Увольнение
Если же кто-то из сотрудников нарушает правила, тем более если нарушения происходят систематически, не ждите, пока и другие сотрудники последуют этому примеру (а они непременно последуют, если вы не отреагируете). В случае повторного сознательного нарушения правил сотрудника следует уволить.
Единственное, что вы должны предусмотреть, – доказательства нарушений рабочего распорядка. Для этого подойдут записи с видеокамер, аудиозаписи разговоров с клиентами, а также наличие объяснительных записок, фиксирующих случаи нарушений. При имеющихся доказательствах вы на законных основаниях можете уволить сотрудника сразу же.
И последнее правило при увольнении: объясняйте его причину лично сотруднику только после того, как приказ об увольнении подписан. Таким образом человек получит урок и, возможно, сделает выводы, которые ему пригодятся на новом рабочем месте. Если же вы пуститесь в объяснения до увольнения, скорее всего, это будет воспринято как слабость и приглашение к дискуссии, которая вам уже не нужна.
Главное – увольнять нужно не только за воровство, прогулы и инсайдерство, но и за любое несоблюдение рабочего процесса. Вы не просто вправе, вы ОБЯЗАНЫ это сделать.
Ее величество должностная инструкция
Замечательный инструмент осуществления вашей управленческой власти – подробно составленная лично вами должностная инструкция. В ней должны быть прописаны все нюансы выполнения сотрудником его обязанностей, включая, например, дополнительные продажи во время обслуживания посетителей. При составлении должностной инструкции я советую руководствоваться принципом «пишите как для тупых». Помните, была популярна серия книг «для чайников»? Что-то вроде того должен представлять собой этот документ! Не бойтесь показаться занудным, проговаривайте даже самые очевидные вещи, которые вроде бы все знают. Воспринимайте должностную инструкцию как буфер между вами и произволом сотрудников.
Ключи для найма
Итак, какие ключи позволят вам нанимать медленно, а увольнять быстро?
Тема делегирования управления бизнесом постоянно обсуждается в предпринимательской среде. Кто-то говорит, что вы не стали настоящим бизнесменом, пока управляете бизнесом самостоятельно. Как будто вы непременно должны сидеть где-то на Багамах и потягивать «Маргариту» со льдом, лишь получая прибыль, пока вашим бизнесом управляет кто-то другой. Я не против такого расклада, я просто не считаю его возможным в большинстве областей предпринимательства, тем более российского.
Естественно, есть такие бизнесы, например, торговля на маркетплейсах, сама специфика которых позволяет свести ваше участие в них к минимуму при условии, что вы найдете себе хорошего менеджера. Но найдете ли?
Неоднократно упоминаемый мной в данной главе Дэн Кеннеди делит любое участие собственника в бизнесе на два типа: работа в бизнесе и работа над бизнесом. Как хозяин компании, бóльшую часть работы вы должны выполнять над бизнесом. Кеннеди предлагает процентное соотношение 25/75. То есть 25 % времени следует посвящать операционке, а 75 % – решению стратегических вопросов. Но ключевое здесь то, что эти 25 % не должны превратиться в ноль.
Это поможет вам систематизировать все знания об этой должности, полученные из практики. Кроме того, вы сможете точнее определить, кого именно вы ищете, какие качества и опыт в приоритете. Также вы сразу поймете, кто вам категорически не подходит.
Естественно, этим ключом надо пользоваться с осторожностью и ни в коем случае не следует перегибать палку. Но вы должны убедиться в том, что человек готов в случае необходимости стать «универсальным бойцом» и не боится «запачкать руки». Однажды в ветеринарной клинике я видел ветврача, который собственноручно убирал рвоту за умирающей собакой. И в этом поступке, помимо милосердия и скромности, было очень много профессионализма. Я подумал тогда, что настоящие профессионалы ведут себя именно так, в какой бы области они ни работали. И если ваш бухгалтер под предлогом, что это не его прямая обязанность, отказывается, например, в рабочее время отвезти документы не в налоговую, а покупателю или поставщику в ситуации, когда кроме него сделать это попросту некому, стоит задуматься о профессионализме и надежности этого сотрудника. Кстати, в компании «Макдоналдс» корпоративным стандартом предусмотрено, что сотрудник ресторана любого уровня, вплоть до директора, должен взять швабру и протереть пол, если все остальные работники заняты, а пол грязный, потому что кто-то уронил мороженое.
