Вовлечение позволяет преодолеть этот страх, причем это может оказаться проще, чем ты ожидаешь. Попробуй взять на вооружение фразы:
«Как вы думаете, если мы с вами сделаем вот так, это позволит нам улучшить наши показатели?»
«Как вы считаете, мы можем сделать вот это?»
«Я, безусловно, не специалист, но есть мнение, что вот эта доработка на вашей стороне позволит улучшить параметр ХХХ в три-четыре раза. Что думаете?»
Все эти фразы призваны снять напряжение у собеседника относительно твоих якобы сомнений в его или её компетенциях и все сформулированы в виде вопроса, побуждающего к ответу. Побуждая мозг собеседника искать ответ на вопрос, мы стимулируем его к запуску большого числа нейронных цепочек. А получив ответ, мы также можем понять, насколько понимание задачи собеседником отличается от нашего.
ЭТО ВАЖНО!
Взаимодействие с аналитическими агентствами, такими как Gartner, IDC, Forrester, и другими, часто выделяется компаниями в специализированную коммуникационную функцию, Analyst Relations. Как правило, в рамках контракта на обслуживание компании покупают возможность проведения брифингов для аналитиков (обычно – не реже раза в год, но не чаще раза в квартал), на которых рассказывают о текущих успехах и планах компании, а также возможность получения консультаций по стратегическим вопросам. Обычно такие консультации начинаются с вопроса клиента «Мы планируем вывести на рынок в четвертом квартале этого года новое решение класса ХХХ. Какие рекомендации по маркетинговой стратегии и отстройке от конкурентов вы можете нам дать?» Ценность таких консультаций намного выше, поскольку именно они побуждают аналитиков всесторонне изучить решение клиента в сравнении с конкурентами, и вероятность того, что изученное аналитиками решение будет упомянуто в следующем аналитическом отчете, многократно повышается. Насколько благосклонным будет это упоминание зависит, конечно, не только от тебя, но и от всех коллег, причастных к запуску и поддержке решения.
Вовлекай осторожно
Может ли сложиться такая ситуация, когда вовлечение становится избыточным и идёт не во благо, а во вред? Да, может, если твой контрагент (заказчик, клиент, руководитель, подчинённый) считает, что достаточно чётко описал своё понимание. Например, если вы договорились, что на следующей встрече обсудите презентацию, а ты придешь на неё не с чем-либо, что хотя бы отдаленно напоминает слайды, с намерением «предварительно обсудить тезисы», то вероятность схлопотать негативную реакцию, подобную той, с которой мы начали четвертую главу, приближается к единице. Если тебе нужны разъяснения или в ходе работы над задачей ты понимаешь, что в описании есть пробелы, неточности, или ошибки, то лучше эти вопросы задать до того, как наступит назначенный для встречи час.
Как пишет Иван Селиховкин в «Черной книге Scrum» (7), если заказчик хочет автомобиль, то если слепо следовать Agile-методологии, сначала ему покажут скейт, потом самокат – потом велосипед, потом – мотоцикл, мотоцикл с коляской – и так далее, пока не дойдем до автомобиля. А если заказчик сразу хочет «что-то уровня BMW или Tesla», а не скейт или самокат? Или, например, когда делается ремонт, то не всякий заказчик будет рад, когда ты каждые две недели тащишь его посмотреть: «Вот, мы демонтировали полы», «вот, мы покрасили потолок» – кто-то может захотеть сразу прийти посмотреть на черновой результат, а не на инкремент[8].
(7)
Оба примера, на самом деле, подчеркивают важность необходимости договариваться не только о результате, но и о том, как вы (ты и заказчик) к этому результату собираетесь дойти. И если уж говорить о ремонте, то практика показывает, что заказчик часто бывает рад возможности посмотреть на результаты промежуточных этапов, а не только на конечный результат.
Дано: ты – руководитель, предпочитающий (и имеющий возможность) убеждать, а не заставлять, или ты работаешь в составе Agile/кросс-функциональной команды коллег, тебе не подчиняющихся.
Найти: такой способ вовлечения в решение задач, чтобы коллеги сами хотели их решать и стремились максимизировать совместный результат.
Решение:
Чтобы вовлечься, коллеги должны «пропустить» идею или задачу через себя. Дать обратную связь, в том числе – критическую. Чтобы побудить коллег подумать над предложением, а заодно убрать возможные страхи относительно того, что ты якобы сомневаешься в их компетенциях, помогает формулировка задачи в виде вопросов: «Что думаешь?», «Как считаешь?» и т. п.
8. Слушать, чтобы говорить
Суди о человеке больше по его вопросам, чем по его ответам.
