[16]. И у меня нет рецепта создания такого контента. Более того, я считаю, что те, кто утверждают, будто умеют клепать вирусный контент как горячие пирожки, вводят своих заказчиков в заблуждение. В лучшем случае они закупают низкокачественный рекламный трафик, не дающий бизнесу ничего, кроме иллюзии успеха, в худшем – просто сливают бюджеты.
Правда же заключается в том, что при стечении обстоятельств удачный контент может стать вирусным. Либо совсем уж неудачный, который настолько плох, что становится всеобщим посмешищем. Но эти события редко предсказуемы и полагаться на них я бы не советовал. Хотя, конечно, плох тот копирайтер, который не мечтает, чтобы его шедевр стал вирусным.
14. Кризисные коммуникации
Сохраняй спокойствие и делай свое дело.
Профессиональный коммуникатор должен уметь не только правильно спланировать коммуникацию, исходя из потребностей и запросов целевой аудитории, учитывая контекст и даже время суток, в которое сообщение её настигнет. Важнейшим навыком профессионального коммуникатора является умение сохранять спокойствие во время кризиса. Помнишь про внутреннего Ктулху, который дремлет где-то в глубинах подсознания и пробуждается в стрессовой ситуации? Возможно, тебе повезло, и он спит очень крепко, или ты настолько круто умеешь управлять его пробуждением, что твои мысли-пингвины не разбегаются при его приближении. Но я уверен, что советы по упорядочению своего поведения в кризис могут быть полезными даже такому крутому от природы кризисному менеджеру как ты.
Шеф, все сгорело!
Начнем с того, что определим три вещи:
1. Масштаб бедствия: где горит, что горит, у кого горит.
2. Сроки реакции: когда приедет пожарная команда и все потушит, и/или когда планируется завершить застройку на месте пепелища.
3. Сроки коммуникации: сколько у нас есть времени до того, как информация о пожаре станет достоянием гласности и начнётся паника среди соседей.
Оценка масштаба бедствия – первое, с чего надо начать. Бывают кризисы единичные, вызванные изолированными локальными инцидентами, кризисы региональные, ограниченные масштабами города, области, региона, и кризисы масштаба страны или нескольких стран. Мне повезло (если, конечно, этот эпитет уместен в данном контексте) поработать в глобальной компании и поучаствовать в гашении (в коммуникационном смысле) глобальных кризисов, когда инциденты охватывали пользователей сразу в нескольких странах. Бывает так, что поначалу непонятно, единичный это инцидент или он затрагивает большое число пользователей. Но главное, что единичные инциденты, даже если они происходят с очень важными клиентами, не являются предметом общественных коммуникаций. Такие инциденты являются предметом разговора ответственных менеджеров с клиентами с глазу на глаз, и от искусства менеджера зависит, будет ли предан такой разговор огласке. Обычно клиенты не заинтересованы в том, чтобы публике стало известно об их приключениях. Но они могут и передумать, если почувствуют, что с ними обошлись невежливо или не проявили должную внимательность и заботу.
Один знакомый юрист говорил мне: «Извиняться – значит, признавать вину». Я с ним согласен лишь отчасти: нужно быть аккуратным в словах и выражениях, поскольку впоследствии они могут быть использованы против тебя. «Просим извинения за доставленные неудобства» – достаточно размытая формулировка, которую лучше уточнить – за какое именно неудобство ты готов извиниться, а какое является обстоятельством непреодолимой силы, и ты над ним не властен. Но если твоя команда реально накосячила и клиент терпит неудобство, лучше сразу извиниться перед клиентом, чем потом оправдываться в СМИ и социальных сетях, когда клиент опубликует скриншоты переписки.
ЭТО ВАЖНО!
Общение с клиентами обычно не входит в сферу прямых обязанностей пиарщиков или маркетологов, но они могут быть активно вовлечены в подготовку тезисов или обучение специалистов технической поддержки. Всё, что описано в этой главе, да и в книге в целом, применимо и для случая общения менеджеров с клиентами. Очень важно помнить, что всё, что ты скажешь клиенту, может быть впоследствии опубликовано, поэтому ни при каких обстоятельствах нельзя выходить за рамки этики. А еще важно помнить, что грамотные коммуникации менеджеров с клиентами могут снизить риск возникновения последующих требований компенсации, но не устранить их. В конце концов, клиентов, которые напишут восторженный отзыв о том, как быстро менеджеры твоей компании помогли решить их вопрос, на порядки меньше тех клиентов, которые не напишут ничего, и примерно равно или чуть меньше числа клиентов, которые всё равно потребуют компенсацию. С точки зрения коммуникаций успехом будет уже то, что про косяки твоей компании не написали вообще или написали крайне мало.
