Глава 31. Ценность коучинга
Предприниматели прекрасно умеют создавать ажиотаж вокруг идеи или видения и вдохновлять людей, чтобы они следовали за ними. Но предприниматели совершенно не умеют делать одно важное дело – следовать системам. Особенно если они добились успеха, нарушая общепринятые правила и используя нетрадиционные методы.
Я часто говорю, что предприниматели больше похожи на творческих личностей, чем на трудяг. Хотя бывают исключения, но в большинстве случаев это так. Когда вы представляете себе художника, то перед вашим взором возникает эксцентричная личность, которая может создать невероятный образ, но не в состоянии монетизировать его. Предприниматели лучше справляются с монетизацией, но похожи на художников своей эксцентричностью и приверженностью определенному видению.
Помните статистику, говорящую о том, что половина всех американских предприятий закрываются в течение пяти лет? Это происходит потому, что подавляющее большинство не может масштабироваться. Просто у них нет нужных систем. Да, у них есть видение и первые успехи, и они даже зарабатывают на жизнь, но у них отсутствуют нужные системы для масштабирования с нулями. Да и откуда возьмутся такие системы? Я не знаю ни одного курса в колледже, где бы предпринимателей учили, что делать, чтобы масштабировать компании. Интуиция – вещь хорошая, но далеко на ней не уедешь.
В 2005 году мы собирались сделать Hostopia публичной, но столкнулись с серьезными проблемами – если в двух словах, то вся наша компания стала разваливаться. Рост продаж остановился на отметке около 18 миллионов долларов, и среди руководства начались разногласия, в том числе у меня с моим братом. Мы не дотягивали до планки в конце каждого квартала. Получалось, что мы решаем одну проблему за другой, и не было этому ни конца ни края. Стресс просто убивал меня.
Однажды ко мне обратился член нашего совета директоров, чтобы поделиться своими опасениями по поводу компании, и он сказал мне, что ситуация настолько тяжелая, что один я не справлюсь. К сожалению, моему изначальному партнеру по бизнесу пришлось расстаться с компанией, и мы с братом больше не контролировали совет директоров. Нам нужно было каким-то образом избежать увольнения сотрудников и привлечь новых людей в совет директоров, чтобы вернуть контроль над компанией.
Я был в полном отчаянии, когда познакомился в Лас-Вегасе с коучем по работе с управленцами Патриком Тином и поделился с ним проблемами, с которыми мы столкнулись. «Патрик, мне просто необходимо, чтобы совет директоров перестал давить на меня, – сказал я ему. – Я могу нанять вас на пару сессий, чтобы убедить совет директоров, что мы вносим некоторые изменения в компанию, и этого будет достаточно».
Патрик отказался. «Колин, я не могу этого сделать, – сказал он. – Возможно, вы умнее всех моих клиентов, но я сомневаюсь, что мы добьемся успеха, если сделаем по-вашему. Однако я уверен, что мы добьемся успеха, если сделаем все по-моему».
Я занервничал, потому что в глубине души понимал, что он прав. Нельзя допускать полумер, если вы действительно хотите исправить ситуацию. Но это означало, что мне придется убедить каждого руководителя согласиться пройти полную программу коучинга, внести изменения и внедрить новые системы, которые мы никогда не пробовали. Задача непростая. Особенно учитывая мой плачевный опыт внедрения других систем.
Я много раз ездил на разные конференции или другие мероприятия, возвращался в офис и пытался реализовать новые концепции, которые неизбежно проваливались. Наши сотрудники буквально морщились от досады, когда слышали, что я собираюсь на очередную конференцию, поскольку они боялись, что я заставлю их делать что-то новое, а через несколько месяцев все это придется бросить. Но Патрик открыл для меня совершенно новый мир. Я смог не только принести новые идеи в компанию, но и внедрить предложенные им системы так, чтобы они прижились.
Мы начали с двухдневной выездной сессии по стратегическому планированию. Патрик прилетел в Форт-Лодердейл, где собралась вся команда. Мне показалось, что первая сессия прошла ужасно. Ссоры, интриги, оправдания, отрицание – было настолько плохо, что на обратном пути в аэропорт я извинился перед Патриком от лица всей команды. Но в тот день произошло нечто замечательное. Мы по-настоящему взглянули в лицо жестоким фактам и наконец увидели слона – или в нашем случае слонов – в комнате.
Каждый начал понимать, какое место он занимает в компании и какие требования к нему предъявляются. Мы стали обдумывать, чего мы хотим достичь вместе. Годами мы основывали все свои «стратегии» на интуиции, а теперь впервые в жизни наши глаза открылись, и мы увидели, что нам нужны внешние системы для масштабирования компании.
Вот почему коучинг является компонентом «Систем», а не «Людей» – потому что коуч нужен именно для того, чтобы внедрить системы. Вспомните спортсменов олимпийского и профессионального уровня. Они уже обладают природным талантом и ноу-хау в определенном виде спорта. Но им нужен тренер, который обработает этот талант, составив программу тренировок, адаптированную к их потребностям, чтобы помочь им преодолеть плато. И, кроме того, если бы не Патрик, я бы до сих пор блуждал по пустыне в поисках ответов – или, возможно, даже умер бы от жажды, говоря метафорически.
Если бы вы взглянули на меня, то ни за что бы не подумали, что мне стоит заниматься кроссфитом. На момент написания этой книги мне уже за сорок, и последние тридцать лет я живу с аутоиммунным заболеванием, в результате которого шея и позвоночник практически срослись, что ограничивает мою подвижность. Да уж, невесело.
Пару лет назад я понял, что мне нужна помощь, чтобы сбросить вес, нарастить мышечную массу и улучшить качество жизни. Но я не имел ни навыков, ни систем, чтобы сделать это самостоятельно.
У меня было несколько вариантов действий. Я мог купить курс тренировок дома – видеозаписи тренировок, например Peloton. Или я мог записаться на занятия в местный спортзал. Но на таких занятиях инструктор взаимодействует со всей группой. Хотя это помогло бы мне, я понимал, что личный тренер, который сосредоточится на моих конкретных целях и потребностях, будет гораздо эффективнее. Поэтому впервые в жизни я решил нанять личного тренера – Сантьяго.
Не могу передать словами, насколько тяжелой была первая тренировка. Она была очень жесткой, и, оглядываясь назад, могу сказать, что Сантьяго не так уж и сильно давил на меня – как я понял за последние пару лет! Но в тот день я думал, что получу травму и несколько месяцев не смогу тренироваться. Однако произошло чудо: я не получил травму, и до сих пор, даже с учетом того, что занимаюсь кроссфитом три раза в неделю, у меня ни разу не было ни одной серьезной травмы. Я считаю это последствием работы непосредственно с экспертом, который помогал мне отрабатывать каждое движение и следил за тем, чтобы я улучшил свою форму.
«Коуч для управленцев предлагает взгляд со стороны, с учетом особенностей конкретно вашей ситуации».
То же самое происходит в бизнесе. Посетить конференцию или пройти тренинг – как посетить групповую тренировку. Это, безусловно, полезно, но вы лишены индивидуального подхода. Коуч для управленцев предлагает взгляд со стороны, с учетом особенностей конкретно вашей ситуации. Сантьяго преподал мне несколько важных уроков, обозначив принципы, которые, на мой взгляд, вполне применимы к коучингу управленцев.
• Подотчетность. Сантьяго побуждает меня придерживаться плана, а также встречаться с ним в определенном месте и в определенное время для работы над конкретными целями. Даже когда он не обучает меня определенному навыку, он дает мне четкий план тренировки на день.
• Усердие. Наличие коуча/тренера обычно способствует более высокому уровню самоотдачи. Как однажды заметил Сантьяго, «часто мы стараемся больше для других, чем для себя».
• Результаты. Я не эксперт по фитнесу, в отличие от Сантьяго. Я с большей вероятностью добьюсь результата, если доверюсь его опыту, вместо того чтобы пытаться сделать все самостоятельно, потому что у него есть и знания, и системы, которых мне не хватает.
• Поддержка. Сантьяго дает мне столько психологической и эмоциональной поддержки, что наши тренировки невозможно даже сравнить с занятиями в группе или по домашней программе. Как он говорит, «рост происходит только за пределами зоны комфорта». Но это означает, что вы должны быть готовы к определенному уровню дискомфорта, когда требуется дополнительная поддержка, чтобы достичь цели. Я почувствовал этот дискомфорт после той первой тренировки и со временем понял, что это совершенно нормально – когда все тело ноет и болит. На самом деле, иногда, если у меня ничего не болит после тренировки, это означает, что я тренировался недостаточно усердно.
То же самое касается моих отношений с Патриком, моим коучем для управленцев. Он тоже стимулирует высокий уровень подотчетности, усердия, результатов и поддержки, необходимых для роста. Если я в плохой физической форме, Сантьяго указывает на это и помогает мне исправить ситуацию, чтобы предотвратить травму. Если у меня есть «слепое пятно», сдерживающее мое профессиональное развитие, Патрик укажет на него и поможет мне устранить его, чтобы предотвратить неудачу.
По сути, задача Патрика сводится именно к тому, чтобы предотвратить неудачу, предоставив взгляд со стороны. «В кризисной ситуации мы упускаем самые простые вещи, – говорит он. – Кто-то должен помочь нам увидеть очевидное».
Блестящие спортсмены доверяют своим блестящим тренерам и знают, что те не позволят им довольствоваться посредственным результатом. И если спортсмен хочет попасть на Олимпийские игры, он никогда не станет соревноваться с учениками средней школы, чтобы одержать легкую победу. Нет. Он будет готовиться под руководством тренера, который побуждает его совершенствоваться, и соревноваться с соперниками, которые тоже побуждают его совершенствоваться.
Коуч – недешевое удовольствие, но, по моему опыту, если вам нужна высокоэффективная среда с высокоэффективной командой, вам просто необходим коуч. В конечном итоге эта инвестиция вполне может принести наибольшую выгоду вашему бизнесу.
Компании часто совершают ошибку, зацикливаясь на своих слабых сотрудниках и ошибочно полагая, что они смогут повысить их профессионализм с помощью обучения и многочисленных тренингов. Но если вы хотите заработать большие деньги, то возьмите блестящих сотрудников и научите их работать еще лучше.
Нужно ли подтягивать слабые места? Конечно. Но с точки зрения масштабирования оптимальная инвестиция – это укрепить сильные стороны и устранить слабые.
На сессии Startup Club Патрик рассказал, что есть две противоположные идеи, которые нужно держать в голове, чтобы добиться успеха.
Во-первых, вы должны верить, что вы измените мир.
Во-вторых, вы должны верить, что можете потерпеть неудачу, поэтому у вас должен быть наготове план «Б».
Звучит противоречиво, но эти две идеи работают, как поршень в двигателе, – вверх-вниз. Хороших спортсменов вдохновляет мечта о том, чтобы стать лучшими в мире. Но в равной степени ими движет желание избежать неудачи и для этого действовать по определенному плану.
Я уже говорил об этом, но повторюсь еще раз: иногда мы, предприниматели, становимся сами для себя злейшими врагами. Порой мы находимся слишком близко к проблеме, чтобы увидеть ее – особенно если проблема в нас самих! Наши стартапы – как наши дети. Мы оберегаем их и обижаемся, когда нам говорят, что с нашим ребенком что-то не так. Но точно так же, как вы везете ребенка к врачу, если он заболел, или показываете свой автомобиль механику, если он заглох, вы должны поступать в отношении бизнес-коучинга. Мы должны понимать, когда следует отбросить свое эго и взглянуть на ситуацию по-новому.
Патрик говорит, что один из величайших уроков, который он получил от своего наставника, заключается в следующем: «Прежде чем процветать, нужно научиться выживать». Вы не сможете масштабироваться, если ваша компания рушится на глазах. Хороший коуч предоставит знания, системы и инструменты, предназначенные для выживания, а также для создания алгоритма действий, необходимых для процветания.
Коучинг изменил всю мою жизнь. Словно я выбрал красную таблетку в «Матрице» – у меня открылись глаза, и я стал замечать все, что ускользало от меня раньше. Были ли у нас успехи до коучинга? Конечно, были. Но коучинг внес неоценимый вклад, позволив нам добиться такого масштаба, которого мы никогда бы не добились, если бы продолжали работать в одиночку. Влияние коучинга не ограничивается личным развитием, потому что одна из главных ценностей коучинга заключается в том, что он позволяет усилить ваше влияние на всю культуру компании.
«Хороший коуч предоставит знания, системы и инструменты, предназначенные для выживания, а также для создания алгоритма действий, необходимых для процветания».
Глава 32. Масштабируйте свою культуру
Я встречаю так много предпринимателей, у которых есть отличные идеи, отличное видение, потрясающая увлеченность, но им не хватает систем, чтобы масштабироваться и вывести компанию на новый уровень. Хотя мы уже обсуждали, как масштабировать вашу команду, а также некоторые лучшие практики найма персонала, которые непременно повлияют на культуру компании, здесь я хотел бы углубиться в изучение систем, которые вы можете использовать для масштабирования вашей культуры. К сожалению, культура компании остается на втором плане для предпринимателей, хотя должна быть на первом.
Зачастую предполагается, что культурой компании должен заниматься HR-отдел. Хотя в этом есть доля правды и отдел кадров действительно должен участвовать в разработке идей о том, как создать сильную культуру, чтобы людям нравилось работать, однако масштабирование этой культуры должно начинаться с руководителей, иначе любая система, которую попытается внедрить HR-отдел, потерпит неудачу. В конце концов, ваша культура отражает вашу компанию. Более того, я бы сказал, что ваша культура в конечном счете отражает вас самих.
