда после Второй мировой войны в Японии возникла страшная нехватка бензина, он выпустил первый мотоцикл Honda в качестве решения проблемы. Милтону Херши пришлось закрыть два магазина конфет, прежде чем он добился успеха, сосредоточившись на продаже только карамели, а не шоколада, как можно было ожидать. Затем он продал этот бизнес за миллион долларов, что позволило ему открыть первую шоколадную фабрику Hershey Company.
Все это примеры предпринимателей, которые пытались масштабировать свой бизнес и потерпели неудачу. Вместо того чтобы сдаться, они извлекли уроки из своих неудач, внесли коррективы и нашли новый способ масштабирования. Я извлек много пользы из каждой своей неудачи. Неудачные стартапы – это шрамы нашего прошлого, которые указывают нам путь к новым начинаниям.
«Неудачные стартапы – это шрамы нашего прошлого, которые указывают нам путь к новым начинаниям».