ация сотрудников росла, как росли цены в магазинах и зарплаты у других специалистов компании – у всех, кроме преподавателей.
Постепенно в коллективе возникло недовольство. Некоторые сотрудники задавали владелице школы вопросы о повышении оплаты труда, но в ответ всегда получали отповеди о том, что такой возможности на данный момент нет. В целом такая ситуация не редкость – многие компании годами работают в подобном режиме. Вот и эта компания работала.
Пока вдруг предпринимательница не сходила на тренинг и, вооружившись новыми знаниями, не решила поднять командный дух. Она созвала всех сотрудников, толкнула «мотивационную» речь о том, каких головокружительных успехов добился коллектив, и попросила каждого сотрудника прислать ей свои идеи по развитию компании. Как предприниматель я понимаю ход ее мыслей: она хотела, чтобы каждый из сотрудников почувствовал себя значимым, стремилась зарядить людей позитивом. Под конец на свою беду она добавила еще что-то про зарплату, что-то вроде того: «Работники работают ровно столько, сколько нужно, чтобы их не уволили, а хозяева платят ровно столько, сколько нужно, чтобы они не уволились»[29]. Из сказанных ею слов следовало, что зарплата сотрудников, возможно, и небольшая, но достаточная – средняя по рынку, раз они продолжают работать. Предпринимательница считала, что это что-то вроде работы с возражениями, и не понимала, что так принято работать с клиентами, но не со своими сотрудниками.
Результатом этой встречи стал молниеносный массовый исход. Поиск новых сотрудников на аналогичную зарплату плодов не дал. В результате ставки пришлось существенно поднять, но почти никто из ушедших сотрудников не вернулся, а качество продукта сильно пострадало.
Возможно, при взгляде со стороны ошибки предпринимательницы могут показаться глупыми, но те, у кого есть опыт ведения бизнеса, вполне способны ее понять. Когда от вас все постоянно чего-то хотят, на каком-то этапе появляется иммунитет к просьбам, особенно о повышении зарплаты. Но главная ошибка владелицы языковой школы заключалась в том, что она вообще не считала нужным обращать внимание на своих сотрудников, приглядеться к ним. А потом без понимания контекста она решила тупо скопировать то, чему ее научили на тренинге.
Для того чтобы вам удалось избежать подобных ошибок, давайте для начала разберем самые распространенные камни преткновения во взаимодействии между руководителем и коллективом.
Деньги
Самая частая причина недовольства – размер заработной платы. Казалось бы, здесь все просто: если сотрудник соглашается на эти деньги, значит, они его устраивают. Как бы не так! Часто бывает, что он представлял себе другой объем работ. Или, например, ему необходимо было срочно выйти хоть на какую-нибудь работу, ведь нужно платить за жилье, а лучших предложений в данный момент не было. Я уже не говорю о том, что у многих людей завышенная самооценка: они искренне считают, что должны получать больше, чем их коллеги, даже если не могут толком объяснить почему.
Поэтому несмотря на то, что часто недовольство сотрудников заработной платой бывает необоснованным, в ваших интересах не делать ставку ниже средней по рынку. А если вы только что запустили свой бизнес, лучше сделать ее даже чуть выше среднерыночной, чтобы у людей был стимул идти в новую компанию и работать на ее развитие. Для этого советую вам заблаговременно изучить рынок труда в вашей отрасли и мониторить его время от времени.
Чего вы точно не хотите, так это после получения от сотрудника заявления об увольнении и просмотра похожих вакансий обнаружить, что в компаниях ваших коллег платят больше, чем у вас. И если теперь вы попробуете этого сотрудника остановить, предложив ему повышение в обмен на заявление об увольнении, это поставит вас в невыгодную позицию: вы как будто идете у него на поводу. Многим людям в такой ситуации свойственно наглеть – человек увидит, что вы гнетесь, и продолжит продавливать свою линию. И дело все равно закончится увольнением. Этого можно избежать, если регулярно следить за средним уровнем зарплат.
Ценности/бэкграунд
Не меньшим поводом для конфликтов бывает разница в ценностях. Она может не касаться, а может касаться рабочих вопросов и приводить к большим потерям. Если вы культурный образованный человек, то вы можете искренне считать, что мошенничество и банальное воровство остались где-то в девяностых. Мне придется вас расстроить: и то и другое до сих пор имеет место. Причем воруют не только повара и кладовщики, но и, например, бухгалтеры и менеджеры по закупкам, то есть вполне себе образованные и культурные с виду люди.
Конечно же, не нужно становиться параноиком, но и слишком доверять сотрудникам не стоит. Ваша задача – выстроить такую систему, при которой воровство и мошенничество станут невозможны. А для этого необходим постоянный контроль. Например, проверка всех деклараций, которые заполняет ваш бухгалтер. Или установка на рабочие компьютеры системы мониторинга – сейчас есть такие программы, которые отслеживают любую подозрительную активность.