Культура раннего стартапа бывает довольно веселой. Работа допоздна, пицца, необузданный креатив и безграничная энергия. Все друг друга знают и все точно знают, как себя вести в подобной среде. Но со временем команда растет и расширяется, и вы уже не можете общаться напрямую со всеми сотрудниками, как раньше. Поэтому среди своих непосредственных подчиненных вы должны создать такую культуру, которую можно было бы масштабировать на всю организацию по мере ее роста.
Вы поймете, что в вашей компании наступил именно такой момент во время масштабирования, когда кто-то скажет: «А помните старые добрые времена? Компания уже совсем не та». Что ж, он прав. Компания стала совсем другой, и культуру, которую вы легко создавали в коллективе из десяти человек, со временем становится все сложнее поддерживать, особенно в современном мире, когда многие работают удаленно.
«Масштабирование культуры компании – один из самых простых и недорогих способов повысить ваши шансы на успех».
Тем не менее масштабирование культуры компании – один из самых простых и недорогих способов повысить ваши шансы на успех. Хотя культура каждого предприятия уникальна по своей природе, есть несколько постоянных принципов, которые, по моим наблюдениям, помогут вам успешно масштабировать ее.
Не многие предприниматели задумываются об основных ценностях перед запуском своего стартапа. Большинство начинают задумываться об этом, только когда на этапе масштабирования все идет вкривь и вкось. Когда вы только начинаете и ваша команда невелика, все негласно знают, что раздражает владельца компании – и что радует его. Но по мере роста и масштабирования важно сформулировать, что это за ценности, и четко разъяснить их всем сотрудникам.
Поэтому, несмотря на то что эта тема пересекается с масштабированием вашей истории, внедрение основных ценностей в компанию – это все же система. Подобно тому, как на старте ваша мотивация строится вокруг «почему», основные ценности – ориентиры для принятия решений на протяжении всего существования бизнеса. Стартапы, которые не следуют заявленным ценностям, могут преуспеть в краткосрочной перспективе, быстро заработав деньги, но, по моему опыту, в конечном итоге они не смогут масштабироваться, потому что нарушили свои ценности.
«Основные ценности – ориентиры для принятия решений на протяжении всего существования бизнеса».
Однажды мне довелось побывать в офисе компании Zappos, и я увидел на столе финансового директора книгу под названием «Привычки Рокфеллера» Верна Харниша, в которой он развивает некоторые концепции Джима Коллинза и других авторов. На мой взгляд, у Zappos одна из самых ярких культур среди всех стартапов, созданных за последние десять лет. Они не только записали и пропагандируют свои основные ценности в виде десяти утверждений, но и все живут в соответствии с этими ценностями.
1. Обеспечить WOW-сервис (то есть превосходный, вау!).
2. Принимать и стимулировать изменения.
3. Стараться, чтобы всем было весело, и добавить капельку чудинки.
4. Быть отважными, креативными и открытыми.
5. Стремиться к развитию и обучению.
6. Строить открытые и честные отношения через общение.
7. Создавать позитивный командный и семейный дух.
8. Делать больше с меньшими затратами.
9. Быть увлеченными и решительными.
10. Быть скромными[19].
Во время работы в Hostopia у меня появилась возможность прочитать «Привычки Рокфеллера» (эта книга вышла до того, как Верн издал «Как масштабировать бизнес»), и я обнаружил, насколько эффективными для формирования культуры компании могут быть заявления о ценностях. Я узнал, что основные ценности – это то, что люди используют в повседневной жизни, и это то, что закрепляется в лексиконе компании. Я также узнал, что они должны лежать в основе найма сотрудников, увольнений, стимулирования роста, обслуживания клиентов, правил взаимодействия и всех других важных решений.
Когда вы пытаетесь масштабировать компанию, крайне важно собрать команду и определить ваши ценности, или «столпы», как я люблю называть их. В Hostopia мы сформулировали их через шесть-семь лет после запуска компании, а в. CLUB – в течение первых восемнадцати месяцев, постепенно дорабатывая и отшлифовывая. Мы знали, что по этим ценностям мы будем жить и умирать, это будут нерушимые правила, отражение нашей компании.
Когда мы пригласили Верна Харниша в Startup Club на Clubhouse, он сравнил создание основных ценностей с воспитанием детей. «Вы как родитель надеетесь, что [ваши дети] будут обладать определенными качествами, которые вы считаете важными, но иногда вы смотрите на ребенка и задаетесь вопросом, откуда он вообще взялся такой». Аналогичным образом основные ценности существуют не для того, чтобы подавить личность человека или превратить его в очередного клона, а для того, чтобы направить его индивидуальность в нужное русло и защитить репутацию компании.
Чем проще запомнить основные ценности, тем проще следовать им. Односложные слова и длинные предложения можно сразу отбросить, а вот короткие, емкие фразы могут стать частью ДНК и языка компании. Например, в Hostopia мы сформулировали наши столпы следующим образом.
• Прежде всего – уважение.
• Признавайте достижения друг друга.
• Тратьте деньги компании как свои.
• Успехи наших клиентов – это наши успехи.
В.CLUB мы дополнили этот список.
• Только одержимые меняют мир.
• Главное – количество пользователей.
• Честность важнее денег.
• Идеи должны быть сумасшедшими, а не глупыми.
Обратите внимание на паттерн этих высказываний. Верн и Патрик показали мне, как сделать концепцию запоминающейся. Чтобы запомнить такие концепции, не нужно колоссальных умственных усилий, и в то же время они достаточно гибкие, чтобы применять их во многих сферах деятельности. Удивительно, какое огромное влияние эти самые простые фразы оказали на команду, и не проходило и дня, чтобы кто-нибудь не повторил одну из них в разговоре. В отличие от бессмысленных формулировок миссии, висящих на стене, эти фразы стали частью нашего лексикона, укоренились в нашем мышлении и, следовательно, превратились в ориентиры для принятия решений.
Вы когда-нибудь ходили на боулинг и пользовались защитными бортиками для своего ребенка? Или для себя? Вот что такое основные ценности – если вы подходите слишком близко к краю, – стоп! – они возвращают вас туда, где вы должны быть.
Иногда это приводит к неприятным, но необходимым решениям. Если вы наняли человека, который не соответствует основным ценностям, то его нужно уволить. Возможно, это означает, что в краткосрочной перспективе вы заработаете меньше денег, зато сохраните верность своим ценностям, что гораздо важнее, – и ваши сотрудники непременно запомнят это. Мне уже приходилось увольнять людей, когда выяснялось, что они не следуют нашей основной ценности «честность важнее денег».
В связи с этим для начала следует проанализировать свои личные ценности. Кто захочет посвящать свою жизнь проекту, несовместимому с его собственными ценностями? Несколько лет назад я решил взять на вооружение работу, которую Верн, Джим Коллинз и другие эксперты проделали в этой области, и применить ее лично к себе. Задав себе вопрос: «Каковы мои личные ценности?», я перечислил шесть пунктов, которые являются ключевыми для меня.
• Первое и самое главное – это мое здоровье.
• Делай очень хорошо или не делай вообще.
• Живи будущим.
• Честность важнее денег.
• Лови мгновение.
• Меняй мир к лучшему.
Вы видите, как некоторые из этих личных ценностей перекочевали в ценности нашей компании. Хотя формулировка несколько иная, но «Идеи должны быть сумасшедшими, а не глупыми» несет в себе тот же смысл, что и «Лови мгновение».
Бездумно скопировать и внедрить ваши личные ценности в компанию нельзя, но именно от ваших личных ценностей во многом зависит, сможете ли вы следовать ценностям компании. Ваши ценности – это отражение того, кто вы есть и что представляет собой команда, с которой вы работаете.
Для начала проведите упражнение с командой на следующей сессии по планированию. Потратьте несколько часов на то, чтобы выяснить, какие ценности являются общими для всех членов команды. Обсудите, почему некоторые люди не прижились в вашей организации. Почему их уволили или почему они ушли?
Сформулируйте от четырех до шести основных ценностей – не меньше и не больше. Хотя у Zappos их десять, чем их меньше, тем проще их запомнить. Компания, которая опирается на основные ценности, создает более прочную связь между членами команды и целью, которую они должны достичь. Я убежден, что в такой культуре каждый может преуспеть, зная, что у него есть эти «защитные ограждения».
Колл-центры – тяжелое место для работы. В колл-центре Hostopia мы использовали систему награждения под названием «Пять бриллиантов», в рамках которой за особые достижения мы вручали сотрудникам подвеску с бриллиантом. И когда они набирали пять бриллиантов, они получали дополнительную неделю оплачиваемого отпуска и целый день их чествовали в компании – устраивали настоящий праздник, и мы покупали обед для всех сотрудников.
Вот что я имею в виду, когда говорю о том, чтобы признавать достижения друг друга!
Я знаю, что мои слова вызовут недовольство у некоторых, но меня раздражает, когда компании поздравляют сотрудников только в трех случаях: дни рождения, выслуга лет и когда они уходят на пенсию. Штат Hostopia так вырос, что мы праздновали дни рождения почти каждый день. Сколько раз можно петь «С днем рождения» и есть торт? Можете назвать меня ненавистником дней рождений, этаким Гринчем – героем детской книжки, мультфильмов и комиксов, который ненавидел Рождество и планировал украсть его, но кто-то должен был положить этому конец. В конце концов мы отменили ежедневные вечеринки, стали праздновать только раз в месяц, и со временем даже эта традиция сошла на нет. Но когда кто-нибудь из сотрудников получал пятый бриллиант, вот тогда мы устраивали незабываемую вечеринку!
Я не говорю, что традиционные церемонии плохие, но если компания признает только их, то как это характеризует ее культуру? Один из лучших способов масштабировать культуру – признавать выдающиеся достижения по мере их появления и не налегать слишком сильно на традиционные методы.
Признание выдающихся достижений не может быть бессистемным или равнодушным – каждый должен знать, что от него требуется, и эти требования должны выполняться. В противном случае это красивые, но пустые слова и нарушенные обещания. Но когда признание достижений действительно становится частью культуры компании, тогда это повышает общую эффективность работы. Ничего удивительного – все любят, когда их заслуги признают.
Когда Сара Блейкли, предпринимательница, основатель бренда одежды Spanx, объявила об успешной продаже компании инвестиционной компании Blackstone, она отметила блестящую работу команды, которая привела к этому событию. Помимо простой фразы «спасибо за вашу работу», которую многие руководители считают вполне достаточным признанием заслуг своих сотрудников, она объявила публично в социальных сетях, что каждый член команды получит бонус в размере 10 000 долларов и оплачиваемый отпуск по первому разряду.
Стоило ей объявить об этом, как ее сотрудники тут же наводнили социальные сети, чтобы обсудить, как они собираются потратить деньги, куда они планируют поехать и как ее решение повлияло на их жизнь. Очевидно, что это отличный пиар для компании, но это также показывает, какую ценность вы создаете, когда подкрепляете свои слова делом и превращаете признание выдающихся заслуг своих сотрудников в неотъемлемый атрибут бизнеса.
Глава 33. Стратегический план и его выполнение
Рис. 33.1. График ежегодной сессии по планированию
Когда вы только начинаете свой бизнес, все происходит хаотично. Нас, предпринимателей, вполне можно застать в кофейне, где мы проводим мозговой штурм по поводу названия компании, придумываем, как совершить первую продажу, и носимся по городу, как курица с отрезанной головой, лишь бы заработать первые деньги. Однако такой адреналиновый хаос работает против нас, когда компания начинает расти. Как я говорил, именно это случилось со мной, когда Hostopia в конце концов начала разваливаться.
На начальном этапе можно записывать идеи и задачи, а затем выполнять их, и этого вполне достаточно. Ваша команда будет встречаться от случая к случаю, а идеи будут рождаться из чистого драйва и взаимопонимания. Но настоящее стратегическое планирование и реализация плана не должны этим ограничиваться, если вы намерены масштабировать компанию, – они должны быть привязаны к целям и результатам, которых вы хотите достичь, и подкрепляться регулярным графиком встреч (рис. 33.1). И чем больше вы соблюдаете критерии SMART, тем лучше.
Верн Харниш говорит, что предприниматели часто заблуждаются, считая, что их компания слишком молода, чтобы строить рабочие процессы на основе стратегии и структуры. Они ошибочно полагают, что процессы нужны только «крупным игрокам». Но Верн советует: «Если вы начнете использовать эти процессы и мыслить подобными категориями уже на ранних этапах своего бизнеса, то это принесет огромные преимущества в будущем».
«Предприниматели часто заблуждаются, считая, что их компания слишком молода, чтобы строить рабочие процессы на основе стратегии и структуры».
Что это значит? Это значит, что нужно проводить плодотворные ежегодные стратегические совещания, на которых вы обсуждаете и документируете, где вы хотите видеть компанию через несколько лет, намечаете очередные контрольные этапы, связанные с десятикратным ростом, и затем анализируете, что должно произойти в компании в следующие три года, год и три месяца. Наметив план на следующий квартал, вы разбиваете его на квартальные цели, а затем переводите их в отдельные проекты и задачи, которые позволят достичь этих целей.
До того как я начал это делать, моей команде приходилось постоянно вести бессистемные и внеплановые обсуждения того, что и как делать, и зачастую мы просто теряли время, потому что не были по-настоящему сосредоточены на том, как эти идеи вписываются в долгосрочное видение компании и как они связаны с нашими целями. Теперь я предпочитаю проводить выездные ежегодные стратегические встречи, дня на два, обычно в одном из моих съемных домов для отдыха или даже у себя дома. Мне кажется, команде полезно покидать привычную среду, чтобы не отвлекаться на повседневные рабочие задачи. Я обнаружил, что это также очень помогает членам команды сплотиться и придумывать более качественные идеи. Мы много работаем, но и развлекаться не забываем.
Схема, которой мы придерживаемся при стратегическом планировании, обычно выглядит следующим образом (табл. 33.1).
