Я ненавижу стартапы.
Поверьте, как серийный предприниматель я знаю, что это звучит нелепо. Для меня этап стартапа – необходимое зло, чтобы я мог перейти к своей любимой части процесса – масштабированию! Причина, по которой я ненавижу стартапы, заключается в том, что они растут слишком медленно. Помните эффект махового колеса, отмеченный Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому»? Вначале очень сложно раскрутить это колесо, и каждый, кто запускал стартап, подтвердит, как медленно все происходит в первые дни.
Напротив, масштабирование – вот где интересно!
Как мы уже выяснили в части «Старт», успешный стартап не возникает случайно, и удача здесь ни при чем. Однако одного только упорного труда тоже недостаточно. Некоторые неудачи, о которых я рассказывал, произошли, несмотря на адский труд.
Поэтому, прежде чем мы перейдем к обсуждению масштабирования, предлагаю вам сесть поудобнее, закрыть глаза и представить вашу компанию, только в десять раз больше ее нынешнего размера. Визуализируйте, что она стала в десять раз больше. Если ваши продажи составляют 10 000 долларов в месяц, добавьте ноль и пусть это будет 100 000 долларов. Как изменилась история? А команда управления? Привлекли ли вы новых руководителей? Что стало с вашей командой продаж? Сколько у вас денег в наличии? Сколько инвестиций вы привлекли, чтобы в 10 раз увеличить свой нынешний размер? А как насчет ежегодных корпоративных вечеринок? На какой машине вы будете ездить в офис?
Ладно, с последним я, возможно, переборщил, но суть вы уловили.
В следующих главах мы поговорим о вашей истории и о том, как изменить ее, чтобы масштабироваться. Мы обсудим, кто должен возглавить это путешествие, чтобы вывести нас из стартап-пустыни в землю обетованную. Мы проанализируем, сколько денег нам потребуется и какие ключевые системы необходимо внедрить, чтобы достичь цели и увеличить компанию в десять раз.
Как вы увидите, масштабирование – задача не из легких. Но если вы готовы перетерпеть трудности, то я предлагаю вам формулу, по которой вы сможете успешно масштабировать свой бизнес. Мои партнеры и я делали это много раз, следуя принципам, которые мы скоро обсудим.
На этом этапе все еще будут происходить изменения, в этом он ничем не отличается от этапа «Старт». Будьте готовы к тому, что хаос станет нормой вашей повседневной жизни, и, возможно, периодически ситуация будет доходить до крайности. Приготовьтесь к росту. Пришло время масштабироваться.
История
Глава 17. Масштабировать или закрыть компанию?
На этом этапе ваша история достигает поворотного момента. Вы на развилке. Продолжите ли вы путь? Или оставите все как есть?
Как я уже говорил, масштабирование не происходит случайным образом, это выбор. Вы принимаете осознанное решение о том, что ваша компания будет расти, и вы находите людей, деньги и системы для ее роста. Но как это отразится на вашей истории?
«Масштабирование не происходит случайным образом, это выбор».
В последние годы существования Internet Direct (интернет-провайдера, который мы основали в 90-х годах) мы создали платформу веб-хостинга и электронной почты первого поколения. Мы не только предоставляли доступ в Интернет сотням тысяч канадцев, но и обеспечивали малые предприятия инструментами для создания вебсайтов и работы с электронной почтой. Хотя мы добились значительного успеха и продали более ста тысяч доменов, мы вынуждены были тратить значительные средства на кодировщиков, и это тормозило наш рост. Создание и развитие коммерчески жизнеспособной платформы в те времена было недешевым удовольствием – как, в общем-то, и сейчас.
Компания SaskTel, в то время один из наших конкурентов, связалась с нами и спросила, не заинтересованы ли мы в том, чтобы продать им лицензию на нашу хостинговую платформу. Когда это произошло, мы серьезно задумались: «Если мы уже делаем это для себя, то, может быть, мы можем предоставлять эту услугу и другим телекоммуникационным компаниям? Вместо того чтобы конкурировать с ними, что если мы возьмем платформу, которую уже создали, и сделаем ее доступной для клиентов, похожих на нас?»
Эти вопросы помогли нам понять, что мы можем сделать нашу услугу доступной для десятков, сотен, а может быть, и тысяч различных компаний с такими же потребностями, как у нас. И сделать это не только в Канаде, но и в Соединенных Штатах, Южной Америке и Европе.
Мы решили открыть новую компанию (с разрешения совета директоров) под названием Hostopia.com LLC. Эта компания должна была создать новую, более совершенную платформу, на которую мы могли бы передать в аутсорсинг свои текущие услуги. Но для этого необходимо было соблюсти несколько стандартов, в том числе создать платформу, которую можно было бы назвать лучшим в мире решением для Internet Direct. Мы с братом заключили партнерство с другим предпринимателем, собрали начальный оборотный капитал с продажи предыдущей компании и наняли десятки людей, в том числе множество кодировщиков, чтобы начать работу.
В 2001 году я завершил работу в своей предыдущей компании и присоединился к Hostopia, которая в то время терпела серьезные убытки. В какой-то момент я подсчитал, что мы сжигали около 500 000 долларов в месяц. Это было через несколько дней после событий 11 сентября, и бизнес притормозил все крупные покупки. В ответ на это нам тоже пришлось отступить, сократив треть наших сотрудников. Мы сосредоточились на четкой стратегии создания лучшей в мире платформы для продажи поставщикам услуг, включая телекоммуникационные компании, кабельных провайдеров и веб-хостинги.
Мы были первопроходцами, создавая наши платформы в ранней версии облачных вычислений, которая в то время называлась поставщиком доступа к приложениям (ASP), а позже – поставщиком программного обеспечения как услуги (SaaS), но это противоречило тому, что делали многие телекоммуникационные компании в то время, считая, что им необходимо размещать все свои системы локально, а не на тысячах серверов в облачной среде. Мы с самого начала решили, что платформа Hostopia должна быть веб-платформой, без доступа к скачиванию, как у львиной доли программного обеспечения того времени. Это был наш второй важный урок как для стартапа, стремящегося масштабироваться, – преодолеть технологическую пропасть.
В 2003 году мы столкнулись со сложной проблемой, мы поняли, что если половина наших клиентов обновит свой браузер, то наше программное обеспечение перестанет работать. Поэтому нам предстояло сделать выбор: обновлять наше программное обеспечение или нет? Потому что если бы мы это сделали, то половина наших пользователей больше не смогла бы пользоваться им.
Мы решили придерживаться плана SaaS и остаться веб-сервисом – даже если это, вероятно, приведет к негативным последствиям как минимум для половины наших клиентов. Но в конечном итоге именно этот шаг позволил нам масштабироваться и обеспечил огромное преимущество перед конкурентами. Цены на данные падали, а сложность управления этими услугами возрастала, что в конечном итоге убедило телекоммуникационные компании просто передать эти услуги на аутсорсинг нам.
