Нетворческий человек ждет, пока туман рассеется, взойдет солнце и слон станет виден. Тогда он подойдет к нему поближе, потрогает его и понюхает. И даже после этого он до конца не будет уверен, что это действительно слон. «Гм, не исключено, что это слон!» – подумает такой человек. Он не добавляет к увиденному никакой информации и ничего не созидает, в то время как творческая личность заполняет пустоты в информационном тумане с помощью воображения.
I-функция – это управление коллективом, его ценностями и внутренней динамикой, развитием. В крупной компании эта функция частично осуществляется отделом кадров, но закладываться она должна владельцем бизнеса. Именно I отвечает за то, что после смерти создателя компания продолжает жить.
На практике в малом и среднем бизнесе эта функция часто выполняется руководителями отделов. Именно они следят за тем, чтобы в коллективе не было конфликтов, чтобы люди в команде работали эффективно. Владельцу бизнеса всегда приходится заниматься этими вопросами на этапе создания и становления компании, но по мере ее развития он делегирует большую часть дел, касающихся функции I. Игнорирование или попытка отключить I неизбежно приведет к ситуации, описанной в начале этой главы, – когда владелец бизнеса слишком большое доверие оказывал неподходящему сотруднику. Работа над ошибками в приведенном выше примере и заключалась в том, что руководитель осознал, что у него проседает функция I.
Вершина мастерства: 80 lvl
Итак, мы переходим к высшему уровню изучения себя – самонаблюдению. Этот путь самый сложный и самый простой одновременно. Работа на трех предыдущих уровнях происходила в плоскости ума, самонаблюдение же возможно только при отключении мыслительного процесса. Это не размышление, а, скорее, акт воли.
Именно поэтому есть множество успешных предпринимателей, которые отродясь не читали никаких книг и тем более не ходили на мастер-классы Ирины Хакамады, тренинги Энтони Роббинса и других мотивационных спикеров, очень любящих выступать со своими то ли пламенными речами, то ли лекциями на конференциях TED. Уверен, что вы лично встречали таких. Что же в них особенного? Связь с самими собой. И ее можно развить безо всякого изучения психотипов и систем. Хотя, если использовать и то и другое, результаты будут просто космические. Но первично именно налаживание связи. Очень советую ознакомиться с тезисами Георгия Гурджиева, философа и мистика рубежа XIX–XX вв., столпа идеи осознанности, ставшей базовой для людей западной цивилизации. Можно даже не углубляться в труды самого Гурджиева, читать их сложно. Если вы хотите просто получить представление о его теориях, будет достаточно прочитать книгу Петра Успенского «В поисках чудесного»[19] – там все основные идеи философа изложены понятным языком.
Если ваша связь с самим собой была утрачена, то сначала вам будет сложно беспристрастно наблюдать за собой в разных жизненных ситуациях. Вас будут одолевать нежелательные эмоции. Не сдавайтесь, практикуйте и со временем у вас начнет получаться все лучше. Как именно наблюдать? Для начала примите решение делать это. А в нужной ситуации вспомните о своем намерении и наблюдайте за своими мыслями, чувствами и действиями. Задавайте себе вопросы: «Что я чувствую? Почему?» Как правило, чувство возникает следом за мыслью, которая, в свою очередь, является реакцией на событие. Да, иногда вы будете забывать задавать себе эти вопросы. Поставьте напоминалку или нарисуйте крестик на руке.
Наиболее информативны и показательны для вас сложные ситуации: споры, конфликты, переговоры. Но много нового и интересного о себе можно узнать, даже если просто понаблюдать за собой во время поездки в транспорте или мытья посуды.
Сначала просто фиксируйте все реакции, а когда начнет получаться, старайтесь замечать паттерны. Есть такое популярное выражение: "How I do anything is how I do everything" («Как я делаю хоть что-то, так я делаю и все на свете»). Используйте это выражение не для того, чтобы чмырить себя за немытую машину, а для того, чтобы увидеть повторяющиеся ситуации, мысли и эмоции.
Например, есть задача написать электронное письмо руководителю другого бизнеса с предложением бартера, но каждый раз, когда я собираюсь это сделать, меня что-то отвлекает. Начинаете наблюдать – замечаете, что отвлекаетесь для того, чтобы замаскировать неприятное чувство. Что это за чувство? Возможно, страх, что ваше предложение не вызовет интереса, что вам откажут или что над вами посмеются. Фиксируйте это чувство, а потом ищите другие ситуации, когда оно возникает. Что это за ситуации? Что между ними общего?
Обращайте особое внимание, когда вам кто-то очень нравится или, наоборот, не нравится. Спрашивайте себя почему.
Чуть более сложный уровень: подумайте, где вы врете самому себе. В чем вы себя переоцениваете? Не приписываете ли вы себе какие-либо качества?