Таблица 33.1. График реализации стратегии
Благодаря этой схеме каждый квартал мы проверяем, следуем ли намеченному плану, но основной акцент делаем именно на реализации плана. По мере роста компании необходимо выделять как минимум два дня в квартал для стратегического планирования. Этот цикл полезен тем, что он сокращает количество дискуссий, необходимых для того, чтобы добиться взаимопонимания и слаженной работы.
Однако на этих сессиях следует избегать презентаций, когда один человек от каждого отдела докладывает о состоянии дел. Если необходимо, сделайте это на отдельном собрании. Кроме того, на стратегических сессиях есть опасность обсуждать только готовое решение проблем, но я считаю, что полезно уделить внимание и тем решениям, которые могут дать хороший результат, а также искать новые возможности.
«Уделяйте не менее 70 % своего времени поиску новых идей».
Так вы непременно устраните значительную часть проблем, но при этом будете поддерживать позитивный настрой, вместо того чтобы тонуть в жалобах, которые со временем только делают культуру токсичной. Я бы посоветовал вам и вашей команде уделять не менее 70 % своего времени поиску новых идей. Именно здесь происходят прорывы благодаря тому, что вы активируете интеллект всей команды.
На старте ваша стратегия направлена на то, чтобы пройти контрольный этап безубыточности и поддерживать кислород в баллоне. Но на этапе масштабирования стратегия больше сосредоточена на том, чтобы сделать три – пять конкретных победных ходов в течение пяти – десяти лет, чтобы вы могли увеличить масштаб в десять раз, а это несколько отличается от обычной постановки цели. В конечном итоге стратегия воплотится в квартальные цели, индивидуальные задачи и KPI, о которых мы поговорим чуть позже.
Например, в компании Hostopia мы разработали стратегию того, как собираемся заполучить крупные контракты, например с Verizon. Определили сроки, назначили сотрудников, которые будут участвовать в этом, и стали искать возможности для продаж (с кем нам нужно начать переговоры), а также инструменты и системы, необходимые для того, чтобы это произошло.
Перед каждой стратегической сессией мы также просим участников заранее подготовить список действий, которые следует начать/прекратить. Мы любим приложение под названием Mural, которое позволяет членам исполнительной команды записать свои идеи в приложении заранее, а затем принести их на стратегическую сессию.
В приложении Mural каждый участник сессии излагает свои мысли о том, что, по его мнению, мы должны начать делать, а что – прекратить. Возможно также обсуждение инициатив, которые следует продолжить, но это и так станет очевидно после того, как вы определите, какие действия следует прекратить.
Здорово находить совпадения в списках участников сессии, поскольку это помогает правильно расставить приоритеты, и очень интересно наблюдать, как кто-то один предлагает по-настоящему важную идею, до которой не додумался никто другой. Так, используя приложение Mural, участники не оказывают друг на друга давление во время стратегической сессии и избегают минусов группового мышления. Если вы не используете Mural, попросите членов команды заранее составить список действий, которые следует начать/прекратить.
Патрик научил меня, как важно, чтобы вы как предприниматель отбрасывали свое желание доминировать и высказывались последним. Сдерживайте себя и позвольте сначала другим членам команды озвучить свои идеи, чтобы им не пришлось соглашаться со всем, что вы говорите. Это способствует развитию новаторства и творческого независимого мышления, которое создает идеальную почву для прорывных идей, переломных для развития компании.
Вот простой подход для мозгового штурма, которому нас научил Патрик: Я призываю всех членов команды просто озвучить свои идеи. Ни одна идея не является глупой, поэтому я прошу просто высказать ее и записать на доске. После того как все это сделают, мы вместе выберем десять лучших идей по простоте реализации и значимости: каждый член команды должен подойти к доске и проголосовать за лучшие, по его мнению, идеи.
Это похоже на то, как зрители передачи «Кто хочет стать миллионером?» подсказывают ответ, который, кстати, оказывается правильным в 91 % случаев (а если позвонить другу, то ответ будет правильным только в 66 % случаев)[20]. Аудитория – ваши сотрудники – может значительно повлиять на результат сессии. Затем мы составляем список лучших идей и назначаем людей, ответственных за их реализацию.
После того как мы начали внедрять эти принципы в Hostopia, я не могу передать словами, насколько изменилась ситуация. Мы стали следовать всем этим рекомендациям – и другим правилам, которые обсудим в следующих главах, – и доходы Hostopia выросли в четыре раза за три-четыре года. И мы получили щедрое вознаграждение, продав компанию, причем наш показатель EBITDA в 17 раз превосходил аналогичный показатель компаний из списка Fortune 500. Но подробнее об этой истории я расскажу, когда перейдем к части «Продажа».
Главное – чему вы уделяете внимание. Как проницательно заметил Патрик на той же сессии, «у многих предпринимателей возможностей больше, чем они могут осилить». Он спрашивает генеральных директоров, какой у них главный приоритет на год, и вместо того чтобы назвать что-то одно, они почти всегда перечисляют десять задач – на одном дыхании.
По мнению Патрика, ключ к сосредоточенности – это приоритизация, или, скорее, деприоритизация. Предпринимателям бывает трудно понять, что должно быть главным приоритетом, поэтому иногда проще отбросить те задачи, которые не оказывают большого влияния на развитие компании и которые тяжело выполнить.
Помните список «начать/прекратить», о котором я говорил? Патрик использует матричную технику «два на два», чтобы помочь своим клиентам взять исходные данные из этого списка и преобразовать их в стратегические приоритеты. На одной оси он предлагает клиентам распределить идеи из списка приоритетов в зависимости от степени их влияния на развитие компании – если влияние большое, то это десятка, если влияние незначительное – то единица. На другой оси следует отметить, насколько легко выполнить ту или иную задачу. Те идеи, которые имеют высокое влияние и легко выполнимы, становятся основными для компании (рис. 33.2).
Источник: Thean, Patrick (2014). Rhythm: How to Achieve Breakthrough Execution and Accelerate Growth.
Рис. 33.2. Матричная техника деприоритизации задач «два на два»
Конечно, могут быть и исключения. Бывают идеи с большим влиянием и трудновыполнимые, но они необходимы, потому что создают ров вокруг компании или напрямую связаны с долгосрочной стратегией. Следует принимать эти факторы во внимание, но, по словам Патрика, это упражнение очень полезно, поскольку помогает его клиентам деприоритизировать все идеи, которые крутятся у них в голове, и выбрать три лучшие. Часто это естественным образом подводит их к пониманию того, от каких действий им необходимо отказаться, если они хотят перенаправить свое внимание на цели, которые действительно имеют значение.
В конце концов, все эти три составляющие взаимосвязаны – ясность, согласованность и сосредоточенность. Без ясности вам будет трудно добиться согласованности, и тогда есть риск, что вы сосредоточитесь на неверных задачах.
Наличие системы и помощь коуча – ключевые шаги к тому, чтобы убедиться, что вы правильно выбрали мишень (ваши цели), стреляете правильными стрелами (ваши люди) и из правильного лука (ваши системы).
Глава 34. Постановка цели
Помните, как я рассказывал, что ездил на конференции и возвращался с интересными идеями для реализации, а моя команда лишь хмурилась, слушая обо всех предполагаемых нововведениях? Раз за разом идеи просто сходили на нет. Но все изменилось, когда я познакомился с Патриком, моим коучем по работе с управленцами и специалистом по внедрению стратегического целеполагания. Благодаря внесению изменений в организацию у нас внезапно появилась система, обеспечивающая подотчетность, прозрачность и ощущение срочности.
Патрик как-то заметил, что только 2 % всех компаний достигают дохода более двух миллионов долларов, и обычно это происходит не из-за отсутствия стратегии, а из-за ее игнорирования. Чтобы неукоснительно следовать стратегии, нужны цели; они представляют собой вашу мишень – то, к чему вы стремитесь. Как мудро отметил Патрик: «Прорывы происходят только тогда, когда ваши мечты воплощаются в жизнь».
Во время подкаста «Серийный предприниматель раскрывает секреты!» Патрик поделился впечатляющей историей об одном из своих клиентов. Это был генеральный директор компании, которая предоставляет услуги прачечной в сфере здравоохранения, и на обзорной встрече он сказал:
– Патрик, каждый год я прихожу к вам с огромным списком целей, и я наконец научился сокращать его. В этом году я сосредоточусь только на одной задаче – хочу увеличить наш доход на один пенни с фунта.
Патрик на это возразил:
– Всего на один пенни? Это все, на что вы способны?
– Вы не знаете моих финансовых показателей, – ответил генеральный директор. – Один пенни с фунта принесет нам миллион долларов.
Патрик снова выразил несогласие:
– Почему бы не получать два пенни с фунта?
– Хорошо, – сказал генеральный директор. – Вы научили меня ставить амбициозные цели, так что пусть будет два пенни с фунта, это принесет нам дополнительные два миллиона дохода.
Патрик продолжал работать с ним в течение года, сосредоточившись на этой простой цели, и в итоге компания увеличила свой доход на четыре пенни с фунта. Так что они получили на четыре миллиона долларов больше, чем изначально планировал генеральный директор.
На том подкасте Патрик поделился с нами рядом ключевых принципов, которые позволяют компании эффективно ставить цели и затем достигать их, независимо от ее размеров и рода деятельности.
Я уже рассказывал о силе визуализации, и это очень важно при постановке цели. Хорошая цель – это та, которую вы можете увидеть, иначе вы не будете иметь представления о том, к чему стремитесь. Как говорит Патрик: «У вас должна быть ясность». В предыдущей главе мы обсудили важность создания долгосрочной стратегии, основанной на выигрышных ходах. Если сочетать это с преобразованием культуры, ориентированной на продажи, то это естественным образом подтолкнет вас к постановке целей, согласованных с вашей долгосрочной стратегией масштабирования. Чем туманнее цель, тем сложнее реализовать ее. Чем конкретнее и четче она сформулирована, тем проще действовать.
«Чем туманнее цель, тем сложнее реализовать ее. Чем конкретнее и четче она сформулирована, тем проще действовать».
Когда мы обсуждали стратегию, я рассказал, что следую схеме 2/88 – два дня на стратегическое планирование и восемьдесят восемь дней на исполнение. Это позволяет нам разбить общую стратегию на квартальные цели, ориентированные на действия. Для достижения квартальных целей каждый человек берет на себя от четырех до шести первоочередных задач с конкретными сроками выполнения и конкретными KPI. Каждую задачу формулирует сам сотрудник, что повышает его заинтересованность в выполнении задачи.
На еженедельных встречах мы отслеживаем SMART-цели каждого сотрудника по системе «красный, желтый, зеленый». Если все зеленое – отлично, продолжаем в том же духе! Желтый означает, что мы обсуждаем, как вернуться в прежнюю колею и какая дополнительная поддержка потребуется от других членов команды. А если красный – значит, рассматриваем возможность принятия более радикальных мер; возможно, следует изменить приоритеты или подкорректировать план, чтобы быстро устранить проблемы, пока они не переросли в более серьезные трудности, которые затронут и другие команды.
Небольшие компании могут сделать это с помощью простой электронной таблицы, но если вы начинаете активно масштабироваться, обратите внимание на облачное решение, например, Rhythm Systems, разработанное компанией Патрика. Мы фанатично использовали его и в Hostopia, и в. CLUB, чтобы не сбиться с пути в процессе расширения. Другими словами, следует внимательно выбрать систему, которую вы используете, чтобы сделать свои цели наглядными. Только с такой ясностью вы сможете определить, чего вам необходимо достичь и как это сделать.
Как только у вас появится ясность и цели будут визуализированы, станет гораздо проще добиться согласованности в вашей команде. Как отмечает Патрик, «если вы ставите цель только для себя, то не нужно согласовывать ее с командой, но если цель предназначена для всей команды – это уже совсем другая история».
Еще одна причина, по которой важно иметь такую систему, как Rhythms, заключается в том, что она обеспечивает более высокий уровень прозрачности и подотчетности. Когда кто-то движется в противоположном направлении от остальной команды, это не останется незамеченным, если вы отслеживаете рабочий процесс и результаты. Когда у вас есть KPI, привязанные к конкретным действиям, это приносит пользу всей команде, поскольку люди видят, какие решения работают лучше всего, и это тоже способствует согласованности.
Другими словами, одной постановки цели недостаточно. Необходимо получить поддержку от всей команды. Согласно одному исследованию, около 90 % предприятий не достигают всех своих стратегических целей[21]. Почему? Потому что им не хватает согласованности. Зачастую это происходит потому, что руководители компании не могут эффективно и четко донести цели до сотрудников, или же они сосредоточены на целях, которые не имеют значения для команды, или они не получают обратной связи от команды, или не используют сильные стороны команды.
Сложно даже сказать, сколько раз мы выходили на квартальные показатели, а потом, в последнюю неделю квартала, что-то шло не так. Благодаря инструментам постановки цели от Rhythms мы научились замечать эти проблемы гораздо раньше и успевали внести необходимые коррективы.
Глава 35. Преобразование в организацию, ориентированную на продажи
В 2003–2004 годах Hostopia стояла на перепутье. Четыре года мы вкладывали все средства в разработку лучшей, на наш взгляд, платформы для продажи хостинга и услуг электронной почты для малого и среднего бизнеса, а также телекоммуникационных компаний. И вот настал день, когда мы сказали: «Хорошо, теперь пора причалить к берегу и сосредоточиться на монетизации платформы». Думаю, это было связано с тем, что годы финансовых потерь все-таки дали о себе знать. Мы начали превращаться из преимущественно технологической компании в компанию, занимающуюся продажами и технологиями.
Наш подход к росту компании кардинально изменился. Мы стали нанимать лучших специалистов в отрасли, обладающих обширным списком контактов. Мы перенаправили IT-ресурсы и сосредоточились на кастомизации для новых клиентов. Мы начали проводить ежедневные восьмиминутные планерки по продажам в 8:50 утра с участием всего руководства. Технический директор, операционный директор и я также стали отправляться на одну-две недели в месяц в отдел продаж, чтобы оказывать команде всю необходимую поддержку. Результаты были колоссальными!
