Ключи для управления персоналом
Теперь давайте поговорим о способах «предотвращения пожара».
Кто-то из великих деятелей кино сказал, что правильный кастинг – это лучшая режиссура. И этот принцип применим практически во всех сферах деятельности. На этапе создания любого проекта ваш навык подбора команды наиболее важный из всех. Поэтому не стоит халатно относиться к найму: старайтесь просмотреть как можно большее число кандидатов, и к каждому из них будьте максимально строги. Также вы можете использовать мою типологию для экспресс-профайлинга на собеседованиях. Если сомневаетесь в моральных качествах человека, лучше не связывайтесь с ним, так как вред от такого сотрудника гарантированно превысит потенциальную пользу.
Если вы последуете совету из главы № 8 и на первых порах большинство задач будете выполнять сами, вы будете точно знать, сотрудник с какими качествами нужен вам на той или иной должности. В случае если вы не можете посвящать найму достаточно времени, можно воспользоваться услугами профессиональных хедхантеров. Главное – не пускать это дело на самотек, ведь сотрудник может оказаться не только неприемлемого для вас типа, но и просто некомпетентным работником, что может грозить вам потерей ценных ресурсов.
Есть такое выражение, что все инструкции по безопасности написаны кровью. К сожалению, обычно это правда: только когда случается что-то действительно плохое, люди начинают думать о том, как этого можно было бы избежать. Я призываю вас подумать о средствах контроля заранее и внедрить системы защиты.
Если ваш бизнес не онлайн, то первое, чем нужно озаботиться, – установка камер видеонаблюдения. Причем не только над кассой или на кухне, но и, например, в кабинете и даже опенспейсе. Важно также повесить заметные уведомления об их наличии.
Для тех, чей бизнес полностью онлайн, существуют системы мониторинга. О них я уже писал в главе про партнерство. Впрочем, система мониторинга полезна и для офлайнового бизнеса. Ее главное достоинство – превентивная функция.
Например, я знаю одну IT-компанию, сотрудники которой во время ковида перешли на удаленку, да так там и остались. Все компетентные, каждый сам себе IT-специалист. Но начальник у них один. И он поставил перед каждым подчиненным условие: ты можешь отойти от компьютера в рабочее время, но ты должен предупредить меня об этом. И если на деловые звонки по WhatsApp или сообщения в СRМ ты в течение получаса не отвечаешь, то на первый раз получаешь предупреждение, а после второго нарушения на твой компьютер устанавливается система мониторинга. Второго предупреждения не понадобилось ни одному из сотрудников. Оказалось, людей пугала сама перспектива установки этой системы. Человек думал: «Получается, я стану сотрудником второго сорта? Это позорно и унизительно».
Особенно это касается жалоб и просьб, которые исходят от нескольких сотрудников сразу. Это совсем не значит, что вы обязаны потакать любому желанию подчиненных, но игнорировать их потребности, отмахиваться от них нельзя. Например, часто бывает, что сотрудники жалуются руководителю друг на друга, а он говорит им, чтобы разбирались сами. Старайтесь не делать так и всегда находите время на решение таких вопросов, иначе конфликт может разрастись и выйти из-под контроля. Если кто-то из сотрудников слишком часто жалуется на коллег, это повод понаблюдать за ним: скорее всего, он и есть источник проблем.
Если вы не руководили коллективом до того, как приняли решение открыть свое дело, возможно, вы дали себе обещание, что будете очень хорошим начальником и никогда не станете никого наказывать, а будете только поощрять. Увы, руководитель с пряниками, но без кнута может быстро потерять контроль над своими подчиненными. В зоне особого риска коллективы, где люди работают руками, а не головой.
Даже если вы согласны с тем, что применять наказание бывает необходимо, само это понятие довольно растяжимо. Обычно под наказанием люди понимают денежный штраф. И иногда он оказывается вполне рабочим инструментом. Если в вашей сфере есть какие-то специфические правила, известите коллектив заранее, какой вид наказания, какого размера штраф предусмотрен за их нарушение.