Я оставлю на потом рассказ о том, как мы масштабировались за пределами Канады, но вы заметите, что многие из этих решений были приняты очень быстро – в условиях, когда мы столкнулись с убытками и экономическим кризисом, вызванным терактами 11 сентября, а затем и многолетней технологической пропастью. Если у вас начинает побаливать голова от этих мыслей, значит, вы примерно представили себе, через что мы прошли!
Опять же, иногда мы, предприниматели, бываем своими собственными злейшими врагами. Иногда нам так нравится идея, что мы не хотим от нее отказываться, хотя это необходимо, а иногда мы так боимся риска, связанного с ростом, что слишком рано опускаем руки и не бросаем вызов самим себе. Понять, когда нужно предпринять то или иное действие, сродни попытке прочитать будущее в хрустальном шаре.
Но ключевой дифференциатор таков: если дело не растет, значит, оно умирает. Несмотря на то что мы теряли почти по 500 000 долларов в месяц, мы все равно росли и мы все еще видели интерес к услугам, которые мы предоставляли. Если бы мы остались на прежнем уровне или потеряли клиентов, это была бы совсем другая история.
Когда мы сделали выбор в пользу облачной стратегии, что вначале привело к вялому спросу, телекоммуникационные компании решили, что им следует использовать собственную инфраструктуру. И мы застряли в пропасти, как ее называет Джеффри Мур. Мы придерживались изначального видения и верили, что технологии нас догонят. В конце концов так и произошло, и мы получили огромную выгоду, вступив в период крайне высоких темпов роста и огромного спроса, что Мур называет «торнадо». Пропасть – невыносимо тяжелое состояние, но торнадо, безусловно, добавляет красок в жизнь.
Иногда продажи и доходы остаются на одном уровне, и когда это происходит, вы должны спросить себя: «Почему? Нужно ли нам изменить нашу рекламную стратегию? Может, в нашем продукте есть проблема, о которой мы не знаем?» Потому что если вы найдете ответы на эти вопросы, то сможете либо изменить направление, чтобы внести необходимые коррективы и преодолеть плато, либо понять, что ваш бизнес дальше развиваться не сможет и пора работать над стратегией продажи. На этой ноте мы должны признать поражение или сломать шаблон.
Так бывает. Иногда оказывается, что вашу идею гораздо сложнее масштабировать, чем вы прогнозировали, или появляется новая переменная, которая нарушает весь ваш план. Есть два подхода, когда вы оказываетесь в такой ситуации, и первый из них – признать поражение, собрать вещички и убраться к чертям собачьим!
Есть несколько стратегий, которые вы можете применить для этого, и мы поговорим о них в части «Продажа», но главное – не ждать, пока станет слишком поздно. Вам нужно сделать это как можно быстрее, как только вы примете решение уйти, иначе у вас закончится кислород, и вы задохнетесь и не сможете продать свою компанию.
Слишком часто предприниматели не хотят признавать поражение. Порой я жалею, что не последовал своему собственному совету, вместо того чтобы позволить эго встать на моем пути. Но иногда лучшее, что вы можете сделать для своего бизнеса, – убить его, пока он не убил вас или пока он не скончался, медленно и мучительно. Чем быстрее вы забудете о поражении, тем быстрее вы достигнете своего следующего успеха.
«Чем быстрее вы забудете о поражении, тем быстрее вы достигнете своего следующего успеха».
Другой подход заключается в том, чтобы сломать шаблон. Это тот случай, когда вы понимаете, что, возможно, дела идут не совсем так, как вы планировали, но вы обнаружили способ изменить направление вашего бизнеса. Иногда для этого нужно пересмотреть саму цель, потому что цель, которую вы ставили перед собой в начале пути, не всегда подходит для того, чтобы провести масштабирование.
Например, давайте поговорим о компании Android Inc. Первоначально, в 2003 году, Android был задуман как облачная платформа для хранения фотографий и интерфейс для взаимодействия между цифровыми камерами и компьютерами. В конце концов, цифровые фотоаппараты к тому моменту уже были в тренде, так что было логично попытаться оседлать эту волну.
Но в 2004 году, когда основатели компании поняли, что это будет трудно масштабировать и рано или поздно они выйдут на плато, достигнув определенной доли рынка, они решили сломать шаблон, изменив саму цель, и стать не сервисом для хранения фотографий, а операционной системой для смартфонов – за три года до того, как слово «смартфон» вошло в обиход благодаря появлению iPhone.
Увидев потенциал рынка смартфонов, компания Google приобрела Android в 2005 году, а остальное уже история[11]. Хотя iPhone, возможно, и популяризировал смартфон в США, ОС Android занимает 87 % мирового рынка[12]. Думаю, справедливо будет сказать, что компания бы никогда не достигла такого масштаба, если бы придерживалась своего первоначального плана и не сломала шаблон.
Иногда это может стать проблемой, потому что, когда нам нравится идея, сложно видеть дальше первоначальной цели, которую мы придумали. Но бывают моменты, когда уместно спросить: «Есть ли для моей идеи более великое и лучшее предназначение, чем то, что я вижу?» И иногда мы настолько ослеплены ограниченным взглядом на нашу идею, что упускаем открывающиеся возможности.
Вот почему, когда компания SaskTel обратилась к Hostopia с предложением лицензировать нашу платформу, я рад, что мы не сказали: «Извините, но вы наш конкурент; продавать вам платформу – не наша работа». Изменив нашу первоначальную концепцию, мы сломали шаблон и запустили компанию, которая смогла масштабироваться так, как мы и представить себе не могли в то время.
Все возвращается к истории вашего бизнеса и умению разглядеть, где ее можно подправить для эффективного масштабирования. В конце концов, даже самые потрясающие истории нуждаются в редактировании, чтобы стать лучше, или нужно изменить дизайн обложки, чтобы она стала более привлекательной для покупателя, заглянувшего в книжный магазин. Почему вы думаете, что с вашим бизнесом все будет иначе?
Глава 18. Масштабируйте с нулями
В самом начале этой части книги я попросил вас представить вашу компанию в десять раз больше ее нынешних размеров. Мы уже наметили контрольные этапы, основанные на достижении определенных вех, но контрольные этапы сосредоточены на поддержании кислорода в баллоне – продлении жизни компании. В процессе масштабирования вы уже не столько заботитесь о выживании, сколько о процветании и росте.
Это то, что я называю масштабированием с нулями. Я услышал этот термин от своего наставника, Лэнса Трейси, серийного предпринимателя, который также инвестировал в мои компании. Он использовал этот термин задолго до того, как 10X стал популярной концепцией, и взял за привычку поддерживать компании с высокой степенью масштабируемости и возможностью масштабироваться с нулями. Идея заключается в том, чтобы предпринять действия, которые позволят вам перейти от 10 клиентов к 100, от 10 000 долларов ежемесячного дохода к 100 000 долларов и так далее. Все начинается с нового подхода к принимаемым решениям, поскольку то, что принесло вам успех на старте, далеко не всегда работает на этапе масштабирования.