Для успешного масштабирования компании стратегический план должен включать в себя преобразование в компанию по сбыту. Некоторые стартапы делают это крайне успешно уже на старте, как мы говорили, и очень важно заложить фундамент продаж как можно раньше. Но одно можно сказать наверняка: на каком бы этапе развития вы ни находились, вам будет сложно масштабироваться до тех пор, пока вы не превратитесь в организацию, ориентированную на продажи.
Я не имею в виду модель «сладкоречивого продавца подержанных автомобилей». Как я уже говорил, моя личная ценность «честность превыше денег» стала основной ценностью для всех компаний, которые я основал. В одном эпизоде нашего подкаста «Серийный предприниматель раскрывает секреты!» крайне успешный предприниматель и мой друг Джим Беннетт поделился опытом, отметив, что для того, чтобы стать таким успешным, нужно «отступить на шаг назад, взглянуть на свой бизнес, перестать постоянно работать в бизнесе и поработать над бизнесом… создать культуру продаж – вот, что я считаю самым важным своим достижением».
«Даже если вы действительно талантливы в продажах, вы не можете быть единственным человеком, ответственным за заключение сделок, если вы собираетесь масштабироваться».
Другими словами, даже если вы действительно талантливы в продажах, вы не можете быть единственным человеком, ответственным за заключение сделок, если вы собираетесь масштабироваться. И вам придется обратиться к другим членам вашей команды и задействовать навыки, которыми они обладают, чтобы обеспечить успех команде продаж.
Джим был спортсменом в колледже, поэтому, когда он собирал команду продаж, он решил составить руководство, по которому они будут действовать, – план, в котором будет прописано все: какой тип людей он хочет видеть в своей команде, скрипты, которые они будут использовать, распорядок дня и принцип комиссионных. Другими словами, необходимо придать вашей стратегии продаж четкую структуру, чтобы она приносила плоды.
Джим рассказал, что он пытался создать систему, благодаря которой люди, подобные ему, добьются успеха, поэтому он выбирал тех, кто занимался спортом в колледже, людей, которые знали, что такое энтузиазм и соперничество, но при этом были бы способны работать в команде.
Чтобы стимулировать позитивный дух соперничества, Джим проводил ежедневные, ежемесячные и ежеквартальные соревнования среди членов команды, объединяя сотрудников через культуру дружеского соперничества. Для развития команды, даже когда их было всего десять человек, он проводил внутренние конференции, чтобы они могли учиться и расти. Одним словом, ему нравится находить людей с потенциалом и превращать их в звезд.
Его руководство по продажам включает в себя скрипты наиболее успешных тактик для привлечения клиентов. Обычные скрипты пользуются дурной репутацией, поскольку продавцы кажутся роботами, которые бездумно зачитывают текст, но в данном случае скрипты были разработаны так, что звучали естественно и помогали сотрудникам совершенствоваться. Команда выполняла упражнения с ролевыми играми, где каждый продавец прорабатывал свой скрипт и получал обратную связь от коллег, чтобы происходило взаимное обучение. «Дело не только в словах, – объясняет Джим, – важны все нюансы… Надо тренироваться, тренироваться и еще раз тренироваться, чтобы добиться успеха».
В конечном итоге составленное вами руководство может оказать большое влияние не только на отдел продаж. Руководство Джима оказалось настолько эффективным в преобразовании культуры компании, что он решил «составить руководство для каждой должности в компании… и даже секретарь получил свою методичку!»
Обратите внимание, что это руководство с рекомендациями, а не книга правил. Разница в том, что руководство нацелено на создание определенной культуры компании – оно помогает осознать, кем вы хотите стать и как вы хотите презентовать себя клиентам. Со временем вы будете дополнять и корректировать руководство, чтобы сделать его лучше, ориентируясь на обратную связь и вклад команды. Это распространенная ошибка, когда предприниматели думают, что составили руководство, а вместо этого пишут список железобетонных правил.
Как мы уже говорили, когда обсуждали наем лидеров, здесь важно прописать пункты, отражающие ожидания команды продаж, особенно структуру их комиссионных, поскольку от этого зависит львиная доля их мотивации для достижения успеха. Но и здесь не следует бездумно навязывать правила, а необходимо обсудить их с командой. Какие комиссионные действительно мотивируют на успех? Какую систему вознаграждений можно предложить помимо комиссионных? И какой график работы повышает шансы на успех?
Рис. 35.1. Элементы руководства по продажам
Еще один момент, который я хотел бы отметить, – это простота плана комиссионных. Многие компании усложняют его до такой степени, что сотрудник не может разобраться в нем, что снижает влияние комиссионных на его мотивацию.
Чтобы убедиться, что он охватил все основные элементы в своем руководстве, Джим придумал четыре простых принципа: шаблон, действия, развитие, знания (рис. 35.1).
Если в руководстве есть все четыре перечисленных элемента, значит, оно способствует успешной работе сотрудников. Если же в нем не хватает чего-то, то нужно вернуться к началу. Джим повторял эту формулу снова и снова во многих компаниях, причем с большим успехом, а теперь его дети повторяют ее в своих компаниях! Сочетание надежного руководства с ежедневными совещаниями по продажам – ключ к тому, чтобы заметить пробелы и устранить их, взрастив культуру, ориентированную на продажи.
На протяжении многих лет одним из примеров для подражания в сфере продаж для меня был Джек Дейли, который также участвовал в нашем еженедельном прямом эфире и подкасте. Поскольку Hostopia было тяжело перестроить из компании, ориентированной на технологии, в компанию, ориентированную на продажи, мы использовали ряд его методов для разработки систем, которые позволили нам генерировать больше лидов и улучшить качество работы. Однажды Джек признался, что одним из ключевых факторов его успеха был вопрос, который он постоянно задавал себе: «Как я могу заработать больше с меньшими усилиями? Как я могу генерировать больше бизнеса и при этом меньше работать?» Кстати, именно Джек помог нашему успешному другу Джиму разработать руководство и методику продаж.
Распространенное заблуждение при преобразовании в организацию, ориентированную на продажи, это убежденность в том, что чем больше вы работаете, тем больше вы зарабатываете. Но здесь старая аналогия продаж, согласно которой, чтобы поймать больше рыбы, надо чаще закидывать удочку, никак не подходит. Сколько бы вы ни закидывали удочку, вы будете ловить только по одной рыбе за раз. Вместо этого следует поменять удочку на сеть.
Для этого Джек использует несколько способов, которые следует включить в ваше руководство по продажам. Первой способ – сосредоточиться на действиях с высокой отдачей. Так поступают лучшие продавцы в любой организации. «Более пятидесяти процентов своего времени продавец тратит на действия, которые не генерируют новые продажи и не развивают имеющихся клиентов. Они выполняют чужую работу».
Поэтому вместо того чтобы продавцу тратить время на поиск новых лидов или вводить данные в систему, можно делегировать эти обязанности другим людям, или даже передать их на аутсорсинг, или автоматизировать.
При масштабировании обратите внимание на то, как ваши продавцы тратят свое время, и дайте им возможность сосредоточиться на задачах с высокой отдачей, таких как заключение сделок. Об остальном пусть позаботятся другие. Во многих отношениях это хороший совет для любой должности, не только для продавцов. Как говорит Джек, «если у вас нет помощника, то этим помощником являетесь вы».
Второй способ – брать пример с виртуозов и копировать то, что делают другие лучшие продавцы, а не изобретать колесо или упрямо придерживаться процесса, который никуда не ведет. «Я держу свою антенну высоко, – говорит Джек, – чтобы знать, где люди, которые умеют выбивать мяч с площадки, и как мне делать то, что делают они».
Еще можно постоянно учиться на опыте своей команды и проверять, что работает, а что не работает, и вносить коррективы на основе этих данных.
Кроме того, существует огромное количество гуру онлайн-продаж (уж в этом мы не испытываем недостатка!), с которых можно брать пример. Не все из них знают, о чем говорят, но попробуйте применить некоторые их стратегии и посмотрите, что получится. Еще один способ – переманить высокоэффективных продавцов из других компаний и платить им максимальную зарплату, как это сделали мы в Hostopia, когда стали ориентироваться на продажи.
Третья лучшая практика Джека по увеличению денег при меньших трудозатратах – взаимодействовать с самими клиентами. «Моя тактика – быть предельно откровенным с ними. Я рассматриваю их как партнеров». Другими словами, один из лучших способов сократить цикл продаж и зарабатывать больше денег, выполняя при этом меньше работы, не имеет ничего общего с самим процессом; главное – как ваш продавец общается с клиентами. Он продает товар или решает проблему? Заключает сделку или строит партнерские отношения?
Не думайте, будто вы знаете, что нужно клиентам; выслушайте их и выясните, каких целей они стремятся достичь. Если вы знаете, как помочь им одержать победу, то вы тоже одержите победу. Если вы технологическая или производственная компания, создавайте товар для клиентов, а не для себя. Инвестируйте в новые функции, которые точно повысят рентабельность инвестиций. Делайте все необходимое для заключения сделки – при условии, что вы не поступаетесь своими основными ценностями.
Есть три поистине бесценные идеи, которые должны стать частью вашего руководства по продажам, поскольку, если вы будете следовать им, вы сможете постоянно корректировать и улучшать руководство, чтобы зарабатывать больше денег при меньших усилиях. Перечислим эти идеи: вам нужны лучшие технологии, лучшие скрипты и лучшие продавцы в мире. Если у вас их нет, вы не сможете развиваться.
Джим поступил мудро, обратившись за помощью к Джеку, чтобы создать программу продаж, которая работает, в том числе и отличное руководство по продажам. Если вы не эксперт по управлению продажами, это именно та область, где дополнительная поддержка принесет вам феноменальную пользу.
Одна из лучших привычек, которую я позаимствовал у Верна Харниша, – проводить ежедневные планерки по продажам. Прежде всего отметим, чем ежедневная планерка по продажам не является. Это не возможность для менеджера зачитывать квоты и донимать продавцов по поводу их показателей. Если у вас есть четкое руководство по продажам, ваша команда уже знает все это, а индивидуальные задачи следует обсуждать в индивидуальном порядке.
Во время выхода Hostopia на IPO я видел, как инвестиционные банкиры RBC проводили встречи дважды в день – утром и вечером. Я не думаю, что существует более активная команда продаж, чем инвестиционные банкиры, учитывая, каких высоких результатов от них ждут.
Когда мы работали в Hostopia, мы проводили ежедневную планерку по продажам в 8:50 утра. Мы обращались к каждому продавцу и спрашивали: «Какой у вас приоритет на сегодня? Какую победу вы одержали вчера? С какими проблемами вы столкнулись?»
Угадайте, какой из трех вопросов был самым мощным.
Второй: «Какую победу вы одержали вчера?»
Я знаю это, потому что мне тоже нужно было каждое утро рассказывать о своих победах, и это мотивировало меня на достижение таких побед. Все хотят похвастаться своими достижениями и чувствуют себя обделенными, если у остальных членов команды есть достижения, а у них нет.
Тем временем, пока команда отвечала на эти вопросы, все руководители – технический директор, операционный директор и ключевые игроки – слушали, но им не разрешалось комментировать услышанное. В целом, планерка по продажам должна занимать всего десять минут, потому что здесь важны не детали, а всего лишь ответы на три коротких вопроса. Зачастую руководству компании полезнее всего выслушать ответ на последний вопрос: «С какими проблемами вы столкнулись?», и обычно руководство решает указанные проблемы в течение дня.
Потому что если продавец столкнулся с препятствием, например, технической проблемой, то технический директор, слушающий его, примет ситуацию к сведению, исправит ее и облегчит работу продавца. Аналогичным образом, если речь идет об операционной проблеме, то ее может решить операционный директор. Планерка по продажам нужна не только для того, чтобы следить за работой продавцов и убедиться, что показатели их работы удовлетворительны, как это часто происходит в компаниях. Напротив, речь идет о том, чтобы сделать их работу легче и продуктивнее, и тогда продуктивнее будет работать вся компания. Крайне полезно узнать у сотрудников отдела продаж, какие изменения повысят их эффективность, поскольку именно эти факторы стимулируют продажи и масштабирование бизнеса.
Многие стартапы терпят неудачу в масштабировании, потому что думают, что ключ к повышению продаж – это нанять больше продавцов или изменить план вознаграждения. Я часто вижу, как этими методами злоупотребляют. По моему опыту, изменение плана вознаграждения мало влияет на фактические результаты. Вместо этого я рекомендую предложить очень простой и понятный план. Чем сложнее план, тем больше он демотивирует команду.
Пока вы не разберетесь с этими вопросами, воздержитесь от найма большого количества продавцов. Сначала наймите эксперта, который поможет вам составить надежное руководство по продажам, обдумайте, каких людей вы хотите нанять, организуйте ежедневные планерки и определите, кто ваши клиенты.
Именно так на самом деле выглядит преобразование культуры в ориентированную на продажи, где каждый должен думать о том, как сделать продажи эффективнее, – от секретаря, принимающего звонки, до программиста, отвечающего за систему управления контентом. По мере роста компании часто нарушается связь между отделами, но культура, ориентированная на продажи, закрепляет принцип, согласно которому компания существует для того, чтобы найти решение проблемы, с которой сталкиваются ее клиенты, затем донести это решение до клиентов и закрыть сделку.
«Культура, ориентированная на продажи, закрепляет принцип, согласно которому компания существует для того, чтобы найти решение проблемы, с которой сталкиваются ее клиенты, затем донести это решение до клиентов и закрыть сделку».