Мы закончили предыдущую главу на тактическом приеме, позволяющем увеличить вовлечённость коллег – формулировке задач в виде вопроса. Этот прием нужен нам для двух вещей: во-первых, задавая вопрос, мы стимулируем собеседника подумать над задачей, запуская в его или её мозгу большое число нейронных цепочек, что обычно увеличивает запоминаемость. Во-вторых, мы получаем обратную связь и понимаем, насколько сильно отличается карта (о которой мы говорили во второй главе) в нашем мозге от картинки в голове собеседника. Но я бы хотел, чтобы по прочтении этой книги у тебя выработалась привычка всегда задавать вопросы – в разговоре, во время выступления, презентации, вебинара – в любой ситуации, если есть возможность задать вопрос, я рекомендую ей обязательно воспользоваться.
Интерактив – наше всё
Что отличает хорошего публичного спикера или лектора от посредственного или откровенно плохого? Уверен, тебе сейчас в голову пришло сразу несколько версий, основанных на твоём собственном опыте. Я же считаю, что самым главным является умение наладить и поддерживать контакт с аудиторией. Презентация, даже самая классная, сама себя не расскажет, и я, увы, видел массу примеров, когда восприятие первоклассного контента было безнадёжно испорчено неумелой презентацией.
Давайте вспомним – в чем цель коммуникации? В рамках этой книги мы определяем цель коммуникации так: чтобы в голове или головах адресата или адресатов осталось полезное тебе или твоей организации знание в виде вновь созданных или перестроенных нейронных связей. А как проверить, что оно там осталось? Только спрашивая либо наблюдая за действиями. Наблюдение за действиями – это то, чем ты займешься уже после того как коммуникация произошла, поэтому пока сконцентрируемся на том, что можно сделать «не отходя от кассы» – т. е., во время коммуникации.
ЭТО ВАЖНО!
Ричард Фейнман ввёл следующую практику на своих занятиях: если по окончанию лекции у студентов не было вопросов по её содержанию, то он сам начинал задавать вопросы, проверяя, насколько хорошо они усвоили материал. Эту практику впоследствии переняли многие другие профессора и преподаватели, впрочем, предполагаю, что Фейнман вряд ли был первым, взявшим такой подход на вооружение. Но точно одним из самых знаменитых.
Есть такая категория менеджеров – любители разглагольствовать. Стоит дать им слово – тут же начинается десяти-двадцатиминутный монолог. Надо отдать должное таким ребятам – обычно они говорят весьма складно и интересно. Их интересно послушать. Но только не когда ты слышишь одно и то же в третий, четвёртый или пятый раз. А это часто неизбежно, если событий в организации между встречами происходит не настолько много, чтобы заполнить все это эфирное время. Как правило, такие менеджеры не очень любимы подчинёнными, да и в фаворе у вышестоящего начальства тоже находятся, как правило, ограниченное время – ровно столько, сколько нужно, чтобы убедиться, что одна и та же сказка про белого бычка рассказывается уже в третий, четвёртый или пятый раз. Иногда на смену одному менеджеру-болтуну приходит другой такой же, но это уже другая история и для другой книги. Я не возьмусь утверждать, что причина ограниченной успешности таких менеджеров именно в их болтливости, но твёрдо уверен, что ты можешь избежать восприятия себя как словоблуда. И первым шагом на этом пути будет приучить себя делать паузы и задавать вопросы.
Именно в этом и состоит суть подхода, модно именуемого «интерактивным». Когда ты что-то рассказываешь, нужно обязательно делать паузы. Стендаперы делают паузы, с одной стороны, намекая аудитории, что наступил момент посмеяться, а с другой стороны, проверяя, что шутейка, как говорится, «дошла». Если смеха не случилось или оказалось не так много, как хотелось бы, – значит, надо подстраиваться под аудиторию: менять своё поведение, доставать из загашника другие панчлайны или вовсе поскорее закругляться.
Примени тот же принцип для своей коммуникации, только заполняй паузы вопросами: «Все ли понятно?», «Есть ли вопросы?»
В каком-то смысле это аналогично тому, что мы проходили во второй главе, когда говорили про важность фразы «Повтори, как понял». Можно разнообразить интерактив вопросами, подразумевающими выбор: «Какой из предложенных примеров вам кажется наиболее подходящим под профиль вашей деятельности?» Так ты сможешь скорректировать свой дальнейший рассказ, чтобы сфокусироваться именно на том, что волнует адресата коммуникации.
Слушать! = слышать
Умение слышать собеседника начинается с умения слушать. Все помнят простые правила: не перебивать, не повышать голос, проявлять уважение, не переходить на личности. Но почему-то мало кто их соблюдает. Между тем, очень часто человека нужно просто выслушать, не перебивая. Выказать определенное уважение, практически в духе «Крестного отца». После чего разговор как-то сам по себе налаживается. На психофизиологическом уровне, конечно, это происходит не само по себе, а в твоем подсознании. Даже если ты не согласен с тем, что ты сейчас услышал, твое сознание и подсознание собрало набор артефактов, сделало определённые выводы про убеждения и ценности собеседника – и это не может не повлиять на то, как ты будешь отвечать.