Карта не равна местности
Помимо того, что информация поступает в мозг другого человека совсем в не в том же виде, в каком она покидает твой, она и накапливается там не так же, как у тебя. Как говорил мне мой ментор: «карта не равна местности». Будучи физиком, я привык считать, что физические объекты и явления, проявляющиеся в объективной реальности, могут быть описаны с помощью воспроизводимо измеримых параметров, и совпадение измеренных значений в пределах точности измерений означает совпадение объекта с «картой» – его описанием. Однако есть проблема – наш мозг существует и работает не в объективной реальности, а в нашем индивидуальном её восприятии. А, значит, всегда есть риск, что мозг одного человека может неправильно считать или интерпретировать параметры, записанные другим человеком. Чаще всего, ошибка интерпретации возникает при использовании разных метрических систем (интернациональной, СИ, или имперской, или специальных метрических систем вроде СГС), но также она может возникнуть при несовпадении определений или многозначности терминов, используемых учеными из разных дисциплин, когда они работают вместе. Самый яркий пример – нанотехнологии. В этой междисциплинарной области работают тысячи физиков, химиков, биологов, при этом под одним и тем же термином они могут понимать несколько разные вещи. Другой пример – ИТ. Например, под словом «функционал» ИТ-шники понимают совсем не то же самое, что математики.
И как же со всем этим быть? Простой ответ – принять как данность и учитывать в своих коммуникациях. Ты не сможешь изменить всё и сразу. Но ты можешь изменить эффективность коммуникаций с каждым из своих собеседников или, в обобщенном случае, со своими целевыми аудиториями, если будешь понимать, что их карта отличается от твоей. И что для совместного движения по картам вам нужно будет постоянно их сверять. Будет ли при этом движение по местности – вопрос открытый, но оставлю его тебе для самостоятельной проработки.
В данном модельном представлении – а то, что я описываю, является лишь грубой моделью описания когнитивных процессов, важных для коммуникаций, можно выделить и более глубокий субкогнитивный уровень – ценности. Наши ценности формируются на так называемом до-операциональном этапе становления нашего мышления. Они точно так же зависят от странового и культурного контекста – так, ребенок, выросший тысячу лет назад в деревне викингов и привыкший к определенному стилю жизни своих родителей и их отношению к жизням других людей, скорее всего будет точно так же вести себя, когда вырастет. Сегодня же для подавляющего большинства жителей Земли, как минимум, в развитых и большинстве развивающихся странах, жизнь другого человека является достаточно универсальной ценностью. Поэтому для многих из нас даже мысль об убийстве себе подобного причиняет дискомфорт. Конечно, периодически встречаются индивидуумы, которые так не считают, но они довольно быстро оказываются вне социума, а в тех странах, где нет моратория на смертную казнь, и вовсе преждевременно заканчивают свой земной путь. Для целей планирования коммуникаций мы будем использовать следующую несложную градацию:
• Ценности: самые стойкие нейронные связи, формируются на этапе становления личности и практически не меняются в течение последующей жизни;
• Убеждения: являются результатом длительного погружения человека в определенную культуру, могут приобретаться и утрачиваться со временем.
Как ты уже догадался, чем прочнее нейронные связи, тем труднее их модифицировать. Каждый раз, когда мы записываем что-то в нашу память, наш мозг проделывает весьма серьёзную работу на молекулярном уровне. Поэтому мы очень часто чувствуем себя уставшими и опустошенными после решения сложной интеллектуальной задачи. Когда нам нужно что-то перезаписать в своей голове, мозгу нужно проделывать ещё большую работу. И если мы чувствуем приятную усталость, когда мы решили новую для нашего мозга задачу, то, когда мы вынуждены перезаписывать на глубинном уровне наши убеждения, мы испытываем совсем другое ощущение – ощущение дискомфорта. Наш мозг сопротивляется изо всех сил, он кричит нам: «Как же так? Все, что ты до этого думал по этой теме – неверно?!» И нам это не нравится. Это означает, что донести до собеседника ту мысль, что противоречит его или её убеждениям, будет крайне трудно, поскольку такое сообщение с высокой степенью вероятности в лучшем случае вызовет дискомфорт, а в худшем – неприятие и когнитивный блок. Это придется учесть при планировании твоей коммуникации.
Дано: на успех вашей коммуникации влияют две вещи: убеждения целевой аудитории и текущий контекст.
Найти: такие посылы, которые бы позволяли вам решать коммуникативную задачу, не противореча убеждениям, но расширяя их, в рамках текущего контекста.
Решение:
Людей, способных самостоятельно «перепрограммировать» свой мозг, работая с информацией невзирая на уровень комфорта, ты встретишь в своей карьере немного. И среди них будет немало людей без конкретных убеждений, с которыми тебе, наверное, будет не очень комфортно. Ну хотя бы потому, что на них почти никогда нельзя опереться в сложных ситуациях. С остальными тебе придется работать аккуратно, не вступая в противоречие с их убеждениями «в лоб», но расширяя и дополняя их.