Эта концепция затрагивает все элементы нашего бизнес-плана на четырех стикерах – чтобы масштабироваться с нулями, вам нужна правильная история, правильные люди, правильные деньги и правильные системы. Как и в случае с контрольными этапами на старте, ваши цели роста должны соответствовать критериям SMART, то есть следует задуматься: «Если мы сделаем это, достигнем ли мы десятикратного роста?» Такая постановка цели убережет вас от неправильных действий.
Одна из самых больших проблем, которые я вижу у других предпринимателей, заключается в том, что они не могут изменить свое мышление и начать мыслить нулями. Они задаются вопросом, почему они вышли на плато и больше не растут, ведь они делают все то же самое, с теми же людьми, которые сделали их успешными в самом начале. Но они не развиваются именно потому, что делают то же самое!
Ключевой принцип масштабирования заключается в том, чтобы думать о масштабировании, даже когда вы находитесь на старте, потому что перестроить мышление гораздо сложнее, чем вы думаете. Возвращаясь к примеру со школой, который я упоминал ранее, могу отметить, что мы с женой явно не мыслили нулями, когда покупали школу, потому что, когда захотели расшириться, мы поняли, что затраты на это слишком велики. Если вы мыслите нулями, вы сможете расти с нулями.
«Если вы мыслите нулями, вы сможете расти с нулями».
Прежде чем масштабироваться с нулями, необходимо спланировать это. После того как Hostopia добилась успеха в Канаде, мы поняли, что пришло время масштабироваться, но выход за пределы Канады был серьезной проблемой. Мы не смогли бы осилить эту задачу без четкого плана.
Мы обратили свой взор на юг от границы, на США, где первым нашим шагом стало создание операционного центра. Но где именно?
В процессе планирования мы узнали, что в Майами построили сетевую точку доступа под названием NAP of the Americas, и она была одной из крупнейших в мире. Прежде чем приступить к масштабированию с нулями, мы поняли, что для нас крайне важно получить доступ к пропускной способности, необходимой для экспоненциального роста на всей территории США. Поэтому мы начали переезд в Форт-Лодердейл, Флорида.
Вы, конечно же, слышали поговорку о том, как важно оказаться в нужном месте в нужное время, но у вас будет больше шансов оказаться в нужном месте в нужное время, если вы спланируете это заранее.
Нацелившись на масштабирование и опираясь на это новое мышление, вы составляете план. Исходя из плана, вы начинаете действовать. После переезда Hostopia в Форт-Лодердейл началась работа в поте лица. В самом начале у нас все шло хорошо – мы привлекли несколько телекоммуникационных компаний, применив стратегию, аналогичную той, что сработала в Канаде. Но мы знали, что в долгосрочной перспективе это не даст нам того роста, который мы планировали для компании.
Поэтому мы предприняли несколько ключевых шагов, сильно отличающихся от того, что мы делали на этапе старта. Одним из самых важных решений было то, что мы перекупили лучших продавцов у наших конкурентов. В отличие от прежних времен, когда мы не могли предложить высокие зарплаты, теперь мы были готовы платить по максимуму, чтобы заполучить лучших людей. И мы это сделали. Мы наняли самых лучших, самых дорогих специалистов в отрасли и привели их в Hostopia.
И тогда мы начали масштабироваться с нулями, поскольку стали заключать одну сделку за другой. Но это произошло только потому, что мы обдумали, какие действия необходимы для масштабирования, и выполнили их.
Что касается истории, то она в первую очередь связана с тем, кого вы хотите обслуживать. В случае с Hostopia мы знали, что наша цель – выход на рынок США. Для вас это значит задуматься: «Кого я хочу обслуживать дальше? На какой рынок мне нужно выйти? Куда мне нужно направить свое внимание?» Возможно, у вас есть долгосрочное видение стать глобальной компанией, и это замечательно, но ответы на эти вопросы положат начало для вашей стратегии масштабирования.
«Постарайтесь визуализировать десятикратный рост вашей компании и то, что это значит для нее».
Мы обсуждали силу визуализации для вашей истории на начальном этапе, то же самое верно и здесь. Постарайтесь визуализировать десятикратный рост вашей компании и то, что это значит для нее. Вам нужно будет выстроить HR, модель финансирования – все вокруг принципа 10X – и сформулировать SMART-цели для роста. Но для этого также необходимо найти тот уникальный аспект в истории вашей компании, который выделяет вас на фоне конкурентов, – ваш Х-фактор.
Глава 19. X-фактор
Найти свой X-фактор непросто. Этого никто не отрицает. Откровенно говоря, многие предприниматели выходят на него экспериментальным путем. Но чем раньше вы поймете, что отличает вас от конкурентов, тем лучше для масштабирования вашей истории.
«Чем раньше вы поймете, что отличает вас от конкурентов, тем лучше для масштабирования вашей истории».
Термин Х-фактор появился в 1930-е годы и обозначает «обстоятельство, качество или люди, обладающие сильным, но непредсказуемым влиянием»[13]. Автор и спикер Джим Коллинз часто использует это понятие в отношении лидерства и той особенности, которая отличает вас от других и делает лучшим из лучших. Так что это не совсем новая концепция.
Мой коуч по работе с руководителями, Патрик Тин, однажды дал собственную трактовку Х-фактора: «На самом деле это не ваша личная особенность, это умение создать что-то особенное». Он также утверждает, что Х-фактор «дает десятикратное преимущество перед конкурентами в вашей отрасли». Разумеется, я всегда прислушиваюсь к его советам, но мне действительно нравится его точка зрения, потому что она означает, что X-фактор связан не столько с вами, сколько с тем, что вы можете сделать для других. Иными словами, ваш Х-фактор – это не то, что делает вас героем истории, а то, что вы делаете для того, чтобы ваши клиенты стали героями вашей истории.
Не паникуйте, если вы еще не обдумали свой Х-фактор. Прошло несколько лет после появления Hostopia в США, а мы так и не смогли найти свой X-фактор. В Канаде я бы, наверное, сказал вам, что наша платформа сама по себе является нашим Х-фактором, потому что на канадском рынке мало кто мог предоставить многоязычные услуги такого уровня, как мы. Но в США все было по-другому, и наше предложение уже не считалось уникальным. Что же нам надо было сделать, чтобы действительно выделиться на фоне конкурентов?
Мы уже упоминали в части «Старт» о том, что ваш Х-фактор может быть связан с вашим почти невыполнимым обещанием бренда. Хотя они не всегда совпадают, нередко они связаны между собой или одно из них ведет к другому, подобно тому, как многие до сих пор отождествляют Domino’s Pizza с обещанием «30 минут или бесплатно», независимо от того, упоминается это в рекламе или нет. Такова сила почти невыполнимых обещаний!