В любом случае никогда не полагайтесь на порядочность человека, даже если вы уверены в нем на 100 %. Можно долго дискутировать о человеческой природе, но я считаю, что основная причина любого зла – чувство безнаказанности.
Нечеткость правил
Большие компании, в которых есть HR-департамент, могут позволить себе какое угодно расхождение между заявленными принципами корпоративной культуры и фактическими правилами. Сотрудник устраивается в такую организацию и потом каждый день узнает какую-нибудь местную неписаную норму, о которой ему никто не сказал на собеседовании. Вам же как руководителю малого бизнеса лучше избегать любой двусмысленности.
При найме сотрудника донесите до него все основные правила, действующие в вашей компании, и контролируйте их выполнение.
Правила могут касаться опозданий и задержек, а также больничных и перекуров. С опозданиями, кстати, не все однозначно. При нормированном графике – да, вы можете применять санкции за опоздание в пять минут. Но если у вас бизнес творческой направленности, если ваши сотрудники частенько задерживаются после окончания рабочего дня, а также берут работу на выходные, то и с санкциями за опоздания надо быть гибче. Например, сразу проговорить, что опоздания на 15 минут / полчаса допустимы, если происходят не чаще двух раз в неделю. Или наоборот: за опоздание на пять минут полагается штраф. Но любые заявленные санкции нужно неукоснительно применять.
Правила могут касаться чего угодно – это предопределяется спецификой работы. Например, в ресторане моего знакомого для администраторов действовало такое правило: в случае, если в грузовик, развозящий продукты по точкам, не будут погружены все нужные в этот день позиции, повторный выезд водителя администратор должен оплачивать из своего кармана. Как вы понимаете, подобное правило сводило забывчивость сотрудников к минимуму.
Похожий подход я наблюдал в одной кинокомпании: сценарист, опоздавший на брифинг, должен был ждать перерыва для того, чтобы присоединиться к остальным. Несмотря на то что за это не налагали штраф, опаздывающих было намного меньше, чем в других подобных организациях.
Ну и, конечно же, с самого начала должны производиться контроль выполненного объема работ и учет необходимых показателей. Важно делать это сразу, со старта бизнеса, потому что потом заставить сотрудников вести учет станет сложнее – все будут «очень заняты».
Плохое понимание личных границ
Владельцы малого бизнеса в коммуникации с наемными сотрудниками часто допускают две типичные ошибки.
Ошибка первая: отец бизнеса «разводит демократию», применяет принципы аджайл, дружит с подчиненными и, начитавшись в пабликах про человеческий капитал, стремится всячески учитывать личные обстоятельства каждого сотрудника, в том числе не относящиеся к работе. На дистанции это приводит к тому, что сотрудники на работе чувствуют себя как дома, постоянно пьют кофе и могут спокойно отпроситься с работы, чтобы отвезти на дачу троюродному дяде внучатого племянника по материнской линии рассаду помидоров.
Ошибка вторая – поведение в стиле «будущий мультимиллионер»: предприниматель не считается ни с кем, демонстративно держит на видном месте коллекционный экземпляр книги «Как управлять рабами» (шучу) и платит за работу соответственно.
Наемные сотрудники со своей стороны тоже периодически создают конфликты на этой почве, впадая «во грех самоуверенности», когда специалист отдела продаж, например, проработав пару лет, начинает думать, что легко сам сделал бы такой бизнес, и даже лучше, и поэтому собственнику не нужно вмешиваться в управление своим же бизнесом.
Решаются все эти проблемы на самом деле очень просто. Во-первых, отношения на работе должны быть исключительно РАБОЧИМИ, и точка. С соответствующим подходом к делу, оплатой труда, соцпакетом и организацией рабочих мест и процессов. Во-вторых, для вновь прибывающих сотрудников нужно проводить политинформацию по теме «Сколько стоит в миллионах рублей организация производства и кто несет ответственность в случае неудачи в бизнесе». В сети, кстати, попадаются ролики на тему «Почему мне не нужен свой бизнес», правда, гораздо реже, чем «Приходи ко мне на тренинг и жучок, и паучок – всех научу, как заработать на своем бизнесе первые сто миллионов».
Если возвращаться к вопросу о крайности в выстраивании границ, то в последнее время наблюдается тенденция к практически полному их отсутствию. Связано это с активно и повсеместно применяемым опытом западных стартапов, существующей сейчас модой на горизонтальные структуры управления (самоорганизующиеся команды, которыми управляют не традиционные менеджеры, а неформальные лидеры). И если в каких-то бизнесах либеральный стиль управления иногда еще может работать, то в компаниях, предполагающих более четкую иерархию, отсутствие границ между руководителем и сотрудниками может привести к катастрофическим последствиям. Все мы слышали фразу о том, что дружить надо вне работы. Может быть, уже сейчас начать следовать этому принципу?