Глава 36. Рост через приобретение
При масштабировании следует убедиться, что все ваши ресурсы направлены на внутренние факторы роста, такие как увеличение дистрибуции, продаж и запуск новых продуктов. Что бы ни способствовало вашему росту, вы должны сосредоточиться на главном. Это необходимо для того, чтобы стать организацией, ориентированной на продажи. И только после этого следует рассмотреть приобретение другой компании как способ ускорения роста.
Ранее я уже упоминал о своей компании Escape Club, где мы покупаем недвижимость и превращаем ее в съемное жилье для отдыха. Ключом к успеху в сфере недвижимости является очень простой двойной прием: вы получаете выгоду, покупая недвижимость по выгодной цене, а затем извлекаете из нее максимальную прибыль. По большей части все приобретения следуют этому правилу: покупайте по выгодной цене, извлекайте максимальную выгоду.
За свою карьеру мне довелось приобрести около тридцати компаний, в основном это были небольшие интегрируемые приобретения, которые поддерживали стратегию роста компании. Приобретения «славятся» высоким процентом неудач, поэтому следует крайне осторожно управлять этим процессом, чтобы снизить уровень риска. Успешное приобретение может значительно увеличить темпы роста и ускорить достижение цели по десятикратному увеличению компании. Поэтому я действительно считаю, что это полезный метод, но важно найти правильных кандидатов для приобретения.
«Успешное приобретение может значительно увеличить темпы роста и ускорить достижение цели по десятикратному увеличению компании».
Когда я работал в Deluxe после продажи Hostopia, у нас появилась возможность приобрести еще одну крупную хостинговую компанию. Стоимость была высокой, но, учитывая экономию за счет масштаба, нашу способность осуществлять миграцию и низкую стоимость финансирования, покупка была оправданная. Я считаю, это сработало, потому что у нас был четкий план интеграции и была система для переноса их клиентов на нашу платформу.
Управление несколькими платформами, предоставляющими схожие услуги, вполне обоснованно в краткосрочной перспективе, потому что вы избегаете потенциального сокращения клиентов в результате миграции. Однако в долгосрочной перспективе это может быть смертельно опасной стратегией, поскольку ваши расходы на IT резко возрастут. Поэтому чем быстрее вы сможете провести интеграцию, тем лучше.
В большинстве случаев нам обычно удавалось сравнительно быстро и успешно интегрировать приобретенную компанию. Покупку же компании с новой технологией или системами, которые в конечном итоге не удалось интегрировать в нашу компанию, мы считали неудачной.
Например, нам нравилось покупать компании, работающие по принципу подписки, поскольку мы добавляли их подписчиков в нашу платформу, а стоимость обслуживания платформы оставалась неизменной. Важно было не переплачивать за эти компании и обеспечить систему для успешной миграции.
Невозможно переоценить, насколько в данной ситуации важна комплексная проверка компании до ее приобретения. Не полагайте, что продавец говорит вам правду. Прежде чем поставить свою подпись, проверьте все.
В рамках комплексной проверки следует также убедиться, что вы не делаете необоснованных предположений о потребностях ваших собственных клиентов.
Допустим, у Paw.com появилась возможность приобрести другую компанию в смежной отрасли (тесно связанной с нашей), тогда мы могли бы продавать нашу продукцию их клиентской базе и, в свою очередь, продавать их товары нашему миллиону клиентов.
Многие компании ошибочно полагают, что «поскольку у моего клиента есть собака, я могу продать ему любые другие товары для собак». Главное, чтобы продукция была связана между собой и новые товары естественным образом улучшали или дополняли существующие товары. Например, то, что наш миллион клиентов любит наши дизайнерские товары для собак, еще не значит, что мы можем продавать им и страхование домашних животных. Вместо этого мы должны найти для приобретения компании, чьи товары связаны с тем, чем мы уже славимся на рынке, а затем заранее протестировать их, чтобы понять, будут ли они иметь успех у наших клиентов.
Мне также нравится приобретать конкурентов, используя их собственные доходы. Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Это случается редко, но время от времени конкуренты выдыхаются по тем или иным причинам. Сильно мотивированный продавец пойдет на такую сделку, и да, это не самый простой вариант, но мне удалось предложить им выплату, основанную на будущих результатах компании, что значительно снизило мой риск по сделке.
Продавцам нравится этот вариант, потому что они монетизируют свои инвестиции, исключая все расходы, и просто раз в месяц получают от нас чек за услуги их компании. А нам это нравится, потому что такое приобретение увеличивает нашу прибыль за счет расширения клиентской базы.
Интегрируемые приобретения могут масштабировать вашу компанию, но вам нужно задать себе два ключевых вопроса: «Легко ли будет интегрировать?» и «Действительно ли это стратегически важно для нашего бизнеса?» Зачастую приобретение других компаний скорее предназначено для того, чтобы потешить ваше эго, а не для того, чтобы принести пользу в долгосрочной перспективе. Однако если вы сможете ответить положительно на эти вопросы и доказать, что приобретение действительно стратегическое и может быть осуществлено по разумной цене, то, вероятно, имеет смысл приобрести эту компанию.
Тем не менее приобретения никогда не должны быть вашим основным инструментом роста, но наш разговор о масштабировании был бы неполным, если бы мы хотя бы не затронули этот вариант. В конце концов, приобретения всегда должны оставаться вторичными по отношению к вашей основной стратегии масштабирования – так сказать, лазурью на торте, а не основным ингредиентом. А вот то, что вам действительно необходимо для успешного масштабирования, так это ваши системы.
«Приобретения всегда должны оставаться вторичными по отношению к вашей основной стратегии масштабирования – так сказать, глазурью на торте, а не основным ингредиентом».
Глава 37. Опирайтесь на системы во время масштабирования
Пока компания молодая, если что-то идет не так, вы, как правило, быстро находите решение проблемы. Вы не задумываетесь о том, что надо составить официальную документацию или руководство по деятельности компании. Но по мере роста вашей команды все становится сложнее.
Я помню, как мы запустили Internet Direct и он вырос примерно до трехсот сотрудников. В Канаде каждый год, в первый понедельник августа, проводится государственный праздник под названием Гражданский праздник. Из года в год сотрудники спрашивали, будет ли у них выходной в этот день, и из года в год нам приходилось объяснять им, что они могут использовать либо один день из своих отпускных дней, либо просто взять отгул, но официально это не выходной.
Как вы можете себе представить, каждый год это приводило к путанице и разочарованию сотрудников. Какие выходные оплачиваются компанией? В чем разница между отпуском и отгулом?
Наконец меня осенило: почему бы не составить внутренние правила компании, где будет прописана наша политика по оплачиваемым праздничным дням, по предоставлению отпусков и разъяснено отличие отпуска от отгула? Очень оригинально, я вижу вашу снисходительную улыбку. Мы так и сделали, и на следующий год, когда кто-то спросил, является ли Гражданский праздник выходным, мы сказали, что они могут обратиться к выложенным в интранете внутренним правилам нашей компании.
Это очень простой пример, однако его можно применить ко многим сферам деятельности растущей компании. Если вы замечаете повторяющиеся проблемы, можно составить внутренние правила или предусмотреть процедуры, чтобы решить эти проблемы раз и навсегда. Это уменьшает суету, создает прозрачность и позволяет компаниям успешнее масштабироваться – и больше не придется делать два шага вперед и один шаг назад.
Полагайтесь на системы, а не на людей. Я знаю, звучит бездушно, но позвольте мне объяснить. Возьмем в качестве примера Ford Motors и McDonald’s. Обе компании масштабировались благодаря внедрению системы, которой они неуклонно следовали. Я не говорю, что люди не важны – они очень важны, и именно поэтому мы сначала обсудили людей!
«Независимо от проблемы, нам, как компании, необходимо создать системы, допускающие любые изменения в составе персонала».
Однако в один прекрасный день ваш лучший продавец может уйти. Ваш финансовый директор решит уволиться, а ваш технический директор переедет в Дубай. Независимо от проблемы, нам, как компании, необходимо создать системы, допускающие любые изменения в составе персонала. Конечно, одна из самых важных задач – сосредоточиться на удержании наших лучших игроков в компании. Внедрение здоровых ценностей и признание заслуг – это часть процесса, но следует также создать системы на тот случай, если люди все же уйдут.
Следует обеспечить правильную процедуру расставания с сотрудниками, когда люди уходят, а также упорядочить и сохранить как можно больше документации – предпочтительно на виртуальном диске. Многие процессы, связанные с персоналом, можно задокументировать, и когда люди уйдут, новый сотрудник сможет сразу же включиться в работу. Обучать нового сотрудника очень дорого; документирование всех тонкостей и нюансов, связанных с той или иной должностью, значительно сократит время и деньги на обучение.
Как я уже говорил, я люблю создавать виртуальный диск для управления всеми документами. Не могу сказать, сколько раз я сталкивался с такой проблемой, когда мы покупали старую недвижимость и приходилось рыться в коробках, чтобы найти оригиналы документов Министерства жилищного строительства и городского развития. Виртуальные диски обходятся дешево, и когда придет время продавать компанию, наличие этих документов, хранящихся в безопасном месте, сыграет важную роль.
Также нужны системы, которые не зависят от конкретных личностей, чтобы мы не оказались заложниками этих людей. Например, мне очень нравится онлайн бухгалтерское программное обеспечение. Худшее, что вы можете сделать, – это иметь бухгалтерское программное обеспечение на компьютере вашего бухгалтера. Если вам нужно будет уволить его, вы просто не сможете этого сделать. Он будет держать вас в заложниках, образно выражаясь.
Напротив, если вы ведете бухгалтерию онлайн, то вы можете просто сменить логин и пароль – я через это уже проходил! То же самое касается доменных и хостинговых аккаунтов, системы управления отношениями с клиентами (CRM), программного обеспечения по обработке заказов, банковских счетов, сетевых паролей и так далее. Убедитесь, что вы или человек, которому вы доверяете на сто процентов, контролирует эти ключевые системы.
Особенно важно разработать системы для управления должностями с высокой повторяемостью действий, где наблюдается большая текучесть кадров. Иначе вам конец. И я говорю не только об алгоритме повседневных действий, – следует систематизировать все, что повышает качество работы.
Мы наняли джентльмена по имени Джордж Уолтер, чтобы он обучал общению с клиентами сотрудников нашего колл-центра сначала в Internet Direct, а затем в Hostopia. Он разработал систему, позволяющую значительно улучшить качество обслуживания клиентов за счет использования определенных слов и оборотов речи. Его программа называется Power Talk, и в ней говорится, что достаточно изменить всего несколько слов, чтобы значительно повысить результат. Например, заменив «но» на «и» или «я должен» на «я буду рад». Мы использовали его систему для обучения персонала колл-центров в обеих компаниях, обеспечив нашим сотрудникам навыки для максимально плодотворного общения. Они не просто выполняли свою работу, а выполняли ее превосходно.
Нам посчастливилось пригласить Джорджа на наше еженедельное шоу и подкаст, где он поделился десятками очень простых приемов. В моей жизни было немного лекторов, которые оказали на меня значительное влияние. Выступление Джорджа более двадцати лет назад буквально изменило мою жизнь. Такая простая концепция практически ничего не стоит, но она оказывает невероятно сильное воздействие.
Я даже использовал ее в октябре 2022 года, когда мой брат-близнец позвонил мне и сообщил, что он и его девушка, с которой он жил десять лет, собираются пожениться через тридцать дней. Первой моей мыслью было: «Вот эгоист! Он сообщает мне об этом всего за тридцать дней до свадьбы». Видите ли, наша компания спонсировала машину на NASCAR в тот же день, на который была назначена свадьба, и я с нетерпением ждал возможности поехать на гонки.
Учитывая, что я его брат-близнец и я никак не мог пропустить его свадьбу, я вспомнил принципы общения, которым учил меня Джордж. Поэтому, вместо того чтобы ругаться, я ответил: «Я с удовольствием приду». И свадьба была потрясающая, и все отлично провели время. Будем надеяться, что он не прочтет эту книгу…
И наконец, расширяйте полномочия своих сотрудников с помощью систем. Возможно, это противоречит логике, но, по сути, вы должны позволить своим сотрудникам нарушать правила, чтобы осчастливить ваших клиентов. Безусловно, следует установить определенные ограничения, для этого и нужна система. Но сотрудников нужно обучать тому, как действовать в различных ситуациях, чтобы они с уверенностью решали проблемы клиентов без необходимости каждый раз звать менеджера.
«Расширяйте полномочия своих сотрудников с помощью систем».
Я встречаю так много предпринимателей, у которых есть прекрасные идеи, прекрасное видение, искренняя увлеченность, но им не хватает систем, чтобы масштабировать компанию и вывести ее на новый уровень. Они все еще работают на беспорядочной, бешеной энергии стартапа, вместо того чтобы стать более организованными и извлечь выгоду из роста, который происходит благодаря как упорному труду, так и периодической удаче.
Глава 38. Поймайте удачу за хвост
Мы начали эту дискуссию с вопроса о том, является ли успех всего лишь результатом удачи или есть формула, которой можно следовать. Пожалуй, верно и то и другое, но я бы сказал, что опора на системы при масштабировании помогает максимально воспользоваться удачей, когда она все же приходит.
«Опора на системы при масштабировании помогает максимально воспользоваться удачей, когда она все же приходит».
Во время сессии Startup Club основатель Reebok Джо Фостер сказал, что «вам нужна удача, если вы собираетесь открыть бизнес… но вы должны быть готовы к тому, что придется решать немало проблем». Далее он описал конкретный образ мышления: «Вы учитесь смотреть на проблему и говорить: "Как я могу превратить это в преимущество?"»
История компании Reebok началась с его деда, Дж. У. Фостера, который изобрел первую шипованную обувь для бега в 1895 году, когда ему было всего пятнадцать лет. Со временем его обувь стали носить спортсмены высшего класса, ставящие новые мировые рекорды и завоевывающие золотые медали, в том числе Гарольд Абрахамс и Эрик Лидделл – два олимпийских чемпиона, которым посвящен известный фильм «Огненные колесницы».