У нас в Hostopia появилась возможность найти свой X-фактор, когда мы встретились с компанией EarthLink, которая предложила нам участвовать в тендере на право заполучить ее в качестве своего клиента. Это была середина 2000-х годов, и в компании знали, что им нужно отказаться от старой хостинговой архитектуры и найти нового провайдера, который управлял бы как веб-хостингом, так и хостингом электронной почты для их клиентов. В общей сложности это потребовало бы миграции 75 000 веб-сайтов и сотен тысяч имейлов. На тот момент это была крупнейшая сделка на рынке в нашей сфере компетенций, поэтому мы были просто обязаны выиграть ее!
После того как нам сказали, что мы вряд ли выиграем тендер, мы решили предпринять последнюю отчаянную попытку. Мы с Дирком Бхагатом, моим техническим директором, отправились в Атланту, чтобы встретиться с покупателем, и сделали нечто очень рискованное и очень неудобное – дали им почти невыполнимое обещание. Мы сказали: «Мы гарантируем стопроцентный перенос всех сайтов. Если мы потеряем хотя бы один сайт ваших клиентов, то заплатим за него справедливую рыночную стоимость».
Видите ли, в мире крупных компаний менеджеры среднего звена, которые совершили ошибку, могут лишиться работы. Миграция, как известно, – сложный процесс и опасный для карьеры. Наше почти невыполнимое обещание было призвано снизить для этого менеджера среднего звена риск сотрудничества с нами.
Справедливая рыночная стоимость веб-сайта в то время составляла около 350 долларов, так что если бы мы потеряли десять тысяч сайтов во время миграции, то в итоге заплатили бы EarthLink 3,5 миллиона долларов, что, очевидно, стало бы для нас чудовищным ударом. Но для менеджера среднего звена это была блестящая возможность прийти к начальству и сказать: «Я заставлю их заплатить за все ошибки, которые они совершат».
Случилось так, что EarthLink все-таки приняла наше предложение, и я с гордостью могу сказать, что в ходе миграции мы не потеряли ни одного сайта. Поскольку мы безукоризненно выполнили свое почти невыполнимое обещание, тот менеджер, который вел с нами переговоры, стал настоящим героем в своей компании, сохранив работу, а что касается нас, то мы обнаружили наш Х-фактор для масштабирования нашей истории в США и других странах. Теперь мы могли предложить каждому новому потенциальному клиенту стопроцентную гарантию миграции и продолжить масштабирование.
Позвольте мне внести ясность – это было нелегко. И это полностью преобразовало нашу компанию, особенно наше взаимодействие с клиентами. Мы отклоняли любые запросы, которые могли бы привести к риску миграции. Мы разработали лучшее в мире программное обеспечение для миграции, и наша команда администраторов проверяла каждый сайт. Работа тяжелая. Но это был именно тот шаг, который положил начало нашему доминированию в отрасли.
Х-фактор Hostopia мы открыли далеко не случайным образом – и он не основывался на истории нашего успеха. На самом деле он возник в результате одной из самых серьезных ошибок, которые мы совершили, пытаясь расширить свой бизнес в США. Это была настолько позорная ошибка, что она попала в эфир CNN.
У нас была телекоммуникационная компания, которой требовалось перенести миллионы имейлов, но это означало, что пользователям придется изменить настройки электронной почты на своих компьютерах, когда они войдут в систему после миграции.
Думаю, вы представляете, что произошло. Сотни тысяч людей не могли зайти в свою электронную почту. Это был настоящий кошмар для сотрудников, кошмар для нашего клиента и кошмар для нас.
Но мы извлекли из этого очень ценный урок, пообещав: «Мы непременно разработаем такую политику, чтобы больше никогда не допустить подобных сбоев». Мы перестроили всю организацию и процесс, тестировали наши системы, пока не стали лучшими в мире по миграции веб-сайтов. Это привело нас к тому, что мы нашли свой Х-фактор.
Вернемся на секунду к EarthLink – компания оказалась на перепутье со своими клиентами. Основатели знали, что их инфраструктура устарела и что если они не проведут модернизацию, то потеряют бизнес. В тот момент они чувствовали себя так, будто столкнулись с мерзким драконом, изрыгающим пламя прямо им в лицо, и им нужен был способ его одолеть.
Верн Харниш отметил, что отличный способ обнаружить свой Х-фактор – проанализировать проблемные места, с которыми сталкиваются другие, будь то ваши конкуренты или ваши клиенты. С какими неудачами они сталкиваются? На каком этапе их работа замедляется? Что вызывает недовольство или разочарование?
Компания Tiff’s Treats, пекарня из Остина, нашла свой Х-фактор, когда заметила, что люди любят приносить их выпечку на работу по особым случаям, например, на дни рождения, профессиональные юбилеи или отмечая важные вехи в жизни компании, но к тому времени, когда они забирали заказ из пекарни и приезжали в офис, пироги остывали и уже не были такими вкусными. Неприятно, не говоря уже о потерянном времени и силах.
И что же сделали владельцы бизнеса? Они сказали: «Ни о чем не беспокойтесь – мы привезем вам пироги горячими, только из печи». Они позиционировали себя как службу доставки своей выпечки, что позволило им обойти проблемные места, с которыми сталкивались другие пекарни в их районе. Затем это позволило им расширить свою деятельность с одной точки, которой управляли два основателя компании (супружеская пара – Тифф и Леон) до более чем семидесяти точек и нанять более чем семнадцать сотен сотрудников. Кроме того, у них безупречное доменное имя cookiedelivery.com вместо названия компании, что подчеркивает их X-фактор и причину, по которой они доминируют в своей нише.
У других пекарен могла бы возникнуть такая же идея, но Тифф и Леон увидели проблемное место с точки зрения клиентов и воспользовались этим. Когда в 2020 году разразилась пандемия и предприятиям пришлось закрыться или ограничить количество клиентов, их Х-фактор позволил им продолжать вести бизнес и расти.
Отличный пример, который любит приводить мой коуч по работе с управленцами Патрик, – компания Tesla, но не из-за их технологий, а из-за их процесса продаж. Патрик отмечает, что один из отличительных факторов Tesla заключается в том, что они заметили проблемы, которые создают автосалоны, фактически затрудняя процесс покупки автомобиля. Со временем это стало стандартной практикой для автосалонов, но, выявив это проблемное место, Tesla устранила затруднения, позволив клиентам покупать напрямую у нее, что дает ей конкурентное преимущество. Компания Uber сделала то же самое, заметив нехватку таксистов в своем родном городе, в Сан-Франциско. Почему вы не можете сделать то же самое? Скорее всего, можете!