И самое главное – не делайте никаких выводов, не ставьте диагнозов, а просто продолжайте собирать информацию.
Не просто не оценивайте «хорошо-плохо», а вообще не делайте никаких умозаключений. Кстати, Роберт Грин в книге «Мастер игры»[20] способность продолжать исследование, не делая выводов, назвал отличительной чертой гениев. Так что можно сказать, что, практикуя самонаблюдение, вы развиваете в себе гениальность.
И последняя мысль в этой главе: когда вы познаете себя, вы научитесь лучше понимать окружающих, видеть их цели и мотивы. А для предпринимателя это очень важно, потому что он все время оценивает потенциальных клиентов и потенциальных партнеров (постоянных или временных). Если вы изучили себя и доверяете себе, то вам намного проще будет принимать решения такого плана: стоит ли иметь дело с крупным клиентом, если он токсичный, сможете ли вы извлечь выгоду из партнерства с нерешительным, но очень умным человеком и хватит ли у вас терпения убеждать его в необходимости действовать быстрее и т. д.
В общем, вы поняли принцип. Теперь осталось выяснить, кто из них ВЫ, и использовать ключи. Точнее…
Единственный ключ для принципа № 3
После того, как вы прочли эту часть книги, я призываю вас ни в коем случае не идти тем путем, по которому идет большинство людей. А именно: прочесть важную информацию, в уме поставить галочку «усвоено», положить книгу на полку и… забыть обо всем, что там говорилось. И это касается каждого принципа в книге и всей книги целиком. А еще всех полезных книг, которые вы прочтете после нее. Людям свойственно после совершения любого энергозатратного действия (а чтение нехудожественной литературы мозг воспринимает именно как действие) себя вознаградить – переместиться в состояние покоя и отдохнуть с чувством выполненного долга. Совершите умственное усилие и не делайте так – не ставьте галочку в уме, что все якобы выполнено, до тех пор пока на самом деле не изучите себя и не поставите себе «диагноз». А если вы не до конца проработали принципы № 1 и 2, вернитесь к ним и выполните все рекомендации. Я понимаю, что это сложно, знаю по себе. Но без этого от прочтения книги будет мало толку.
Принцип 4: Если можете избежать бизнес-партнерства, избегайте его
Почему брать кого-то в долю – это не самая лучшая идея
Начинать бизнес всегда страшно, особенно если этот бизнес – первый в вашей жизни. Особенно если у вас нет или мало опыта в управлении. Помимо финансовых рисков, которые несет предприниматель, он испытывает и психологическое давление, ведь на него сваливается груз принятия абсолютно всех решений. Это само по себе тяжело. А еще происходят и непредвиденные обстоятельства, которые в стандартных договорах обговариваются как форс-мажор, а в случае если бизнес, например, строится на договоренностях между партнерами, обычно про эти обстоятельства никто не думает.
Любому предпринимателю было бы куда спокойнее разделить с кем-то груз ответственности. А если бы этот кто-то еще и деньгами вложился, и экспертными, профессиональными знаниями… Славно было бы, не правда ли? Но ведь с этим кем-то пришлось бы делиться и прибылью. Да что там прибылью – репутацией, ведь, нарушь ваш партнер закон или не выполни обязательства перед заказчиком и бизнес-партнерами, нечестным человеком в глазах окружающих сделаетесь и вы.
Но даже если никто не нарушит закон, у вас с партнером могут возникнуть множественные разногласия по важным вопросам. И чем успешнее будет становиться ваш бизнес, тем сильнее будет негативный эффект от этих разногласий.
Это очень распространенная история: собирается группа «единомышленников» (в стартапах их называют фаундерами), между которыми распределяются одинаковые доли. На начальном этапе любые разговоры о долях кажутся самонадеянными, чем-то вроде дележа шкуры неубитого медведя. Но проходит время, и бизнес начинает приносить прибыль. И тут вдруг выясняется, что человек, вложивший в него больше всех денег и рулящий большей частью операционной деятельности, при выплате дивидендов из прибыли получает столько же, сколько партнер, придумавший идею, но в процессе не участвующий никаким образом, в том числе и финансовым. А перераспределять доли в прибыльном бизнесе в сторону уменьшения своей доли редко кто соглашается.
Поймите меня правильно: я не отрицаю, что существуют успешные бизнес-партнерства. Далее в этой главе мы разберем, какие они бывают и в чем преимущества разных их видов. Более того, бывают ситуации, когда взять кого-то в долю необходимо. Но не делайте этого только потому, что вы не чувствуете в себе уверенности, или, что еще хуже, просто по дружбе. Да, сейчас вам может казаться, что вы не справитесь в одиночку, но, поверьте, со временем вы разберетесь во всех процессах. А если возникнут какие-то серьезные сложности, можно будет привлечь бизнес-консультанта или нанять дополнительного сотрудника.