Второй шаг – нужно понять сроки устранения проблемы. Бывает так, что инженеры могут предоставить временное решение, пока разработчики дорабатывают продукт или сервис. С точки зрения клиента главное – потушить пожар как можно скорее. То, что на месте старой застройки появится новый продукт или сервис – это, конечно, хорошо, но сейчас клиент не может сидеть и наблюдать, как сгорает его бизнес. Поэтому в первую очередь нужно донести до клиентов срок, после которого инциденты перестанут воспроизводиться. Но сделать это нужно не в лоб, а отразить их критичность. Если инцидент не затрагивает критически важные сведения, например, платежные реквизиты или персональные данные, то стоит это подчеркнуть. Разумеется, если продукт или сервис твоей команды теоретически с такими данными работает – если нет, то упоминать об этом, конечно, не надо.
Далее, нужно оценить, как быстро информация об инциденте может стать достоянием гласности. Чем больше клиентов охвачено проблемой, тем это время короче. В моей практике работы с глобальными кризисами, когда проблемой были охвачены тысячи пользователей, интерес со стороны СМИ возникал примерно на следующий день. Реже – к концу дня текущего, но так как представители СМИ дают еще небольшое время для ответа на их запросы, у тебя будет время от нескольких часов до суток. Если за это время инженеры способны предоставить хотя бы временное решение – тебе повезло. И твоей компании – тоже.
Вот пример идеальной коммуникации:
«Дорогие друзья! Сегодня днём мы обнаружили инцидент в нашем сервисе, приводящий к небольшому увеличению времени проведения транзакций. Критически важные данные клиентов затронуты не были, инцидент в настоящее время устранен и работоспособность сервиса восстановлена в полном объеме».
Если же проблема не решена, то придется публично извиниться:
«Сегодня днём мы обнаружили инцидент в нашем сервисе, приводящий к небольшому увеличению времени проведения транзакций. Данный инцидент никак не затрагивает критически важные данные клиентов, и наши инженеры работают над его устранением. Мы рассчитываем восстановить работоспособность сервиса в полном объеме к HH: MM DD.MM.YYYY. Приносим свои извинения за доставленное неудобство».
Публичность vs. реактивность
В вопросах публичности следует соблюдать разумную осмотрительность, чтобы не поймать «эффект Стрейзанд». Тебе или кому-то из твоего руководства может показаться, что все пропало, но с точки зрения пользователей ситуация может выглядеть несколько в ином ключе. И, наоборот, незначительный с твоей точки наблюдения инцидент может быть раздут клиентом до вселенских масштабов. С коммуникационной точки зрения, разумно отделить коммуникацию с ключевыми корпоративными клиентами, которых стоит оповестить проактивно. Так вы проявите дополнительную заботу и сработаете на упреждение – особенно если есть высокая вероятность, что эти корпоративные клиенты могут быть подвержены данной проблеме. А параллельно вести мониторинг упоминаний в социальных сетях и доводить до интересующихся позицию компании в формате ответов – разумеется, в адаптированном для социальных сетей виде. Если в компании принята определённая культура прозрачности, то информация об инциденте должна быть размещена на сайте – то её можно поместить в специальном разделе, где её могут найти все желающие, но вряд ли обнаружат случайные зеваки. Однако бывают случаи, когда об инциденте лучше рассказать публике проактивно.
ЭТО ВАЖНО!
Термин «Эффект Стрейзанд» получил распространение после происшествия в 2003 году, когда Барбара Стрейзанд обратилась в суд с требованием взыскать с фотографа Кеннета Адельмана (Kenneth Adelman) и сайта Pictopia.com 50 миллионов долларов США, так как фотография её дома была доступна в числе других фотографий побережья Калифорнии в рамках проекта по исследованию эрозии побережья, заказанного правительством. До подачи иска фото дома Стрейзанд было скачано всего 6 раз, после – свыше 420 тысяч.
Один из таких случаев произошёл с «Лабораторией Касперского» в 2015 году, когда во внутренней сети компании было обнаружено зловредное ПО Duqu 2.0 (9), являвшееся, как показало расследование, частью сложной целенаправленной атаки. Исследователи, изучившие зловред и его поведение, пришли к выводу, что стоявшие за ним злоумышленники интересовались новыми разработками компании, в том числе направленными на выявление и отражение сложных таргетированных угроз. Согласно давней традиции, заведенной в «Лаборатории Касперского», её эксперты не называют имён и конкретных государств, но в данном случае сообществу специалистов по информационной безопасности было ясно, что заказчиком атаки на Касперского было разведывательное агентство одной из ближневосточных стран. И поскольку так уж сложилось, что эта атака была обнаружена как раз благодаря новой технологии, то у компании появилась возможность, с одной стороны, успокоить клиентов и продемонстрировать свою открытость, а с другой стороны, подчеркнуть уровень своей технологической экспертизы и рассказать о новой технологии, позволившей обнаружить и обезвредить такую мощную атаку.