Но почему мы, предприниматели, так часто упускаем эту концепцию проблемного места? Как говорит Патрик: «Поскольку мы так воодушевлены своими собственными идеями, нам не терпится продавать и зарабатывать деньги. И для первых нескольких продаж это действительно работает… но, чтобы масштабировать компанию, нужно продавать больше, чем первой сотне клиентов. Когда вы начинаете масштабироваться, вы понимаете, что существуют определенные препятствия, и вы начинаете замечать эти проблемные места».
Чтобы заметить проблемные места, он дает три очень практичных и простых совета.
• Во-первых, проанализируйте аналогичные предприятия в вашей отрасли. Подумайте: «Где бизнес тормозится? Где возникают препятствия?»
• Затем посмотрите, что делают более опытные компании в вашей отрасли. Нелогичные решения принимаются потому, что так всегда было принято в этой компании и отрасли? Зачастую эти общепринятые практики являются проблемным местом, которое никто не замечает, кроме вас, – как в автосалонах.
• Наконец, если вы выходите на совершенно новую отрасль, это хорошо. Составьте список того, как все должно работать в идеале, а затем список проблем, с которыми люди сталкиваются в действительности. Если взглянуть на ситуацию свежим взглядом, то вы сможете найти проблемное место, которое для «старожилов» вашей отрасли находится в слепой зоне.
Рекомендую добавить в ваш ежегодный стратегический план мозговой штурм, посвященный только Х-фактору. Для моего бизнеса по аренде жилья для отдыха, Escape Club, мы провели сессию мозгового штурма, чтобы понять, как сделать бизнес успешнее. Результаты не впечатлили нас. Через несколько дней я созвал команду и задал другой вопрос: «Что такого может предложить Escape Club, чего не делает никто другой на острове?»
Результаты были потрясающими. В течение тридцати минут мы придумали по-настоящему мощные идеи, включая эксклюзивный доступ к таким услугам, как возможность играть в мини-гольф на обустроенном поле и аренда понтона компании – то, чего на острове больше ни у кого нет. Мы также решили предложить такие роскошные услуги, как кровати Westin Heavenly, и создать единую атмосферу для всех наших объектов. И наконец, мы решили проводить на объектах свадьбы и другие мероприятия. И что из этого получилось? Мы смогли провести перекрестную рекламу наших объектов и получить более высокий процент возврата клиентов.
На этой стадии процесса найти ваш Х-фактор – не факультативная задача. Это непременное условие для реального масштабирования. Компании, которые не могут понять свой Х-фактор, могут добиться успеха на начальном этапе, но в конечном итоге выходят на плато, и, как мы уже выяснили, если вы не растете, вы умираете.
«Найти ваш Х-фактор – не факультативная задача. Это непременное условие для реального масштабирования».
Что особенного для ваших клиентов вы уже делаете? Что особенного для ваших клиентов вы можете сделать? В конце концов, речь идет о том, чтобы ваши клиенты стали героями вашей истории, а ваш Х-фактор – тем мечом, который позволит им сразить дракона.
Глава 20. Докажите это
Вам постоянно нужно доказывать жизнеспособность своей бизнес-модели – это не единичное действие. Если мы продали товары/услуги сотне клиентов, сможем ли мы продать тысяче? А потом десяти тысячам? Если мы продали товар десяти дистрибьюторам, можем ли мы нацелиться на сотню?
Возвращаясь к истории Facebook, можно сказать, что компания доказала свою концепцию, продав свой сервис сначала в Гарварде, потом в других колледжах, потом в других городах, затем в других странах, на каждом шагу доказывая, что она может расти на этих рынках.
Доказать свою состоятельность на новом рынке – не самое простое дело, но это также одна из самых увлекательных задач масштабирования. Слишком часто предприниматели достигают этого этапа роста и думают, что могут выйти на новый рынок и просто делать то же самое, что и раньше, полагая, что клиенты везде одинаковые.
«Чтобы выйти на новый рынок, вам придется доказать, что вы хорошо понимаете, кто находится на вашем новом рынке, – их потребности, предпочтения, – и подстроить свои решения под эти культурные нюансы».
Чтобы выйти на новый рынок, вам придется доказать, что вы хорошо понимаете, кто находится на вашем новом рынке, – их потребности, предпочтения, – и подстроить свои решения под эти культурные нюансы.
У каждого рынка своя культура, и вам придется проделать огромную работу, чтобы разобраться в потребностях новой рыночной культуры, в которую вы надеетесь влиться. Когда Hostopia пришла в США, одно из отличий между нами и нашими конкурентами заключалось в том, что мы уже были двуязычной платформой, потому что в Канаде закон (и рынок) требовал, чтобы мы могли обслуживать как англоговорящих, так и франкоговорящих пользователей. Поэтому, когда потенциальные клиенты в США спрашивали, можем ли мы добавить испанский язык, мы могли уверенно ответить: «Да, можем», так как для нас это было довольно просто. Умение работать с несколькими языками стало для нас почти что мини Х-фактором, поскольку наш крупнейший конкурент имел только одноязычную платформу в то время. Возможно, эта задача покажется вам простой, но перейти на многоязыковую платформу после того, как платформа уже создана и запущена, – совсем не легко, поэтому им потребовалось некоторое время, чтобы догнать нас в этой области.
К слову о других культурах, это также позволило нам доработать платформу для выхода на рынок Бразилии, добавив португальский язык. В конечном итоге мы добавили более десяти языков по мере выхода на новые рынки, каждый раз доказывая свою эффективность, что со временем позволило нам стать публичной компанией.
При проведении маркетинговых исследований мы часто обращаем внимание только на такие основные вопросы, как прогнозируемые затраты на привлечение новых клиентов, накладные расходы, дистрибуция и так далее. Хотя все это важно, гораздо важнее изучить культурные предпочтения вашего рынка: «Как новые клиенты предпочитают платить? На каком языке им удобнее говорить? В каком формате они хотели бы обсуждать возникающие проблемы?»
Допустим, вы управляете онлайн-магазином одежды и хотите расширить свой бизнес в новой стране или просто в новом городе. Вы уже нашли дистрибьюторов и сотрудников и уже оформили все юридические документы, необходимые для ведения бизнеса там. Но можете ли вы предложить способы оплаты, которые популярны и доступны в этой стране? Можете ли вы предложить дизайн, который понравится этим покупателям? Ожидают ли они полного возврата денег, если покупка разочарует их, или их вполне устроит скидка на следующую покупку? Предпочитают ли они получать сообщения по электронной почте? WhatsApp? Facebook? Наличие хорошей дистрибуции и сотрудников ничего не значит, если клиенты не чувствуют, что их понимают. По сути, они и не станут вашими клиентами – они будут чужими клиентами!
Как мы уже говорили в части «Старт», не стоит выходить на новый рынок, ожидая, что поведение людей на нем изменится. Вместо этого нужно адаптировать и подстраивать ваши методы ведения бизнеса к предпочтениям данного рынка. Чем больше вы сможете приспособить свой продукт к новому рынку, тем большего успеха вы добьетесь при масштабировании.