Однако пятьдесят лет спустя компания пришла в упадок из-за конфликта между отцом и дядей Джо, которые унаследовали компанию. Поэтому в 1958 году Джо и его брат Джефф решили открыть собственное обувное предприятие. Одна из первых проблем, с которой они столкнулись, заключалась в том, что они находились в Великобритании, где самым популярным видом спорта был футбол и определенные бренды уже завоевали положение на рынке. Поэтому они решили попробовать себя в легкой атлетике, отвоевав для себя скромную нишу.
Но когда возникла необходимость в масштабировании, они обратили свой взор на Америку. В конце 1960-х годов по Америке прокатилась новая волна увлечения бегом, и они поняли, что должны поймать эту волну. Джо воспользовался государственной программой по поиску экспортных возможностей в Америке и посетил отраслевую выставку Национальной ассоциации спортивных товаров в Чикаго. Многие проявляли интерес к их обуви, но когда Джо объяснял, что ее нужно экспортировать из Лондона, интерес сразу же пропадал.
Была и другая проблема: чтобы масштабироваться в Америке, им нужно было найти американского дистрибьютора. Джо вспоминал, как он обошел чуть ли не все розничные магазины, пытаясь привлечь независимых дистрибьюторов к распространению своей продукции, но владельцы каждый раз спрашивали: «Зачем мне Reebok? У меня есть Adidas». Тогда он понял: «Я должен создать для них потребность в Reebok». Но как?
В течение следующих одиннадцати лет они пережили шесть неудачных попыток найти дистрибьютора в Америке. Наконец, в 1979 году они представили несколько видов своих кроссовок на рассмотрение популярного журнала Runner’s World, который давал ежегодные рекомендации по выбору обуви, и три из них получили заветный рейтинг в пять звезд, что в результате позволило им найти дистрибьютора.
Тем не менее им предстояло решить еще немало проблем, поскольку теперь они вышли на спортивный рынок, где доминировали такие известные бренды, как Adidas и Nike. Хотя рынок бега позволил им масштабироваться в Америке, рост компании застопорился, и им нужно было срочно менять тактику. «Быть предпринимателем – значит не бояться рисковать», – отметил Джо, и они решили пойти на серьезный риск, когда один из ключевых игроков в их команде, Арнольд, обнаружил новую спортивную волну – аэробику. Они решили создать несколько сотен пар кроссовок для женской аэробики и посмотреть, что из этого выйдет.
А затем, в один волшебный день, актриса и инструктор по фитнесу Джейн Фонда надела кроссовки Reebok в своей популярной серии видеоаэробики – и продажи взлетели до небес! Сначала на женском рынке, но потом подключились и мужчины. За пять лет их продажи выросли с 9 миллионов долларов до почти 900 миллионов долларов. Забавно, что уже тогда, до появления социальных сетей, знаменитости (инфлюэнсеры) могли влиять на бизнес. Новое – это хорошо забытое старое.
Случайный наблюдатель, не знающий предысторию компании, скажет, что им просто повезло, когда такая влиятельная личность, как Джейн Фонда, надела обувь Reebok. Но, по словам Джо, важно «смотреть по сторонам и искать того, кто изменит вашу ситуацию», и тогда «удача не обойдет вас стороной».
Я опустил некоторые удивительные подробности, которыми Джо поделился на той сессии, однако я прошу вас все-таки перечитать его историю и посчитать, сколько систем Джо внедрил в компанию, чтобы они могли масштабироваться: от изменения тактики до использования новой волны аэробики, от использования авторитетного журнала, чтобы их заметили и заключили соглашение о распространении продукции, до поиска Х-фактора. Каждый раз, сталкиваясь с новой проблемой, Джо и его брат задавали себе вопрос: «Что делать дальше?» И в каждой проблеме они находили возможность.
Что касается удачи, то история Reebok показывает, что можно самим создавать удачу благодаря упорному труду и умению решать проблемы.
В качестве примера можно привести случай, когда несколько лет назад мы рассчитывали на большой прорыв с. CLUB благодаря тому, что певица Деми Ловато запустила домен Lovato.club. К сожалению, все закончилось неудачей, и на момент написания этой книги ее сайт больше не существует. Однако, к счастью, в своем масштабировании мы не полагались только на Деми Ловато или какую-либо другую личность.
Однажды, спустя восемь лет после основания. CLUB, мы с Джеффом решили прогуляться по кварталу, чтобы развеяться. Мне казалось, что нам все дается слишком тяжело. Мы получили предложение о покупке компании, и, хотя сумма была довольно близка к тому, что мы просили, нам казалось, что. CLUB никогда за все время своего существования не переживал серьезного прорыва. С самого начала мы с огромным трудом прокладывали себе путь.
Через час после нашей прогулки наконец-то произошел наш большой прорыв. Это было поистине невероятно! Когда мы вернулись в офис, нам позвонил наш хороший друг: «Вы видели, что происходит на Clubhouse? Люди покупают домены. club для Clubhouse как сумасшедшие!»
Оказалось, что эксперт по цифровому маркетингу Джон Ли купил расширение. club для своего нового веб-сайта и рекламировал его в приложении Clubhouse как лучший домен, который следует использовать. Продажи взорвались, поскольку это стало тенденцией и превратилось в то, что Джефф назвал «эффектом тверкинга». Этот термин относится к выступлению в 2013 году певицы и актрисы Майли Сайрус на церемонии вручения музыкальных наград MTV, где она впервые исполнила этот танец и покорила зал движениями бедер и ягодиц. До этого мало кто слышал о тверкинге.
«Если вы будете много работать и наберетесь терпения, то ваш прорывной момент непременно наступит».
Все, что мы делали, – это следовали системам, чтобы развивать компанию и подготовиться к нашему прорывному моменту, в частности, на протяжении семи лет выстраивали глобальную сеть дистрибуции. Я считаю, что если вы будете много работать и наберетесь терпения, то ваш прорывной момент непременно наступит и ускорит движение маховика, и на вас посыплется одна удача за другой. Возможно, вы хотите стать известным певцом, и если вы будете много трудиться и репетировать, и выпускать хорошие песни, и найдете подходящего промоутера, то в конце концов ваше время придет.
Все ждут своего звездного часа, но вы не можете контролировать время, когда он наступит. Однако он наступит с гораздо большей вероятностью, если вы используете системы, создающие возможности для большого прорыва. Таким образом, когда большой прорыв произойдет, он усилит импульс, который уже создали ваши системы. В ходе масштабирования я постоянно наблюдаю один и тот же сценарий: чтобы в один прекрасный день «проснуться знаменитым», требуется десять лет по-настоящему тяжелой работы и дисциплины. Даже над этой книгой я работал именно десять лет.
Дело в том, что мы понятия не имеем, когда наступит наш звездный час. Однако непрерывное совершенствование ваших систем – дистрибуции, PR, продаж, убийственного X-фактора и подготовки к торнадо (по Джеффри Муру) – позволит вам получить максимальный эффект, когда этот большой прорыв все-таки наступит. Не говоря уже о том, что вы можете еще больше усилить удачу, если знаете, как взломать свой рост.
Глава 39. Важные мелочи, или взрывной рост
Одна из моих любимых концепций, которую я позаимствовал у своего коуча Патрика, называется «важны мелочи», поскольку она требует минимальных усилий и финансирования, но дает значительный эффект для роста. Некоторые называют это принципами взрывного роста, но я считаю, что термин «важные мелочи» лучше отражает незначительные затраты и существенное влияние данной концепции. Прежде чем мы закончим с частью «Масштабирование», я хочу предложить вам несколько практических идей и систем, которые обеспечат вам успех.
Все это – реальные стратегии роста, которые использовал либо я, либо другие знакомые мне успешные серийные предприниматели. Более того, все эти стратегии основаны на конкретных действиях, чтобы вы без промедления смогли перейти от стратегических идей к их практической реализации. Я перечислю лишь несколько моих любимых идей, иначе пришлось бы удвоить объем книги. Если хотите почерпнуть больше идей, слушайте наш подкаст «Серийный предприниматель раскрывает секреты!» в вашем любимом приложении для подкастов.
Когда я работал над этой книгой, мой сын перешел на третий курс колледжа, но при этом ему предстояло впервые в жизни зайти в учебную аудиторию. Из-за пандемии COVID-19 колледжи Канады были два года закрыты для очного обучения, и вся его учеба до этого момента происходила виртуально.
Я спросил его о впечатлениях после первого дня очного обучения и о том, где он сидит в аудитории. Он ответил: «Папа, я не только сижу в первом ряду, но я сижу ближе всех к преподавателю».
Годами ранее я рассказал ему, как точно такое же решение повлияло на мою учебу в колледже. Я так гордился тем, что он послушался меня, ведь это одно незначительное решение может сильно повлиять на его жизнь. И ему буквально ничего не стоило занять место в первом ряду.
Однако, приняв такое решение, он помог себе настроиться на успех, потому что это место побудит его быть более внимательным и активнее взаимодействовать с преподавателем, чем если бы он прятался на заднем ряду. Кроме того, он окружит себя другими увлеченными студентами, которые со временем станут его товарищами по учебе и друзьями.
Аналогичным образом, подумайте, кем вы окружили себя в «аудитории» серийного предпринимательства? Участвуете ли вы в программе инкубатора? Общаетесь ли вы с другими предпринимателями, чьи компании находятся на иных стадиях развития, чем ваша? Присоединились ли вы к миллионам участников Startup Club? Если вы окружите себя успешными людьми, то узнаете, что успех бывает заразительным.
«Если вы окружите себя успешными людьми, то узнаете, что успех бывает заразительным».
Как и в истории с Reebok, велика вероятность того, что посещение торговых выставок – неотъемлемая часть вашей стратегии масштабирования. И так должно быть для большинства компаний. Есть несколько простых способов взорвать отраслевые выставки, чтобы получить максимальную выгоду от затраченного на них времени.
Для начала, как можно чаще носите продукцию со своей рекламой, будь то футболка компании, головной убор, холщовая сумка или что-то другое. Это такой простой, недорогой и отличный способ завязать разговор. На протяжении многих лет я носил футболку. CLUB на отраслевых выставках. На самом деле, сейчас я лечу в самолете, редактирую этот раздел книги, и вдруг замечаю, что до сих пор ношу футболку. CLUB, хотя мы продали компанию два года назад. Похоже, от старых привычек трудно избавиться!
Неплохо также указать на рекламной продукции не только логотип и веб-адрес компании, но и как люди могут связаться с вами. Вы удивитесь, сколько людей сфотографируют вашу рекламную продукцию и используют ее как цифровую визитку, чтобы связаться с вами позже.
Встречаюсь ли я с людьми в лифте, или в баре отеля, или когда у меня берут интервью, если я надеваю футболку компании, меня всегда спрашивают: «Что такое. CLUB?» И к тому же это сокращает мои расходы на гардероб и облегчает мне жизнь по утрам, поскольку мне не надо думать, что надеть.
А если говорить о сидении в первом ряду, то вы не представляете, сколько раз мы посещали конференции и другие профессиональные мероприятия и садились в самом первом ряду, а потом спикер упоминал в своей речи. CLUB. Если двое или трое из нас сидят в первом ряду в наших футболках, поверьте, нас трудно не заметить!
С другой стороны, я поражаюсь тому, как много тщеславных лидеров не носят футболки своей компании на конференциях. Торговая выставка – это шоу, и все, включая лидера, должны быть одеты в фирменную одежду. Это же очевидно.
Мой коллега Джефф всегда носит с собой полный карман стикеров с логотипом нашей компании, потому что они дешевые и нравятся людям. Это все равно что носить рекламный щит в кармане, потому что стикеры легко помещаются в бумажник, их можно хранить про запас в бардачке, чтобы они всегда были под рукой, и их удобно оставлять у рекламного стенда в кафе, на столиках в зоне питания на выставке или в любом другом месте.
Если вы участвуете в сессии вопросов и ответов, придумайте, какой вопрос задать. И когда наступит ваша очередь, сначала представьтесь: «Привет, я Колин К. Кемпбел из Startup.club и я хотел бы узнать…» Я участвовал в сессиях с десятками и даже тысячами участников, и когда вам предоставляется шанс обратиться к спикеру, задав вопрос, вы обязательно привлечете чье-то внимание, и, возможно, он станет вашим следующим инвестором, партнером по сбыту или крупным клиентом.
Еще один простой способ сэкономить на выставке – присоединиться к стенду вашего поставщика или дистрибьютора, вместо того чтобы ставить собственный стенд. Мы тратили в среднем около 20 000 долларов на одну выставку в. CLUB. В рамках нашей стратегии по сокращению расходов и перенаправлению ресурсов на действия с максимальной отдачей мы стали спонсировать SEDO, одного из наших дистрибьюторов, на более чем двадцати выставках по всему миру. Стоимость спонсорства составила около одной двадцатой того, что мы тратили на собственный стенд. При этом мы заключили с ними соглашение о том, что можем посещать выставки в фирменных футболках компании, рекламируя. CLUB и получая доступ к тысячам потенциальных клиентов.
Наконец, используйте выставку как возможность устроить вечеринку. Повеселитесь от души! Люди хотят расслабиться, особенно если это поставщики, которые обязаны присутствовать на выставке каждый день. Часто это бывает дешевле, чем платить за свой стенд. Однажды мы организовали VIP-вечеринку в последний вечер итоговой конференции всего за 500 долларов, в частности, мы использовали Uber Eats для заказа вина и угощения.
Кроме того, когда люди проходят мимо стенда, это хороший повод пригласить их на вашу VIP-вечеринку. Попросите нескольких человек присоединиться к вам, и вы увидите, что сарафанное радио сделает за вас всю остальную работу. Это всегда отличная возможность пообщаться и привлечь новых клиентов или новых партнеров. Если вам нужны дополнительные советы, прочитайте статью «50 способов блеснуть на отраслевой выставке» на Startup.club.
