Та же бизнес-модель Остервальдера, которая уже упоминалась ранее, проста для понимания, используется для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Но на ее внедрение нужно потратить время, и у людей, особенно в небольших провинциальных компаниях, желание руководителя сделать это вызывает протест и недоумение: зачем нам это надо? Руководитель сдается. Проходит время. А года через три, анализируя ситуацию на рынке, он видит, что молодая компания, появившаяся гораздо позже, чем его, сильно рванула вперед. Оказывается, три года назад она начала заниматься внедрением модели Остервальдера, на что наш руководитель забил, потому что его сотрудники сказали, что это модная фигня, которая не работает.
В такой ситуации помогает найм людей в параллель. Передав на аутсорсинг функции продажника или маркетолога, вы, во-первых, создаете бодрящую конкуренцию в коллективе, а во-вторых, не увеличивая штат, опробуете на сторонних людях концепции, техники продаж, управления, маркетинга, которые вам кажутся рабочими. Если идея не пошла, контракт со специалистом, работающим на аутсорсинге, не продлевается: у вас нет перед ним долгосрочных обязательств, вам не нужно принимать его на постоянную работу.
Вы освоили принцип создания интеллект-карт (mind maps), расписали какой-то вопрос по бизнесу, увидели перед собой на одном листе его полную картину со всеми связями. Техника – рабочая. Вы собираете совещание, чтобы обсудить эту картину с людьми, а они начинают морщиться, говорят, что ваша майнд мэп похожа на детский рисунок. Вы засомневались, сказали себе: «Ну ладно, не будем». Тогда сотрудники расслабились – кто-то полез читать новости, кто-то жене позвонил, кто-то посмотрел в потолок и пострадал от несчастной любви. А ведь над созданием этой интеллект-карты вы могли бы посидеть вместе с ними, вытягивая из них информацию, которую они часто держат в себе и даже не знают, что владеют ею. Более того, люди в найме могут не понимать, насколько ценной может быть эта информация. И вы ее можете получить только при совместном рассмотрении актуального для вас вопроса.
Важная информация – это или про конкурентов, или про ситуацию на рынке, или про то, что происходит на производстве, в коллективе. Эти темы нужно разбирать постоянно, минимум раз в месяц (в начале месяца или в конце), а то и каждую неделю. Люди уклоняются от совещаний, не любят их. Аргумент – мы просто теряем время. Но если у вас на совещании происходит грамотный коллективный разбор важной темы, то вы получаете много нужной информации о своем бизнесе, о своих людях, находите свежие идеи развития дела. Технологии, способствующие прогрессу, нужно смело внедрять, не слушая доводы из разряда «это только для крупных компаний», «это похоже на игру», «это не работает», «нам этого не надо». К любым нововведениям люди постепенно привыкнут.
Хорошо, если у вас есть сторонний наблюдатель, который может объективно оценить все, что происходит на предприятии. Если вы начинаете внедрять что-то новое, через какое-то время можно спросить его: «Что ты видишь?» «О, – отвечает он, – я вижу, что люди забегали, у них появились дела, они заняты. А так, бывало, зайду к тебе в офис – все в своих телефонах сидят…»
В крупных компаниях функцию наблюдателей выполняют специальные бизнес-консультанты, а у вас таким наблюдателем может стать друг или партнер. Человек, которому вы безусловно доверяете, который вхож к вам в офис, которого знают сотрудники. Он может перекинуться с ними парой слов, посмотреть по сторонам. Такой человек может быть очень полезен для дела.
Если ваш бизнес подрос, а у вас появилась команда, через некоторое время после того, как она была сформирована, можно «прогнать» сотрудников через тестирование по Майерс – Бриггс. На входе делать это бессмысленно. Но если человек прошел испытательный срок, отработал полгода и вы хотите понимать, чего от него можно ожидать и как вам его лучше использовать, это тестирование даст адекватный ответ. Методика давно отработана и позволяет вам получить довольно точное представление о психотипе сотрудника. Применять ее имеет смысл в отношении тех работников, у которых, как вам кажется, есть потенциал, и только в том случае, если вы можете себе это позволить финансово. Пройти тестирование по Майерс – Бриггс будет полезно и вам как владельцу бизнеса, чтобы разобраться в себе – уверен, все здравомыслящие люди с этим согласятся.