Есть простой, но эффективный способ потренироваться с коллегами: разбейтесь на пары и предложите своему собеседнику предлагать любые идеи. Ваша задача – сначала говорить все время «Нет!», потом «Да, но…», предлагая альтернативные идеи, а затем «Да, и…», предлагая такое развитие предложенной идеи, что она станет очевидно абсурдной. Поменяйтесь и сравните ваши ощущения. Во-первых, вы потренируетесь говорить «Нет», а заодно ощутите, что чувствует в этот момент коллега, убежденный в собственной правоте. Во-вторых, вы увидите, насколько проще вести аргументацию, не вступая в лобовое противоречие, но приводя аргументы или демонстрируя несостоятельность изначальной мысли в шутливой форме.
3. Ешь слона по кусочкам
В маркетинге есть немало аналогий с физикой – например, у бренда, как и материального объекта, есть инерция. И чем сильнее бренд, тем эта инерция больше
В предыдущей главе я раскрыл одну из тайн успешного коммуникатора: работать с убеждениями проще, если ты не вступаешь с ними в конфликт, а расширяешь их. Но не торопись сразу вываливать на собеседника всё, что ты хотел сказать. Если ты хочешь добиться устойчивого прогресса у твоего собеседника, весьма целесообразно действовать последовательно, шаг за шагом, потому что у каждого человека есть свой предел выхода за рамки своих текущих убеждений. Свой, так сказать, инкремент восприятия. Примерно так же как в модном сегодня agile-подходе к разработке продуктов принято двигаться шаг за шагом, проверяя и осмысляя достигнутые результаты на каждом «инкременте», ты сможешь увидеть и оценить эффект от предпринятых тобой коммуникационных усилий на каждом шаге.
ЭТО ВАЖНО
Окно Овертона (4) – не миф. Феномен планомерного смещения убеждений от «это немыслимо» до «это приемлемо» абсолютно реален, и может быть использован не только во благо, но и во вред. Мы знаем из исторических документов, что большинство жителей Европы было достаточно осведомлено о том, что происходило с евреями во время Второй мировой войны, но лишь малая часть предприняла активные шаги по их спасению от рук нацистов. Напротив, очень многие жители стран, оккупированных нацистами, восприняли идею «окончательного решения еврейского вопроса» если не с воодушевлением, то с пониманием, а феномен антисемитизма, к сожалению, существует и в 21 веке. Благосклонное отношение к физическому устранению евреев у немцев возникло не одномоментно, а стало результатом целенаправленной нацистской пропаганды, постепенно смещавшей рамки приемлемого для немецкого общества. В течение долгих лет, предшествовавших началу Второй мировой войны, депутаты Рейхстага принимали один за другим дискриминационные законы, все больше и больше ограничивающие евреев в их правах, к удовлетворению большинства граждан Третьего Рейха.
(4)
В тайм-менеджменте есть такой принцип – «есть слона по кусочкам». На практике этот принцип означает необходимость декомпозиции цели на задачи с такой гранулярностью, чтобы в идеале на решение каждой отдельной задачи уходило не больше одного дня. Точно так же процесс общения с целевой аудиторией придется разбить на отдельные коммуникационные действия, каждое из которых приближает вас к вашей цели.
Приведу один пример, максимально приближенный к тому, что мне самому довелось проходить: представь, что к тебе обратилась коллега с просьбой помочь подготовить презентацию для руководителя по перспективам применения технологий для публичного выступления. Твоя коллега давно работает с руководителем, знает его предпочтения по стилистике презентации и формулировкам текста, но не до конца разбирается в нюансах технологии, которой занимаешься непосредственно ты, и поэтому ей нужна твоя помощь. В качестве образца, коллега делится с тобой презентацией, которую она делала для руководителя в прошлый раз. Будучи ответственным сотрудником, ты связываешься с организаторами выступления и узнаешь, что это будет не совсем выступление, а круглый стол, и что от вашего руководителя ждут обозначения проблем для их совместного обсуждения с другими участниками мероприятия. И вот наступает день обсуждения черновика презентации. Ниже я приведу практически реальные примеры вопросов, возникающих в таких случаях, а также варианты удачных и неудачных ответов на них.
Коллега:
– Послушай, а куда делись десять вступительных слайдов про то, какая наша компания крутая и какой у нас классный департамент?
Неудачный вариант ответа:
– Во-первых, не такая уж у нас и крутая компания, особенно на фоне других участников круглого стола, во-вторых, никому не интересно, какой у нас классный департамент, поэтому я оставил только слайд с ключевыми фактами о том, чем мы тут занимаемся.