Видео стало лучшим способом привлечь внимание в социальных сетях на таких платформах, как YouTube или TikTok, так почему бы не создать вирусное видео? Я знаю, что это нелегко, но ваше видео никогда не станет вирусным, если вы не снимете его для начала! Снимайте все, что вы делаете, и начинайте выкладывать. Никто не требует от вас документального фильма, достойного «Оскара», – достаточно коротких роликов, которые привлекают внимание и быстро набирают тысячи просмотров.
У меня была возможность взять интервью у предприимчивого девятнадцатилетнего Адама Хатиба в нашем подкасте «Серийный предприниматель раскрывает секреты!» Адам создает вирусные видеоролики на профессиональном уровне, и недавно один из его видеороликов набрал более 124 миллионов просмотров на TikTok для клиента, который производит товар, облегчающий боли в спине.
Поскольку я ни в коем случае не считаю себя экспертом по социальным сетям, предлагаю «Схему успеха в социальных сетях», которой поделился с нами Адам. Он считает, что рекламный ролик должен включать в себя следующие элементы.
• Приманка. Это зацепка или то, что привлекает внимание зрителей. Первая четверть или треть секунды – самая важная. «Приманка должна быть немного необычной, интригующей, – говорит Адам. – Вам непременно захочется досмотреть видео до конца, а продолжительность просмотра – важный параметр алгоритма». На примере видео про средство от боли в спине он объяснил, что внимание зрителей удалось привлечь тем, что они просто положили это приспособление на землю. Оно выглядело настолько необычно, что побуждало зрителей интересоваться: «А что это такое?», и чтобы ответить на этот вопрос, они кликали на видео и смотрели его целиком.
• Удержание. Не теряйте внимания зрителей! Сделайте так, чтобы им захотелось досмотреть до конца и узнать, что произойдет. Возвращаясь к нашему примеру, Адам сказал, что они положили на землю приспособление, облегчающее боли в спине, а затем попросили своего актера лечь на него. «Мы добавили звуковой эффект… как будто трещит спина… и это было так приятно и приносило такое облегчение, что наш актер не мог сдержать восторженного крика». Другими словами, зрители смотрели видео до конца, потому что хотели увидеть, как люди реагируют на это приспособление.
• Вау-фактор (вау – междометие, выражающее восторг и удивление). Это необходимо, чтобы превратить зрителей в покупателей. Адам объяснил, что в видео они показали, как люди действительно наслаждаются этим приспособлением для спины. Если вам удалось удержать внимание зрителей так долго, обязательно дайте им возможность легко стать вашими клиентами, чтобы они получили тот же опыт, который они наблюдали в видео.
Адам применяет эту формулу во всех своих проектах, и он добился потрясающего успеха. Если видео не отвечает всем трем требованиям, значит, лучше начать сначала и работать, пока в нем не появятся все три элемента – «приманка», «удержание» и «вау-фактор». Используете ли вы TikTok или другие каналы для рекламы, я считаю, что это отличный общий совет по маркетингу в любой ситуации.
Мне также нравится, что видео дают вам возможность объяснять различные отраслевые концепции и позиционировать вас как эксперта. Не обязательно, чтобы каждое видео набирало миллион подписчиков, как у Адама. Нужно достучаться хотя бы до одного потенциального клиента или дистрибьютора, и это уже сыграет важную роль для развития вашей компании.
Знаете ли вы, что в Google можно крайне эффективно использовать изображения? Если введете в поиск «new gTLDs» и нажмете на «картинки», вы, скорее всего, увидите иллюстрацию, которую мы создали для продвижения. club среди других доменных расширений. Чаще всего журналисты или блогеры берут подобные изображения и помещают их в своих статьях, что позволяет нам привлечь внимание их аудитории. Как минимум, благодаря этой маленькой хитрости. club стал выглядеть значительнее.
Еще один очень простой метод, который можно использовать, – пересмотреть свою SEO-стратегию. Так как это звучит сложно с технической точки зрения, многие предприниматели оставляют SEO на усмотрение IT-специалистов, а это плохая идея. Вместо этого предприниматели должны работать вместе со своими техническими специалистами, чтобы обдумать свою SEO-стратегию. SEO – это не столько про техническую подкованность, сколько про то, чтобы понимать, как мыслит ваш идеальный клиент.
Как и на этапе «Старт», когда мы выбираем пять-шесть ключевых слов для описания нашей ниши на рынке, нужно убедиться, что эти слова присутствуют в тегах заголовков вашего сайта, а затем время от времени пересматривать и обновлять их. Опять же, это абсолютно ничего не стоит и обычно занимает всего несколько минут, но так мало предпринимателей делают это правильно.
Подумайте, какие фразы ищет ваш идеальный клиент, и сделайте их тегами для вашего сайта. Например, для нашей школы в Форт-Лодердейле один из наших тегов звучит следующим образом: «Лучшая Монтессори-школа в Форт-Лодердейле», – потому что мы знаем, что люди будут искать именно это. Не бойтесь добавлять слово «лучший» в тег, чтобы помочь Google найти вас. Только убедитесь, что можете подтвердить свое заявление!
Здесь мы лишь мельком коснулись SEO. Это огромная область, и большинство предпринимателей не уделяют достаточно времени тому, чтобы разобраться в ней, а между тем это один из лучших и практически бесплатных способов продвижения вашего бизнеса. Мы не можем быть экспертами во всем, но мы можем изучить SEO достаточно хорошо, чтобы задавать правильные вопросы экспертам и быть уверенными, что получим максимальную выгоду.
В этой связи вы можете продвигать свой бизнес, используя рекламу, которую обеспечивают вам другие. Вспомните свой любимый подкаст, известный или не очень, и как часто у них бывают приглашенные спикеры. Знаете ли вы, что можете позиционировать себя в качестве эксперта в своей отрасли, а затем связаться с ведущими подкастов? Мы делаем это через недорогой сервис под названием PodcastGuests.com, основанный Эндрю Аллеманом. Это даст вам возможность охватить тысячи потенциальных клиентов, причем не только в момент выхода подкаста, но и в течение всего времени, что существует этот эпизод. Мы делали это десятки раз с. CLUB.
На самом деле, вы можете получить рекламу через любые инструменты, где есть трафик, – подкасты, блогеры, новостные сайты – подойдет все.
Некоторые даже захотят помочь вам в продаже вашей продукции и разместят партнерскую ссылку. Мы постепенно увеличиваем количество партнерских ссылок для Paw.com и получаем доступ к тысячам пользователей без первоначальных затрат или обязательств. Если вы будете сотрудничать с создателями подкастов и поделитесь частью дохода с продаж, то удивитесь, какую поддержку они вам обеспечат.
Вы можете даже взорвать новости, выпуская пресс-релизы на темы, актуальные для вашей отрасли. Это может быть просто заявление о последнем приобретении или нормативно-правовом изменении в вашей отрасли. Поскольку журналистам нужно выпустить материал как можно быстрее, они склонны брать информацию для своих статей из самых доступных источников. Не говоря уже о том, что такой контент также повышает ваш SEO в Google.
Мы обожаем, когда наши клиенты или потенциальные клиенты сами «рекламируют» нас, и делаем для этого все возможное. Например, раздаем бесплатные стикеры, как Джефф. В нашей школе Little Flower Montessori мы дарили магниты для автомобилей, чтобы люди могли пристроить их на свои машины. Если у вас есть постоянные клиенты, как в нашей школе, то они с удовольствием будут демонстрировать всем ваши магниты.
Кроме того, можно вернуться к традиционным методам и сделать рекламные плакаты. Это недорогой и невероятно недооцененный инструмент, особенно дворовые плакаты. Мы использовали этот метод для рекламы нашей школы, раздав такие плакаты родителям, потому что людям нравится вывешивать их у себя во дворе – и тысячи автомобилей проезжают мимо этих плакатов каждый день. Мы сделали так один раз, и это помогло нам заполнить все свободные места в классах.
Обклейка своего автомобиля – еще один отличный вид рекламы. Это недорого и максимально увеличивает выгоду, поскольку вы превращаете автомобиль в движущийся рекламный щит без ежемесячных расходов.
Хотите, чтобы ваша компания выделялась на фоне конкурентов? Тогда создавайте для людей неожиданные моменты радости. Я испытал такую радость недавно, когда через несколько дней после смерти моего спаниеля открыл дверь и на пороге увидел неожиданный подарок – цветы и записку. В записке было сказано: «Сожалеем о вашей утрате». Кто ее прислал? Бренд по уходу за домашними животными Chewy. И этим дело не ограничилось – несколько дней спустя они даже прислали нам портрет покинувшего нас любимца, скорее всего, сгенерированный искусственным интеллектом, но ведь главное – это внимание.
Я задался вопросом: «Как они узнали?» Я спросил об этом свою ассистентку, и она сказала, что позвонила им, чтобы отменить лекарства для моей собаки. Во время разговора с представителем службы поддержки она сообщила, что причиной отмены стала кончина собаки. Очевидно, представитель компании передал информацию в клиентскую службу. Я был поражен – в хорошем смысле. Это был действительно неожиданный момент радости.
Не нужно придумывать что-то грандиозное; подумайте, как вы можете порадовать клиентов чуть больше, чем обычно, выйти за рамки шаблона, чтобы запомниться им. Например, возьмем отель Magic Castle, один из лучших отелей в Лос-Анджелесе. Как они добились такого высокого рейтинга, несмотря на огромную конкуренцию? С помощью так называемой «Горячей линии по доставке мороженого».
Если гости отеля поднимут трубку красного телефона на стене у бассейна, их поприветствуют словами: «Здравствуйте, горячая линия по доставке мороженого». И гости могут заказать свое любимое мороженое, которое уже через несколько минут доставит на серебряном блюдечке сотрудник гостиницы в белых перчатках. Для гостя это бесплатно – просто приятный штрих, который приносит положительные эмоции и отличные отзывы.
Скорее всего, гости забудут марку или плотность постельного белья, но они всегда будут помнить, как им принесли мороженое. Такие неожиданные моменты радости – приятные мелочи, которые помогают выстроить прекрасные отношения с клиентами, чтобы они стали вашими самыми большими поклонниками и рассказали всем, какие вы замечательные. Кроме того, это одна из процедур, которую следует задокументировать для ваших сотрудников, чтобы ее можно было повторять. Хотя может показаться, что подобные вещи происходят экспромтом, это далеко не так. Все это – часть стратегии роста.
Обратите внимание, что в неожиданных моментах радости главное слово – «неожиданных». Причем иногда неожиданности должны меняться. Например, сегодня шоколадка на подушке будет восхитительным сюрпризом. Но завтра она не произведет никакого впечатления.
Как мы уже говорили, одна из лучших стратегий роста – побудить ваших существующих клиентов купить у вас что-то еще. Чаще всего мы слишком много внимания уделяем приобретению новых клиентов и забываем о том, чтобы продавать больше существующим клиентам или активнее работать над удержанием существующих клиентов. Почему бы не выяснить, какие еще проблемы у них есть, и не разработать больше продуктов, услуг и функций, которые им нужны?
«Одна из лучших стратегий роста – побудить ваших существующих клиентов купить у вас что-то еще».
Несмотря на то что в компании Hostopia мы предлагали телекоммуникационным компаниям хостинг и услуги электронной почты, мы в конечном итоге запустили услугу «факс на почту», которую наши телекоммуникационные клиенты отчаянно хотели предоставить своим клиентам, но не смогли запустить ее самостоятельно из-за различных трудностей и патентных проблем. Мы запустили эту услугу в Hostopia после лицензирования патентов и разработки соответствующей технологии, а затем предложили ее нашим существующим клиентам и заработали миллионы для своей компании. Стоимость приобретения в данном случае была практически нулевой, и мы смогли продать новую услугу гораздо быстрее.
Особого внимания заслуживает следующий способ развития бизнеса – зарекомендовать себя как эксперта в своей отрасли, чтобы журналисты и блогеры звонили вам, когда готовят свои статьи. Если провести исследование и опубликовать его результаты, это привлечет к вам огромное внимание СМИ. Вебинары тоже хороши, но только в том случае, если вы можете заинтересовать аудиторию.
Один из лучших способов сделать это – связаться с торговыми выставками за несколько месяцев до их начала. Чаще всего они ищут экспертов для выступления на выставке. Почему бы не предложить себя? Только предлагайте не себя, а конкретную тему и знания, которые вы получили из своего опыта, данных о клиентах или маркетинговых исследований.
Как мы уже говорили, рассмотрите участие в подкастах в качестве гостя или станьте спикером на Clubhouse либо Twitter Spaces.
Пресс-релизы не так дорого стоят и могут оказать большое влияние на продвижение вашего товара. Один из таких примеров – пресс-релиз Джеффа о новых товарах Paw.com, который он выпустил в рамках идей подарков для вашего питомца. Наши товары не только были упомянуты во множестве перечней идей для подарков в тот праздничный сезон, но с нами также связалась программа Good Morning America, чтобы представить нашу продукцию своим зрителям в предпраздничные дни.
Если говорить о саморекламе, то застенчивым меня точно не назовешь. Я знаю, это не всем по душе, но если вы не будете рекламировать себя, то кто это сделает? Если вы предоставляете реальную ценность и реальные решения – и не нарушаете закон, – то имеете полное право мыслить нестандартно, когда дело касается саморекламы.
Вы уже слышали о моих футболках с логотипом, но, вероятно, не знаете, что я также наклеил название нашей компании на свой автомобиль. Вы не поверите, сколько раз меня спрашивали о моем бизнесе или говорили: «Я вижу эту машину по всему городу». Я знаю, это немного раздражает мою семью, но, думаю, они уже привыкли.