Например, когда мы создавали Paw.com, мы изначально задумывали его как американский бизнес, хотя я и основатель компании – канадцы. Когда пришло время масштабироваться, мы, естественно, обратили свой взор на север, к нашей родине. Но просто купить рекламу в Канаде или добавить канадскую дистрибуцию было недостаточно, чтобы добиться там такого же успеха, как в США.
В конце концов, есть множество примеров американских брендов, потерпевших неудачу при попытке продвижения в Канаду, и канадских брендов, потерпевших неудачу при попытке продвижения в США. Будучи канадцем, я понимал культурные нюансы своих соотечественников. Нам очень не нравится, когда мы видим на сайте американский флаг и цены, указанные в долларах США. Американцы тоже не в восторге, когда цена товара указана в евро или фунтах. От этого во многом зависит, станет ли клиентом тот, кто просто заглянул к вам посмотреть.
Поэтому при выходе на канадский рынок мы предприняли несколько ключевых шагов, чтобы доказать, что мы можем обслуживать канадцев так же хорошо, как и наших американских клиентов. Во-первых, мы приобрели доменное расширение paw.ca, чтобы гарантировать, что мы получим канадский веб-трафик и никто не сможет украсть наш трафик. Мы также добавили красный кленовый лист в углу сайта, чтобы люди знали, что это канадский бизнес – даже если технически компания находилась в США.
Но поскольку мы понимали различия в предпочтениях и потребностях американских и канадских клиентов, мы вскоре увидели доказательство того, что приняли верное решение: 10 % наших продаж стало поступать из Канады, а это немало, если учесть, что население США почти в девять раз больше, чем в Канаде!
Иногда именно из-за этой необходимости снова и снова доказывать эффективность своей концепции на новых рынках предприниматели перестают масштабироваться и довольствуются малым. Они просто не хотят выполнять работу, которая связана с этим, и им вполне достаточно того рынка, который у них есть. Выйти на новый рынок и доказать свою состоятельность – иногда не менее напряженный процесс, чем создать новую компанию. Если вы осознанно выбрали такой образ жизни, то, опять же, ничего страшного в этом нет, и я ничего не имею против такого выбора. Но комфорт бывает обманчив, потому что, опять же, если вы не растете, вы умираете. И большой плюс необходимости доказывать свою эффективность снова и снова заключается в том, что даже если вы иногда терпите неудачу, вы извлекаете ценные уроки, которые помогут вам подготовиться к неожиданностям.
«Если вы не растете, вы умираете».
Глава 21. Продвигайте
После того как вы доказали правильность своей концепции, следующий шаг – пойти и рассказать о ней всем. Я знаю, это до боли очевидно, но вы удивитесь, сколько предпринимателей боятся предлагать свой продукт. Поверьте, я понимаю, что презентация любого проекта – настоящая нервотрепка, и это никогда не было моей сильной стороной, кстати говоря. Поэтому чуть позже мы обсудим, как довести свою презентацию до совершенства.
«Есть опасность нарушить порядок действий – рекламировать продукт, эффективность которого вы еще не доказали».
А пока учитесь на моих ошибках в этой области. Есть опасность нарушить порядок действий – рекламировать продукт, эффективность которого вы еще не доказали. На заре становления Hostopia мы не были готовы продавать наш продукт, но мы вкладывали кучу денег в маркетинг и рекламу. Хотя нет, я выразился не совсем верно: мы не вкладывали кучу денег, мы выбрасывали их на ветер. Вкладывать – значит получать хоть какой-то результат за свои расходы.
Вместо этого нам следовало направить наши ресурсы и усилия на создание по-настоящему отличного продукта, а затем начать продавать его в ограниченном количестве, чтобы получить обратную связь и внести коррективы, масштабируя маркетинг по мере совершенствования продукта. В конце концов мы пришли к этому, и я считаю, что у нас была лучшая платформа в отрасли, но вначале мы выбросили на ветер много денег, стремясь рассказать о ней всем, до того как она была действительно готова. Это только навредило нам и создало новые препятствия, которые нам пришлось преодолевать в дальнейшем, и на это ушло еще больше времени и денег.
Во многих случаях подобная ошибка становится результатом нашего собственного восторга по поводу продукта и стремления как можно быстрее заработать деньги. И наоборот, не менее ошибочно иметь отличный продукт, но бояться рассказать о нем людям – или полагать, что люди сами найдут ваш продукт, потому что он такой замечательный.
В данном вопросе фильм «Поле мечты» оказывает плохую услугу начинающим предпринимателям, поскольку принцип «Если ты построишь, они придут» здесь неприменим. По сути, сама киноиндустрия не раз доказывала это.
Рискуя показаться стариком, предлагаю на секунду вспомнить фильм Кевина Костнера «Водный мир». Компания Universal рекламировала его до чертиков, хотя, если честно, фильм получился отвратительный. Несмотря на огромные деньги, потраченные на его продвижение, мнение критиков оказалось сильнее, и фильм провалился. И возмущались не только критики, – те немногие, кто все-таки ходил на него, тоже были не в восторге. По сути, на Rotten Tomatoes оценка критиков даже чуть лучше, чем оценка зрителей.
Короче говоря, они создали ужасный продукт, а потом пошли и рассказали о нем всем. И теперь он здесь, в этой книге, как плохой пример маркетинга. Думаю, продюсеры ставили перед собой иные цели!
Пока я работал над этой книгой, компания Warner Brothers решила отменить выход фильма «Бэтгерл», хотя он был почти готов. Они не уточнили конкретные причины своего решения, но ясно одно: они пришли к выводу, что с точки зрения бизнеса разумнее потерять 90 миллионов долларов, чем потратить еще миллионы на доработку и продвижение продукта, на успех которого они не могли рассчитывать.
Теперь давайте поговорим о другом фиаско – фильме Мартина Скорсезе «Хьюго», который мне очень понравился. На Rotten Tomatoes критики дали ему 93 %. Фильм также получил несколько премий «Оскар», так что некачественным этот продукт точно нельзя назвать. Фильм обошелся примерно в 156 миллионов долларов, плюс 40 миллионов долларов на рекламу, но при этом в североамериканском прокате он собрал всего 74 миллиона долларов. Нехорошо. Обидно.
Можно назвать несколько вероятных причин, по которым фильм провалился. Во-первых, несмотря на то что он был основан на бестселлере New York Times «Изобретение Хьюго Кабре», название сократили до «Хьюго», поэтому многие люди не уловили связи между фильмом и книгой и не пошли на фильм.
Кроме того, маркетинг сделал акцент на том, что режиссером фильма выступил Мартин Скорсезе, который известен по мрачным и довольно жестоким фильмам с рейтингом R, таким как «Славные парни», «Бешеный бык» и «Отступники», а вовсе не по фильмам для семейного просмотра, как «Хьюго». Решение подчеркнуть имя Скорсезе привело к обратному эффекту: целевая аудитория – семьи с детьми – осталась в стороне.