Но не за любую провинность можно взимать штраф, тем более что есть сферы, где подобный тип наказаний вообще не принят. И как же быть тогда? Применять ряд других инструментов, один из которых – требование написать объяснительную. Пусть сотрудник, нарушивший правило, подробно опишет ситуацию и даст письменное обязательство больше этого не делать. Помимо того, что написание объяснительной записки само по себе действует как отрицательное подкрепление, это еще и доказательство того, что вы заметили нарушение, оно зафиксировано. В случае если сотрудника «понесет» и нарушения будут происходить и дальше, вы сможете использовать объяснительные как основание для увольнения. Как известно, мы не можем уволить человека просто потому, что нам так захотелось, для этого нужна веская причина. Сотрудник вправе оспорить увольнение. И в этом случае, когда трудовая инспекция попросит вас обосновать правомерность сделанного шага, вы предоставите объяснительные записки этого сотрудника.
Еще один способ наказания – выговор. Многие начинающие руководители убеждены, что нельзя ругать сотрудников публично. Я считаю, что, во-первых, сотрудник сотруднику рознь, а во-вторых, все зависит от тяжести нарушения. Если, допустим, человек не в первый раз нарушает ваши указания, то ему вполне можно сделать публичный выговор. Ключевое правило здесь такое: критикуйте не личность человека, а его конкретный поступок. То же самое касается похвалы.
Про важность похвалы говорят многие, но не все умеют правильно хвалить. Есть мнение, что похвалы много не бывает, как говорится, кашу маслом не испортишь. Применительно к бизнесу это не так.
Как это ни печально, есть люди, которые присваивают похвалу и начинают вести себя заносчиво. Помните персонажа Нейта из сериала «Тед Лассо»? Новый добрый тренер пожалел забитого коротышку и стал нахваливать его настолько активно, что тот возомнил себя лучшим из всех и в итоге предал и тренера, и команду. Тут хотя бы вместе с ростом эго происходил и реальный прогресс, а в жизни обычно бывает, что растет только эго. В общем, хвалите в меру и самый сильный акцент делайте на трудолюбии и честности.
За честность, проявленную в ситуации, когда человек мог сжульничать (хотя, как мы помним, таких ситуаций у вас быть не должно), нужно хвалить публично, можно даже дать премию. Другой хороший вариант положительного подкрепления – награждение почетной грамотой, которую можно повесить в рамочке на видном месте.
Этот совет касается отчасти выстраивания личных границ, отчасти – стиля общения, самоподачи. Вы должны понимать, какой вы руководитель, что для вас допустимо, а что нет. Как вы реагируете, если ваши указания нарушаются, как хвалите. О чем и в какой манере вы разговариваете с сотрудниками – шутите или сохраняете некую долю официоза.
Здесь нет хорошего или плохого взаимодействия, есть только эффективное и неэффективное. Кому-то проще контролировать коллектив будучи «своим парнем», а кому-то выгоднее быть суровым, чтобы его немного побаивались. Создание образа – это процесс, к которому нужно подходить осмысленно, образ нельзя выбрать наобум.
Например, один мой знакомый намеренно ведет себя с подчиненными немного свысока – коллектив моложе его, а он очень артистичен и умеет не перебарщивать. При этом его редкая похвала воспринимается сотрудниками как самая ценная награда. Но такой стиль вывезут не все.
Если вы все сделаете правильно, то настанет момент, когда нужно будет нанять управляющего. Я считаю, что предпринимателю важно получить опыт самостоятельного управления как минимум для того, чтобы контролировать работу управляющего. И если ваш бизнес будет расти, вам в любом случае придется передать управление, хотя бы частично.
Наилучший для вас вариант, если кандидат в управляющие появится среди сотрудников. Как правило, им оказывается «рабочая лошадка». Но даже если никого на примете у вас нет, а вы чувствуете, что пришло время передавать часть полномочий, не затягивайте, ищите управляющего вовне. Помните, по Адизесу, один человек при всем желании не может выполнять все четыре функции? И вам нужен человек, который возьмет на себя функции I (интеграция) и A (администрирование).
По моему личному опыту, когда ты пытаешься что-то внедрять – новые техники и технологии, инструменты по исследованию рынка, – сотрудники, которые привыкли работать по-своему, воспринимают твои идеи в лучшем случае скептически, в худшем – в штыки: в ответ на предложение обсудить новшества ты часто слышишь, что только отнимаешь у них время. Примите как факт мысль, что ваши сотрудники не хотят перемен. Они найдут миллион причин, чтобы убедить вас, что им это не подходит, что это работает только в крупных корпорациях. А если у вас с ними еще и личные отношения, они впятером или вдесятером просто задавят вас своими аргументами так, что вы сами в себе начнете сомневаться. Может, и в самом деле ничего этого не надо?