В.CLUB у нас была возможность встретиться с человеком, который руководит Южно-Флоридским технологическим коридором и публикует постеры с логотипами технологических компаний Южной Флориды. Эти постеры затем оказываются на каждой стене в каждой школе и во всех государственных зданиях. Мы объяснили, кто мы такие, и просто попросили разместить нас на постере. Хотя мы были маленькой компанией по сравнению с другими предприятиями, представленными на постере (например, Microsoft и Magic Leap), они согласились добавить нас. Я понял, что эта важная мелочь сработала, когда однажды мой сын пришел домой из школы и сказал, что видел постер с рекламой. CLUB. И опять же, это нам ничего не стоило.
Взгляните и на своих поставщиков. Могут ли они помочь вам? В Hostopia наш венчурный инвестор Telus Ventures не только финансировал нас и заключил контракт на наши услуги, но его глобальное технологическое подразделение также помогало нам находить новых клиентов. И они не взяли с нас за это ни пенни.
Рост продаж – это хорошо, но существует множество небольших систем, которые можно внедрить для масштабирования прибыли, если разобраться в них как следует. Например, в компании Paw.com мы пережили взрывной рост, попадая в список самых быстрорастущих компаний журнала Inc. три года подряд. Да, мы отлично росли за счет продаж, но этот взрывной рост породил множество нерациональных процессов. И только после того, как пандемия кончилась и наши продажи застопорились, мы задумались о том, как генерировать дополнительную прибыль за счет оптимизации систем.
Например, мы долго размышляли о том, какую кредитную карту использовать для компании, и выбрали ту, которая приносит дивиденды в размере 2 %. Таким образом мы получили дополнительные 240 000 долларов прибыли без какой-либо привязки к продаже нашей продукции, а только за счет регулярных платежей, которые мы должны были вносить для ведения бизнеса.
Если где-то процесс замедляется, проанализируйте почему и оптимизируйте существующие системы или создайте новые, более эффективные. Найдите время, чтобы рассмотреть сотни мелких решений, которые повысят прибыль или сократят расходы компании. Чем раньше вы создадите эти системы, тем быстрее вы сможете масштабироваться.
Думаю, самая главная важная мелочь – это постоянно учиться. Учитесь на чужих ошибках, а также анализируйте, как другие компании добились успеха. Если вы хотите узнать еще больше подобных хаков, присоединяйтесь к Startup Club на Clubhouse и слушайте подкаст «Серийный предприниматель раскрывает секреты!» Это совершенно бесплатно.
Хотя некоторые из этих систем стоят денег, многие из них бесплатные. Суть в том, что не нужно идти на героические свершения, чтобы расти. Вы можете использовать эти важные мелочи, чтобы совершить незначительные действия, которые затем откроют перед вами значительные возможности. Как мы уже говорили в главе 27 о презентациях, никогда не знаешь, кто окажется в комнате, пройдет по улице или зайдет на веб-сайт. Несколько небольших изменений могут оказать огромное влияние на ваш бизнес. И если вы внесете достаточно много таких изменений, это полностью преобразит вашу компанию.
Глава 40. Почему стартапам не удается масштабироваться
От фактов не спрячешься – подавляющему большинству компаний не удается масштабироваться. Почему?
Я считаю, что главная причина, по которой стартапам не удается масштабироваться, – это предприниматель. Он становится собственным злейшим врагом и просто не может не чинить препятствий. Как мы уже говорили, когда вы масштабируетесь, вы делегируете уже не отдельные задачи, а обязанности. Черты характера, которые помогли многим предпринимателям создать компанию и добиться успеха на старте, не помогут им в масштабировании.
Почему?
Потому что масштабирование происходит по другой формуле. На старте требовались таланты, способности, личностные качества и лидерство непосредственно самого предпринимателя. В масштабировании предприниматель должен измениться, отбросить свое эго и научиться вести за собой других лидеров, стать коучем, сосредоточиться на стратегии и позволить другим следовать ей, даже если периодически они терпят неудачи.
На сессии Startup Club Джефф Сасс рассказал о ситуации, когда ему было тяжело масштабироваться. Его компания состояла из него самого и его бизнес-партнера, и они уже доказали жизнеспособность своей концепции. Они успешно привлекли 7 миллионов долларов и вышли на биржу. И с таким количеством денег они считали, что масштабироваться будет проще простого.
Поскольку это была технологическая компания, они решили, что первый шаг – нанять технического директора. Но прежде чем опубликовать описание вакансии, его партнер по бизнесу завел знакомство в обувном магазине, и, короче говоря, они решили нанять на должность технического директора жениха продавщицы обувного магазина. «Опять же, подумали они, как все просто, нам даже не пришлось проходить через трудоемкий и дорогостоящий процесс рекрутинга и найма персонала».
Но затем, в десять часов вечера, накануне того дня, когда новый сотрудник должен был приступить к работе, он позвонил Джеффу и сказал: «Извините, но мой нынешний работодатель сделал мне более выгодное предложение».
«У нас не было никакого запасного плана, – признается Джефф. – Ни одного резюме на столе».
Как они собирались масштабировать компанию без технического директора?
Убедившись, что наем сотрудников – гораздо более сложная задача, чем они предполагали, они решили нанять HR-специалиста. Нашли человека, который работал в успешном рекрутинговом агентстве и обладал знаниями и опытом, чтобы руководить процессом найма. С его помощью они смогли вырасти с двух до девяти человек и развиваться дальше.
Если вы спросите предпринимателей, почему им не удалось масштабироваться, подавляющее большинство ответят, что они просто не смогли привлечь деньги. Конечно, недостаточность денег может быть причиной неудачного масштабирования компании, но, по моему опыту, отсутствие финансирования не является основным препятствием. В истории Джеффа проблемы с масштабированием были связаны вовсе не с деньгами, а с поиском подходящих людей.
Я считаю, что слишком большое финансирование тоже бывает опасным. Я знаю, это звучит странно, но, опять же, я часто вижу, как стартапы гибнут в этой кровавой бойне Кремниевой долины. Компании, которые привлекают деньги, чувствуют себя богачами и принимают необдуманные решения, ведущие их к гибели. В 2021 году трендом был рост любой ценой, очень похожий на то, что мы наблюдали в 1999 году, когда все стремились привлечь клиентов любой ценой. И в 2000, и в 2022 годах парадигма изменилась, и компании, которые выбрали четкий путь к прибыльности, оказались в выигрыше, а остальные пали в бою.
Это не значит, что вам не нужен план роста. Когда я был советником компании PasswordBox, которая в итоге была продана Intel по крайне выгодной цене, я критиковал их план роста, потому что они росли просто за счет своей базы пользователей. Но я убедился, что, если быстро создать базу пользователей и продать компанию, пока она востребована, это может быть вполне эффективным планом, – однако рассчитывать на это не стоит.
Более умные компании умеют монетизироваться вовремя и готовиться к зиме заранее, – а ведь зима неизбежна. Наличие слишком больших денег наверняка повысит убытки. Напротив, умение выживать за счет меньших средств и бережливое производство стимулируют инновации и эффективное решение проблем.
На этапе стартапа легко объединить людей вокруг общего видения. Возможно, именно видение будущего компании и привлекло к вам этих людей. Можно с уверенностью предположить, что все уже знакомы с этим видением, но при переходе от создания стартапа к масштабированию подобные предположения могут вызвать проблемы. С появлением новых задач и трудностей существует опасность, что каждый человек начнет формировать свое собственное видение о том, какой должна быть компания, и в результате количество этих видений превысит количество сотрудников.
Это особенно проблематично, если у вас несколько основателей. В конечном итоге видение будущего компании должно стать единым, и во главе его формирования должен быть один лидер, который принимает окончательное решение. Нам с братом было нелегко работать вместе, поскольку наши взгляды иногда расходились. Но когда компания начала буквально разваливаться, мы привлекли коуча, и все встало на свои места, и это привело к экстенсивному масштабированию компании.
Помните, что ваша история на этапе масштабирования отличается от истории на этапе старта. Вы должны проанализировать, как изменилась история и как должно измениться видение, чтобы вы смогли по-настоящему проявить свой X-фактор. Во многих случаях видение на этапе старта слишком узкое и слишком мелкое для масштабирования.
«Во многих случаях видение на этапе старта слишком узкое и слишком мелкое для масштабирования».
Например, видение компании Microsoft раньше формулировалось следующим образом: «Микрокомпьютер на каждом столе и в каждом доме». Но когда это видение стало реальностью, им пришлось расширить свою историю. Теперь она звучит так: «Дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Компания Amazon раньше просто перепродавала книги, а теперь она стала гигантом электронной коммерции, потому что постоянно корректирует свою историю, чтобы масштабироваться.
Если вы все делаете правильно, то ваше видение должно быть скорректировано, но при этом вы должны убедиться в том, что новое видение четко сформулировано и понятно всем. Если каждый идет своей дорогой, как вы придете к одной цели?
Это связано с ценностями, которые вы установили, с вашими столпами, культурой, которую вы хотите развивать, и теми факторами, которые мотивируют людей. Не все смогут синхронизироваться с новым видением. В суете и проблемах, которые возникают при масштабировании, мы часто забываем о том, что надо изменить свою историю, сделать ее масштабнее, поэтому следует проявлять бдительность и отслеживать этот момент.
Иногда люди, которые были с вами в начале пути, – возможно, даже с самого первого дня, – не способны помочь вам масштабироваться с нулями. И, кстати говоря, на этом этапе они уже не просто сотрудники, а ваши друзья. Вместе вы пережили многое.
Вы должны быть предельно честны с собой и задать себе два вопроса: «Все ли осилят масштабирование?» и «Способны ли они масштабироваться с нулями?» Если нет, то вы должны приготовиться к тяжелым переменам и сказать: «Пора найти новых людей». Ваши сотрудники могут перейти на другую должность в компании или уйти, и в таких случаях я делаю все возможное, чтобы эти сотрудники остались консультантами компании и сохранили акции.
Когда ваша компания масштабируется, будьте уверены, что трудностей станет больше; возможно, вам придется изменить всю структуру управления. Более того, инвесторы могут потребовать, чтобы вы привлекли новых людей. И многие компании не справляются с масштабированием, потому что не готовы к трудностям, связанным с ростом компании, и к необходимости тяжелых изменений.
С другой стороны, бывают ситуации, когда не нужно менять своих сотрудников, а достаточно привлечь людей, которые смогут усилить вашу команду. Как показала история Джеффа, поиск сотрудников – трудный и долгий процесс. Когда вы стратегически масштабируетесь, вам нужна дополнительная помощь в поиске нужных людей, поэтому наймите HR-специалиста, который возглавит этот процесс. Полагая, что вы сможете найти нужных людей самостоятельно, вы обрекаете себя на катастрофу, не говоря уже о том, что ваше время, вероятно, лучше потратить на стратегию и заключение новых сделок.
Это та же концепция, которую мы обсуждали в части «Старт» – компании тратят слишком много времени на разработку плохих идей и вкладывают ресурсы в неудачные продукты, вместо того чтобы быстро отказаться от них. В масштабировании это особенно актуально, когда вы пробуете новую идею. Если новый продукт не работает, значит, бросайте его. Отказывайтесь от неудачных идей как можно быстрее, чтобы они не мешали вам масштабироваться.
Иногда в Paw.com мы получаем совершенно негодный продукт, несмотря на все наши усилия. Мы можем использовать маркетинг по электронной почте, чтобы распродать его со скидкой, но обычно разумнее ликвидировать неудачные товары и направить ресурсы на более популярную продукцию, которая приносит больше прибыли. А еще лучше – сначала протестировать новые продукты и идеи, чтобы не вкладывать в них кучу денег, не зная, будут они продаваться или нет. Если Paw.com разработает пять новых товаров и четыре из них провалятся, а один будет продаваться, мы все равно сможем прилично заработать, при условии, что грамотно протестируем эти товары, быстро устраним неудачные варианты и сосредоточимся на масштабировании товара, который оказался успешным.
У вас будут неудачи, но даже в такие моменты извлекайте из них максимальную пользу. Особенно если учесть, что на кону стоит ваша репутация как компании. Если вы будете продвигать плохой товар, то это может оттолкнуть ваших клиентов. Мы, предприниматели, не любим сдаваться, и иногда мы зацикливаемся на идеях дольше, чем следует. Добавьте это к списку проблем, связанных с нашим эго. Вместо этого лучше как можно быстрее признать продукт и идею неудачными и двигаться дальше. Держаться за них слишком долго – смертельная ловушка.
Все эти причины, как правило, упираются в одну – отсутствие правильных систем, которые помогают не сбиться с пути. В начале этого раздела я рассказывал о том, как в 2005 году компания Hostopia начала буквально разваливаться. Без Патрика, стратегических сессий, нужных людей на нужных должностях, постановки целей, ежедневных планерок по продажам и всех других систем, которые мы внедрили, я действительно считаю, что компания прекратила бы расти или окончательно развалилась бы. Однако мы внедрили эти системы, что привело нас к публичному размещению акций и в конечном итоге к успешной продаже серьезной компании из списка Fortune 500.
Всегда будут происходить не зависящие от вас вещи, и снова и снова мы видим, как стартапы терпят крах, а предприниматели винят кого угодно, но не себя – рынок, конкурентов, недостаток финансирования. Но показывать пальцем бессмысленно, ведь другие развиваются, несмотря на те же неудачи и проблемы. Как им это удается? Предприниматели, которые успешно масштабируют компанию, берут на себя ответственность за результат, даже если при этом они делегируют определенные обязанности. Это хрупкий баланс, да. Но, к счастью, его можно достичь с помощью правильной истории, людей, денег и систем.
«Предприниматели, которые успешно масштабируют компанию, берут на себя ответственность за результат, даже если при этом они делегируют определенные обязанности».