Это возвращает нас к тому, что мы обсуждали в предыдущей главе: как важно понимать свой целевой рынок. Если бы создатели «Хьюго» действительно изучили свою аудиторию, их маркетинговая стратегия была бы совершенно иной. Они бы сделали связь с книгой более очевидной, воздержались бы от столь сильного акцента на имени Скорсезе и больше внимания уделили бы сюжетной линии, предназначенной именно для семейного просмотра. У них был отличный продукт, но они пытались продать его не тем людям. Они просто не сумели грамотно продвигать его.
А теперь посмотрим, как это делать правильно на примере фильма 2022 года «Топ Ган: Мэверик». Он не только получил высокие оценки критиков – 93 %, но и зрителей – 99 %. Продюсеры проделали невероятную работу по продвижению фильма перед его выходом на экраны, а также воспользовались положительным сарафанным радио, и фильм заработал более 700 миллионов долларов в североамериканском прокате и почти 1,5 миллиарда долларов в мировом прокате, несмотря на то что обошелся в 170 миллионов долларов.
Есть четыре сценария, которые мы можем критически рассматривать исходя из этих историй.
A. У вас паршивый продукт, и вы его не продвигаете. Никакого вреда. Пример: невыпущенный фильм «Бэтгерл».
Б. У вас есть продукт низкого качества, но вы продвигаете его так, как будто это последнее, что вы сделаете в жизни. Это вредит вашей репутации и приводит к пустой трате ресурсов. Пример: «Водный мир».
В. У вас есть продукт отличного качества, но вы не продвигаете его должным образом. Это убивает ваш рост, потому что никто не знает о вашем продукте и почему он такой замечательный. Пример: «Хьюго».
Г. Наконец, у вас есть отличный продукт и отличная реклама. Это та волшебная формула, которая позволяет масштабироваться. Пример: «Топ Ган: Мэверик».
Причины избегать вариантов Б и В очевидны. В случае с вариантом А, по крайней мере, у вас есть шанс понять, что продукт плох, быстро его уничтожить и соответствующим образом скорректировать ситуацию. Это может даже сыграть важную роль и помочь вам создать более качественный продукт в следующий раз. Вы анализируете ситуацию, выясняете, что нужно исправить, а затем пробуете снова. Но главное – убедиться, что вы делаете это в правильном порядке.
Правильный порядок поможет вам достичь идеального сочетания отличного продукта с отличным продвижением, повысив вероятность того, что вы сможете масштабироваться. Постарайтесь гарантировать себе высокую оценку на Rotten Tomatoes, то есть любовь критиков и зрителей, и тогда вы насладитесь всеми благами успеха, как фильм «Топ Ган: Мэверик», и не окажетесь в положении «Хьюго», а главное, любой ценой избегайте участи «Водного мира».
Хотя мы упростили эту концепцию на примере выпуска фильмов, она применима к любому бизнесу. Запуская. CLUB, мы с первого дня знали, что у нас есть отличный домен, поэтому мы собрали 12 миллионов долларов только на приобретение и продвижение имени. Если вы уверены, что у вас есть хороший продукт и подходящий рынок для него, вас ничего не должно останавливать – продвигайте его и масштабируйтесь.
«Если вы уверены, что у вас есть хороший продукт и подходящий рынок для него, вас ничего не должно останавливать – продвигайте его и масштабируйтесь».
Глава 22. Поиск подходящего канала дистрибуции/продаж
Одним из самых важных уроков, полученных во времена моей работы в Hostopia, стал урок о значимости дистрибуции для масштабирования бизнеса. Когда мы запустили Hostopia, мы также запустили BlueGenesis, нашу платформу для розничного веб-хостинга. Как я уже говорил, мы опоздали с выходом на рынок, и стоимость привлечения новых абонентов была чрезвычайно высока. Другие гиганты веб-хостинга, такие как GoDaddy и крупные телекоммуникационные компании, уже успели занять свои позиции, и мы теряли около 450 000 долларов в месяц. Если бы мы продолжили идти по этому пути, компания обанкротилась бы.
Мы приняли два решения, чтобы скорректировать нашу стратегию. Во-первых, разработали стратегию оптовых продаж для телекоммуникационных компаний под частной маркой. Во-вторых, создали концепцию виртуального управляемого сервера, которую могли продавать веб-разработчикам. Мы нашли новых клиентов. Мы поняли, что, вместо того чтобы работать с индивидуальными конечными пользователями, выгоднее ориентироваться на крупные телекоммуникационные компании и фирмы, занимающиеся веб-разработкой.
Обратите внимание: мы почти ничего не изменили в BlueGenesis как продукте. Программное обеспечение осталось прежним, как и его назначение и использование. Единственное, что изменилось, – это то, как мы стали продавать его, а точнее, кому мы стали продавать его.
Таким образом мы значительно снизили стоимость привлечения новых клиентов. Представьте, что стоимость привлечения одного миллиона индивидуальных подписчиков была бы астрономической. Вместо этого мы могли заключить одну сделку с канадской телекоммуникационной компанией, которая затем предоставила бы нашу платформу миллионам своих клиентов. Наши клиенты стали каналом сбыта нашего продукта.
Несмотря на то что мы не были первыми на рынке, наш веб-хостинг был самым простым и доступным товаром на рынке, и, изменив метод продаж, мы смогли привлечь больше пользователей и оказать реальное влияние как на сам рынок, так и на наши доходы. Для наших клиентов это тоже было очень выгодно, потому что им не нужно было создавать платформу самостоятельно, зато теперь у них было новое предложение, повышающее ценность их существующих клиентов и привлекающее новых.
«Чтобы масштабировать компанию, вам придется найти инновационный подход к тому, как вы выходите на рынок, как вы определяете своих клиентов, какую ценность вы можете предоставить и какие каналы распространения вы выбираете».
В этом и заключается реальная сила поиска подходящего канала дистрибуции или продаж для масштабирования вашей компании. У вас может быть самый лучший продукт в мире (как у нас в Hostopia), но от него не будет никакого толку, если он не доходит до покупателей. Чтобы масштабировать компанию, вам придется найти инновационный подход к тому, как вы выходите на рынок, как вы определяете своих клиентов, какую ценность вы можете предоставить и какие каналы распространения вы выбираете.
Один из самых быстрых и недорогих способов масштабирования компании – расширение дистрибуции за счет стратегического партнерства с другими компаниями. Если у вас физический продукт, как у нас в Paw.com, то нет причин, по которым вы не могли бы использовать сторонних дистрибьюторов, чтобы привлечь больше клиентов.
