Mail.ru. Но с точки зрения электронной коммерции ничего более или менее крупного, кроме «Озона», в голову не приходит. Я думаю, в этой сфере лежат огромные потенциальные возможности. Люди не хотят ездить, люди хотят кликать и получать товар дома. Другой вопрос — у нас не развита система дистрибуции, логистики. Вот вам, кстати, и второй бизнес. Создайте аналог DHL, FedEx, UPS. Или другого сервиса, доставляющего товары хотя бы в пределах вашего города. И это будет огромным прорывом, огромным ноу-хау. Потому что электронная коммерция ещё, по сути, не начиналась в России, там лежат миллиардные бизнесы и огромные перспективы. То же и с логистикой. Складов, слава богу, понастроили, теперь нужны машины, агенты по доставке. Все эти бизнесы дико неэффективны. Например, я сам покупал себе фотоаппарат на одном крупном фотосайте. Это был бред: 35 звонков, 10 человек, с которыми я поговорил. Один агент привозил товар, потом приехал другой, брал накладные. Всё это пока очень неэффективно и старомодно. Нужно стремиться к эффективности бизнеса, ведь рынок огромен. Я не могу назвать конкретные перспективные ниши, потому что это будет странно звучать. В общем и целом это зависит от таланта. Есть талант — ниша будет. Огромное количество бизнесов! Вот мои знакомые открыли сеть магазинов обуви, понастроили их по всей стране. Дёшево покупают в Китае, делают большую наценку и продают. Оборот уже миллиард долларов, а начинали с одного магазина. Если есть талант, желание, стремление, можно чем угодно торговать. Казалось бы, обувь, как ею торговать? Все торгуют обувью, во всех магазинах она есть. Нет, люди нашли свою нишу, свою перспективу. С чего я начал, тем и закончу: нет таланта — не суйся в торговлю.
Глава 9. Производство — бизнес, требующий вложений
Когда сколочен первый капитал на торговле, можно заняться производством. Это следующий этап. Потому что там больше наценки и, как следствие, больше прибыль. И бизнес устойчивее. Барьер входа в производство ещё более высокий, чем в розницу. Нужно покупать станки, оборудование, арендовать или купить помещение и т. д. Производственный бизнес потребует от вас и основного, и оборотного капитала. Если его нет, начинать лучше с торговли. Банки, к сожалению, не кредитуют под будущее производство, они кредитуют под конкретные активы. А если нет активов, нет и кредита — это замкнутый круг. В производственном бизнесе, конечно, поменьше деталей, чем в розничной или оптовой торговле. Тем не менее там есть свои причуды. Поскольку наценка, маржа больше на продуктах, которые ты сам изготавливаешь, соответственно, уровень допуска ошибки уже выше. В производственном бизнесе тоже очень важно определиться с ценой, правильно контролировать свои издержки, кредиты, проценты. И, соответственно, назначать цену на товар в соответствии с конкуренцией на рынке. Расскажу, как это делал я, на примере «Дарьи». Наш директор пытался быть рациональным, придумывал какие-то схемы определения цены. Он всё считал: «Себестоимость плюс такой-то процент, себестоимость плюс налоги и что-то ещё, полная себестоимость плюс 20 процентов, плюс 30 процентов»… Я же поступал проще. На тот момент семья жила в Америке, а я мотался. У меня был небольшой кабинет прямо на заводе, я туда приезжал и смотрел в окно. И видел очередь клиентов. Когда грузовиков было особенно много, я звонил в отдел продаж и говорил: «Давайте поднимем цену на 10 процентов». Мне отвечали: «Ты что, Олег, у нас и так дорого. «Дарья» стоит в 2 раза дороже, чем у конкурентов». Я настаивал, и они поднимали цену. Смотрю — очередь не уменьшается. Звоню через месяц: поднимите ещё на 10 процентов и т. д. Ведь мы делали много рекламы, продвигали продукт. Могли похвастаться успешной, удачной маркетинговой и PR- стратегией, мощнейшей дистрибуцией. Все 4Р были соблюдены. Товар пользовался спросом. Во всех регионах мы были представлены, от Владивостока до Калининграда. Дистрибьюторы по России требовали наш товар. И однажды я сказал: повышаем цену в два раза! Сначала грузовиков стало гораздо меньше, а потом опять выстроились! То же самое происходило с пивом. Помню, начинал с отпускной цены 30 центов за бутылку, в итоге мы пришли к доллару. При себестоимости пива 18 центов. То есть начинали мы со 60 процентов наценки, а пришли к 230 процентам. Почему? Товар пользовался спросом, пива не хватало. Если у тебя не хватает продукта на складе — смело повышай цену, не бойся. Многие сейчас поспорят со мной, прочитав эти строки. Моё суждение покажется очень спорным. Но это ваше мнение, а моё мнение: пока товар на складе есть и его берут, цену нужно повышать, а не придумывать всякие формулы, забивать голову. Формула одна: товар берётся — повышайте цену, не берётся — не повышайте. Совсем не покупается — понижайте, делайте распродажи. Метания ни к чему, нужно интуитивно чувствовать рынок, на то ты и бизнесмен. Поскольку вы — начинающие предприниматели, обязательно столкнётесь с проблемой: как установить цену? В производстве наценка, как правило, составляет 100–200 процентов. А потом, если берут, цену повышают до того момента, пока спрос не уравняет предложение. Опять же зависит от ваших производственных