Уважение к коллективу со стороны владельца бизнеса начинается с того, что он не дает спуску плохим сотрудникам. И этим уважение не ограничивается. Все, кто выполняет ваши распоряжения, не боится «испачкать руки» ради общего дела и предпринимает действия, направленные на процветание вашего предприятия, должны быть вознаграждены. Если не материально (что было бы предпочтительно), то хотя бы путем публичного признания заслуг или повышения в должности. Естественным образом для таких людей должны создаваться «завидные» должности.
Надеюсь, после прочтения этой главы вы четко усвоили парадигму, что ваши сотрудники, с одной стороны, не ваши друзья, а с другой – не крепостные, извините, крестьяне, которыми вы можете помыкать. Но, поскольку свободный рынок – это среда сама по себе очень конфликтная, наибольшего успеха вы сможете добиться, если будете относиться к своим сотрудникам как к команде, действия которой должны принести вашему бизнесу успех, а членам команды – удовлетворение их потребностей.
Вы можете ни с кем в этой команде не иметь личных отношений, безжалостно увольнять или даже заменять сотрудников, как это сейчас стало модно и трендово, на ИИ. Но вы обязаны сформировать именно команду, потому что грамотно сформированная команда, в отличие от отдела просто нанятых по штату сотрудников, может давать такой эффект, когда 3+3 в командных действиях или мышлении будет давать не 6, а 8 или даже 10. Но этот эффект достигается не за счет внедрения корпоративной религии, проведения веревочных тренингов или аджайла верхом на розовых пони, а только посредством грамотного менеджмента, контроля и соответствующего вашего отношения к членам команды.
Принцип 9: В управлении персоналом используйте все доступные рычаги
Признаться честно, я долго не мог подступиться к этой главе несмотря на то, что мне всегда была интересна тема управления персоналом. И я сам для себя не мог сформулировать, в чем же заключается сложность, ведь тема важная, что называется, «мясная». А потом понял. Моя копилка казусов, связанных с персоналом, полна удивительных историй, но опыт деятельности в роли владельца, управленца и наемного сотрудника настолько разнопланов (периодически мне доводилось совмещать все три роли одновременно, и это еще одна особенность малого бизнеса), что требует очень тщательного анализа, прежде чем им делиться. И в этом, наверное, заключается основная сложность и многомерность этой главы: когда вы запускаете малый бизнес, вы волей-неволей становитесь не только предпринимателем, но и управляющим.
Если говорить в терминах уже неоднократно упомянутого Ицхака Адизеса, управление персоналом – это функции I (интеграция) и частично A (администрирование). Как мы уже выяснили, в больших компаниях эти обязанности возложены на целые отделы, тогда как вам, скорее всего, придется выполнять их самостоятельно как минимум в начале. Потому хочу сделать небольшую оговорку: в данной главе я пишу об управлении персоналом именно со стороны владельца бизнеса, а не менеджера.
На первый взгляд, кажется, что особых различий в этих видах управления быть не должно. На деле они есть, и главное из них такое: когда вы формируете команду и управляете ею, на кону ваш бизнес, а не просто рабочее место. В случае управленческой неудачи менеджера худшее, что его ждет, – увольнение. Для предпринимателя же неудача может закончиться потерей больших денег, ухудшением репутации компании, а в некоторых случаях и полным банкротством.
Если бы меня попросили сформулировать самую важную мысль, необходимую для того, чтобы успешно управлять персоналом, я бы сказал так: «Проблемы с подчиненными как пожар, который, как известно, легче предупредить, чем потушить». Тому, как не допустить возникновения серьезных проблем с подчиненными, и будет посвящена данная глава.
Нарушение принципа № 9
Найти иллюстрацию к нарушению принципа № 9 очень легко: у каждого более-менее опытного предпринимателя историй о том, как он дал слабину при взаимодействии с подчиненными, масса. В моем примере речь пойдет об одной предпринимательнице, которая не просто не использовала все доступные рычаги, но и допустила несколько фатальных управленческих ошибок, повлекших за собой кадровый дефицит и некоторые другие проблемы. Если продолжать аналогию с пожаром, она не просто не предупредила его, а собственноручно подожгла несколько деревьев.
Это был довольно крупный проект в сфере онлайн-образования, языковая школа. Проблема заключалась в том, что оплата труда преподавателей была существенно ниже рынка, притом что их труд предполагал довольно высокую квалификацию. Сама предпринимательница справедливо полагала, что сотрудники работают ради опыта и приятной атмосферы в коллективе. Справедливо, потому что в самом начале так и было. Но шли годы, квалифик