Некоторые предприниматели не хотят этого делать, поскольку ошибочно полагают, что они должны все делать сами, поэтому начинают вливать тонны денег в рекламу, когда продажи перестают расти. Но если наладить стратегическое партнерство с компанией-единомышленником, вы, по сути, будете использовать чужую клиентскую базу для стимулирования своих продаж.
В главе 1 мы говорили о Марсии Рис, которая изобрела тротуарный мел. Помните, как она масштабировала свой небольшой бизнес? Она заключила партнерство с компанией Walmart, которая начала предлагать ее товар сначала в нескольких магазинах, а затем во всех своих магазинах. Это позволило Марсии выйти на покупателей, к которым она иначе не имела бы доступа, – тогда еще не было Интернета, чтобы родители могли набрать в Google «веселые и недорогие развлечения для детей на свежем воздухе». Но, просматривая раздел детского творчества в магазине, они замечали ее продукт, что позволило ей успешно масштабироваться.
Возвращаясь к Hostopia, я уже упоминал, что в итоге мы объединились с компанией Telus Ventures, когда еще ориентировались на Канаду. Хотя я обычно довольно негативно отношусь к венчурному капиталу (подробнее об этом чуть позже), она стала настоящим стратегическим партнером, позволив нам купить у нее необходимые нам услуги дата-центра, а она, в свою очередь, передала нам на аутсорсинг свой бизнес-хостинг электронной почты, который принес нам миллионы. Именно такое партнерство позволило нам быстро охватить гораздо больше клиентов, чем мы могли бы осилить сами.
Создание подобных партнерств особенно выгодно, поскольку позволяет значительно снизить стоимость привлечения клиентов и создать взаимовыгодную ситуацию как для вас, так и для компании-партнера, которая распространяет ваш продукт. Когда вы обращаетесь к потенциальному стратегическому партнеру, вы должны быть в состоянии доказать, почему для него имеет смысл положить ваш товар на полки своего магазина, поэтому доказательства всегда должны быть у вас под рукой, чтобы убедить его в жизнеспособности вашей идеи, прежде чем он начнет продавать ваш продукт своим клиентам.
Соберите информацию и составьте список потенциальных стратегических партнеров. Есть ли поставщики управляемых услуг, к которым вы можете обратиться? Предприятия с обширной клиентской базой, которые могли бы продавать ваш продукт в качестве дополнительной услуги? Если вам удастся сделать правильный выбор, то вы сможете масштабировать свою компанию очень быстро и с минимальными затратами. Очень многие SaaS-компании были построены с помощью своих партнеров по распространению.
Чтобы создать эффективные каналы продаж, необходимо знать, кто ваш покупатель, а затем построить свои системы вокруг него. Блестящая история не имеет никакого смысла, если вы не знаете, кому ее рассказать и где эти люди.
Как я уже упоминал во введении, для нас в Hostopia это стало большим прорывом, когда мы поняли, что продаем не тем, кому надо. Мы полагали, что целевой рынок для BlueGenesis – индивидуальные владельцы веб-сайтов, но как же мы ошибались! Продавая свои услуги под собственным брендом, мы сделали клиентов из наших «конкурентов». Но, как ни странно, мы обнаружили, что телекоммуникационные компании тоже не являются нашими покупателями. Кто же тогда?
В двух словах, нашими покупателями были руководители среднего звена, которых волновало одно – сохранить работу! Потому что они знали, что если они примут неправильное решение, то потеряют свой комфортный образ жизни и им придется начинать все сначала. Обнаружив это, мы стали совершенно иначе предлагать им свои услуги.
Допустим, вы создали нетоксичное чистящее средство на растительной основе. Вы должны спросить себя, кто ваш покупатель. Домохозяйки (B2C-продажи)? Или магазины органических продуктов (B2B)? Или агенты по закупкам для компаний, производящих нетоксичные чистящие средства?
Как только вы определите, кто ваш покупатель, вы начнете процесс налаживания связи с ними. Где вы можете пересечься с ними? Какие съезды, конференции и торговые выставки они посещают?
Далее необходимо установить с ними контакт. Даже если они ищут продукт, подобный вашему, мало кому понравится чересчур напористое предложение о продаже. И если у вас есть стенд на конференции, это еще не значит, что они сами к вам придут – вы должны подумать, как правильно себя позиционировать, чтобы добраться до них. Вы удивитесь, сколько сделок заключается в баре на конференции, а не у торгового стенда. Конечно, я не говорю, что вам не нужен стенд для продаж, но будьте готовы приложить дополнительные усилия.
Более того, вы должны рассматривать каждую из этих возможностей как шанс проявить себя. Скорее всего, вам не удастся привлечь внимание Walmart или Target с первой попытки. Марсия заключила соглашение с Walmart, потому что тогда эта компания была намного меньше – и она сама пришла к Марсии! Продать свой товар крупной компании практически невозможно, поэтому не считайте их вашими покупателями на ранних этапах развития.
Когда вы еще находитесь на ранних стадиях развития, у вас будут возникать неполадки, которые придется устранять. Не всем покупателям нравится быть подопытными кроликами. Как правило, чем крупнее компания, тем меньше снисхождения она проявляет к вашим ошибкам. Только когда у вас появится опыт успешных достижений, вы сможете обратиться к Costco, Walmart или к другим дистрибьюторам, о которых вы мечтаете.
Если вы знаете, кто ваш покупатель и где он находится, вы можете упорядочить и рационализировать многие процессы. Вы сделаете свою рекламу более целенаправленной и избирательно подойдете к выбору торговых выставок и конференций. Всегда лучше иметь перед собой цель, а не чистый лист. Даже если вы иногда промахиваетесь, вы все равно знаете, в каком направлении нужно делать следующий шаг.
Все это – часть процесса масштабирования с нулями, когда вы превращаете десять небольших сделок в сотню. Многие компании не справляются с масштабированием, потому что выбиваются из сил, пытаясь сделать все самостоятельно или гоняясь за покупателями, которые совершенно не подходят им. Если вы сможете поймать себя на этой ошибке уже на ранней стадии и переориентироваться, правильно выбирая стратегических партнеров и покупателей, то у вас будет больше шансов на успешное масштабирование.
«Масштабирование не происходит в одночасье, но непрерывный долгосрочный рост лучше, чем молниеносный рост».
Масштабирование не происходит в одночасье, но непрерывный долгосрочный рост лучше, чем молниеносный рост, за которым последует резкий спад из-за того, что вы не выстроили качественные отношения вовремя. Люди часто говорят о молниеносном росте так, как будто это хорошо, но ведь молнии ударяют в землю и исчезают. Этого вы хотите?
В конец этой части книги я включил главу, посвященную хакам роста – или важным мелочам, – которые вы можете реализовать после того, как определите, кто ваши настоящие покупатели. Все они представляют собой стратегии, которые я плодотворно использовал для успешного масштабирования. Но что бы вы ни делали, какой бы канал или какого покупателя вы ни выбрали, помните, что вы не можете делать все в одиночку.