мощностей. Если ты можешь производить в несколько раз больше, лучше вместо повышения цены увеличить количество. Но это не всегда работает. Есть такие рынки — неэластичные, где при увеличении предложения спрос остаётся прежним. И, соответственно, цена начинает падать. Вы наступаете на горло собственной песне. Увеличивая количество выпускаемого товара, вы не увеличиваете этим рынок, но это сжирает вашу наценку. В итоге скорее имеет смысл просто повышать цену и продавать то же самое количество товара. Этого метода придерживаются все люксовые бренды — те, что мы видим в глянцевых журналах. Они именно так действуют. У них 700–800 процентов наценки. Они могут продавать значительно дешевле, но понимают, что понижение цены в два раза на Dolce & Gabbana всплеска огромного не произведёт. Да, может быть, вначале объём продаж вырастет на 20 процентов, но потом наступит полное насыщение. И они потеряют 50 процентов прибыли. Смысла в этом никакого нет. Надо стремиться максимизировать прибыль, а не продажи. Посмотрите на свой рынок. Если рынок эластичен и восприимчив к цене, то можно такими вещами поиграть. В моём примере про грузовички в окне мы были ограничены производством, не могли делать пельменей больше. И строили ещё один завод под Петербургом. Когда у нас появились мощности, мы эту стратегию поменяли. Производство — это круто. Если есть первоначальный капитал, идите лучше в производство. Это более надёжный, более прибыльный бизнес, чем торговля. Но тут успех зависит от того, сколько у вас шекелей в кармане и насколько у вас хватит организаторских и маркетинговых способностей, чтобы не только выпускать продукт, но и успешно его продавать.
Глава 10. Сегментирование рынка на примере «Дарьи»
Когда у вас есть производство, обязательно подумайте о сегментировании рынка. Расскажу, как это было у нас во времена «Дарьи». Начинали мы в 1997 году с производства пельменей «Смак» по договорённости с Андреем Макаревичем. Тогда ещё моя пельменная фирма называлась «Ника». Кулинарная программа «Смак» выходила с 1993 года и была очень популярной. Я понял, что неплохо «сесть на хвост» такому известному бренду — против телевизора не попрёшь: если каждую неделю в прайм-тайм показывают «Смак», то это уже удачный бренд. А в то время брендов на рынке пельменей почти не было. Везде продавали просто фасованные пельмени под названием «Пельмени» от десятков производителей. Как выбирать? Естественно, потребитель путался. На этом мутном и сером рынке появляется яркий бренд «Смак» — ему было очень просто запомниться и стать любимым для потребителей. Рекламировали «Смак» с помощью приёма рекламы под названием testimonials. Мария Тараканова писала про наш ролик в журнале «Рекламные идеи»: «Примером "нормального" ролика в нашем пельменном ряду может служить ролик о пельменях "Смак". Это ролик-свидетельство: несколько человек рассказывают, почему они выбирают именно эти пельмени. Получается рассказ о достоинствах нового продукта с его развернутой характеристикой и четким отграничением от остальных пельменей, имеющихся на рынке». Также для продвижения мы делали дегустации в магазинах, и продукт пошёл хорошо. В 1998 году пришлось открывать вторую производственную площадку на Предпортовой, куда переехал весь топ-менеджмент. Туда мы закупили кучу нового оборудования, машин, в частности систему шоковой заморозки, когда продукт очень быстро замораживается до глубокой минусовой температуры, не теряя своих потребительских свойств. Продукт замораживается до минус 18 градусов всего за 20 минут. За счёт этого он хранится вне морозильника намного больше, чем пельмени, замороженные обычным способом. В общем, бизнес со «Смаком» шёл нормально, но при пользовании чужим брендом есть и риски. Владельцы бренда со временем стали давать права на него кому попало, в том числе региональным производителям, делавшим некачественные продукты. Появились, например, колбаса, чипсы «Смак» низкого качества, и я стал думать о том, что зависеть от владельца бренда полностью мы не можем. Думал-думал, и озарило: «Дарья», имя моей дочери. Короткое русское красивое имя. Как раз подходит для такого товара, как пельмени. Отношения с «Эсна ТМ», владевшей торговой маркой «Смак», совсем испортились, и мы зарегистрировали товарный знак «Питерский смак» и стали продавать недорогие пельмени под этим брендом. Таким образом, мы задумали сегментировать рынок: «Питерский смак» — дешёвые пельмени, «Дарья» — дорогие. Как мы в 1999 году запускали бренд «Дарья», знает любой человек, интересующийся маркетингом в России. Это хрестоматийная история, повторю её кратко. Мы придумали слоган «Твои любимые пельмешки» и решили сделать фото женской задницы в муке. Слово «Дарья» поначалу на плакате не звучало. Зато был интернет-адрес www.pelmeni.ru. Мы разместили несколько щитов в Питере и несколько — в Москве. Занимались всем директор по рекламе Михаил Горбунцов и дизайнер Андрей Катцов. Надо было заинтриговать людей, чтобы они шли в Интернет и смотрели. Кто-то думал, что попадёт на новый эротический сайт, и удивлялся, увидев рекламу пельменей. Бренд запоминался. Мы понимали, что рекламу наверняка запретят, и были