Часто через какое-то время после начала работы в новом месте у многих возникает уверенность в том, что они все знают. И пытаться переубедить людей в этом бесполезно. Учиться, как правило, мало кто хочет и считает необходимым. Бизнес-консультант Александр Высоцкий предлагает преодолевать этот барьер в сознании сотрудников и мотивировать их к учебе через аттестацию. Аттестация проводится не для того, чтобы расставить сотрудников по рангам, а чтобы в процессе проверки знаний люди, некомпетентные в каких-то вопросах, увидели свои пробелы.
Бывает, что сотрудник говорит: «Я работаю продавцом или торговым представителем уже пять лет, я знаю все, не надо меня учить…» А во время аттестации выясняется, что он не знает половины продуктовой линейки, не может ответить на элементарные вопросы: как себя вести в той или иной ситуации, как создавать презентацию, что делать при неплатежах, какой скрипт он должен использовать в ответ на ту или иную реакцию потенциального покупателя – и проваливает тестирование.
Когда сотрудник не может ответить на вопрос, он понимает, что это он не смог ответить на вопрос. Значит, надо учиться. Но у людей нет привычки учиться. Как помочь им обрести ее? Только дисциплинарными методами. Вы должны выделить время и определить место для обучения сотрудников. Те, кто во время аттестации не добрал баллы, обучение проходят в обязательном порядке, независимо от того, хотят они этого или нет. За отказом от обучения следует дисквалификация.
Если ваш малый бизнес будет успешным, и вы, работая в реальном секторе экономики, дорастете до найма примерно 50 сотрудников (в софтверных компаниях, где трудятся продвинутые специалисты, можно начинать с 10), есть смысл проводить ежегодное тестирование, чтобы они не преподнесли никаких сюрпризов. Вот как рекомендует настроить эту процедуру Александр Шмелёв, доктор психологических наук, заслуженный профессор МГУ, основатель группы компаний «Гуманитарные технологии»[30].
Современные технические средства позволяют обходиться без штатного психолога. Достаточно иметь в организации менеджера по кадрам (HR-менеджера), который умеет работать с онлайн-инструментами: способен установить программу на рабочий компьютер (или получить доступ к личному кабинету-студии на сайте разработчика тестов) и провести онлайн-тестирование кандидатов или действующих сотрудников.
В случае с некоторыми специфическими методиками менеджеру следует пройти краткосрочные курсы (или получить инструктаж) у разработчика тестов. Если предстоит массовый кадровый конкурс, целесообразно заказать сопровождение внештатного психолога-тестолога. Азы ориентирования в методах тестирования HR-менеджер может получить, познакомившись с такими документами как «Российский стандарт тестирования персонала».
В целом средства автоматизированной оценки можно классифицировать следующим образом:
● Тесты профессиональных знаний (твердые навыки – hard skills).
● Тесты когнитивных способностей (память, мышление).
● Тесты функциональных состояний (скорость и точность работы).
● Личностные опросники (черты, мотивы, типология, гибкие навыки – soft skills).
● Социально-психологические анкеты (трудовая биография, достижения, рекомендации, установки, ценностные предпочтения).
В ситуации с кадровым конкурсом, когда на привлекательную вакансию претендуют сразу несколько кандидатов (соискателей), специалисты рекомендуют применять автоматизированные методики в следующей последовательности.
1. Дистанционный этап (до очной встречи на интервью с кандидатом):
● анкетирование,
● тестирование знаний,
● тестирование когнитивных способностей.
2. Очный этап (оценка кандидата в ходе интервью или оценка штатных сотрудников):
● тесты функциональных состояний (это часто геймифицированные методики на скорость принятия решений),
● личностные опросники (в настоящее время для оценки персонала применяют только особые «ипсативные опросники», в которых предусмотрен «турнир высказываний» – вынужденный выбор из нескольких суждений).
Внимание! При подозрительно высоких результатах по тестам знаний или способностей целесообразно предложить кандидату уже в очном режиме повторно выполнить контрольное тестирование (чтобы подтвердить достоверность дистанционного результата).
Еще одна важная оговорка. Тестирование профессиональных знаний опирается на готовые методики только в случае массовых профессий (секретарь, бухгалтер, программист и т. п.). Но в специфических профессиональных областях нужно либо разрабатывать оригинальные задания (их можно заказать у разработчика тестов, но это будет слишком дорого для маленьких организаций), либо устно задавать контрольные вопросы по теме в ходе очного интервью (с привлечением линейных руководителей или внутренних экспертов на этом участке работы).