Как минимум, нужно, чтобы наши гребцы держали баланс (а значит, не грудились на одном борту – имели разные специализации, взгляды), не сидели задом наперед, не таращились в разные стороны и более-менее синхронно гребли. В идеале, чтобы они могли уточнять маршрут, понимать изменения, но это не первый этап. А значит, надо, чтобы люди точно понимали, куда плывут. Важно, чтобы вовремя разобрались – зачем им туда. И чтобы еще этого действительно хотелось. Тогда будет мотивация и грести, и договариваться, и все штормы-катаклизмы преодолевать. А после этого уже чтобы договаривались о правилах. А потом только будут учиться их выполнять и действительно осваивать синхронные, своевременные движения и другие премудрости мореплавания.
Вот, собственно, мы со всеми этими необходимыми для такого «плавания в море конкуренции» вещами и помогаем лучше разобраться.
Метафора, откровенно скажу вам, так себе, сильно за уши притянута, но зато дает общий контур. Мы ее чаще в виде большой стрелы – вектора движения к цели рисуем, а внутри все индивидуальные векторы-стрелочки либо согласованы, либо разнонаправлены.
Суть в чем – важно, чтобы сам капитан понимал, куда плывет лодка на определенном этапе пути. И зачем ему туда плыть, а то, если он по пути передумает вдруг, поворачивать гораздо сложнее, чем определиться «на берегу». И чтобы команда, при всей объективной всегда присутствующей разнице целей и ценностей, могла найти максимальное их совпадение, иначе никакая мотивация не спасет.
И, конечно, нельзя забывать о поправке на ветер, шторм и другие факторы внешней среды. Движение вперед возможно только с учетом этого, и команда в таких реалиях формируется. Она в идеальных условиях слабеет. Мы видели ситуации, и не раз, когда руководитель закрывает подчиненных от «непогоды» внешнего мира, чтобы создать им условия для спокойной работы. И даже взрослые, серьезные, ответственные дяди-тети в этих случаях начинают вести себя как беззаботные дети. Задача руководителя эту границу создавать и держать, но не делать из нее железный занавес.
За время работы мы приличное количество таких «шлюпок» «спустили на воду», каждую еще достаточно долго сопровождали, прямо в процессе движения помогая перестраиваться, согласовываться, уточнять или менять курс, если это необходимо. Что ж, думаю, я достаточно раскрыла образ, пора уже мне эту метафору отложить на время, а то уплывем далеко.
Часть 2
Что еще нам виделось очень важным, на что мы обращали внимание и делали составной частью концепции, работы и исследований? И чему, на наш взгляд, уделяется незаслуженно мало внимания в бизнесе? Это, конечно, вопросам здоровья в самом широком смысле этого слова. То есть связи дела и здоровья. Тот же принцип, что я когда-то заложила в свою лабораторию в образовании, – не лечить болезни, а растить здоровье. Только теперь это здоровье, в первую очередь, самой организации как живого организма и всех ее участников, начиная с головы – с управленцев.
Одно из направлений исследований и наработок, которое мы вели и ведем, – это профилактика выгорания в широком смысле этого термина. А это, в свою очередь, оценка влияния неразумно поставленных целей, перегрузок, не правильно созданных условий работы, невыстроенных отношений. т. е. мы обязательно уделяем внимание проблеме влияния рабочего стресса на всех участников бизнеса и их возможности ответно влиять на него (конкретно, именно в этой организации, именно на этих людей в связи с актуальным сегодняшним процессом достижения целей). Потому что мы все-таки врачи по базовому образованию, психологи по дополнительному. А значит, не видеть, не учитывать, что происходит с нормальной человеческой физиологией и психикой в процессе деятельности, какие потери несет человек, не искать способы приведения в соответствие желаемого и возможного, целей и способов их достижения (подходящих, щадящих, не убийственных) было бы не просто неразумно, но и преступно. Ну, это как знать о грозящей опасности, о готовящемся покушении на жизнь и не предупреждать об опасности. И речь идет о профилактике серьезных потерь в бизнесе и достижении целей, а не о благотворительности по отношению к сотрудникам и даже не о социальной ответственности.
Давайте проведем такой мини-тест: сейчас я напомню вам, что если вы не будете заботиться о здоровье, то заболеете и помрете, и целей достигать некому и незачем будет. Как вы отреагируете? Подозреваю, что вы, в общем-то, вспомните об этом и задумаетесь. Но от «задуматься» до «начать понимать», что когда происходит и что с этим делать, есть дистанция, которую надо еще преодолеть и преодолеть разумно. Что вам захотелось сделать сейчас по отношению к своему здоровью? Давайте думать, что делать? Задумались? Отлично!
Это одна часть теста, о мотивации.
А вот вторая: уточните теперь, после мотивации, как вы отличаете: я в данный момент помогала вам увидеть проблему и найти мотивацию к ее решению или проводила манипуляцию, чтобы вы на естественном страхе за свое здоровье побежали что-то делать, что мне выгодно? Вы же знаете, в наш век маркетинга и влияния это отличить не всегда просто. Со мной ладно, я в учебных целях это провела, вряд ли вы бегом ко мне сейчас побежите. Но ведь могли повестись и под соусом первой благовидной части легко во второй поверить в какую-нибудь ерунду типа «купите теперь у нас дуромер, он избавитель от всех проблем и потерь». Как в жизни-то отличаете этот нехитрый, но действенный прием?
Вот поэтому еще одно направление наших исследований и наработок с необходимостью рождается на этой границе. Понимание механизмов социального влияния, умение отличать то, чего хотите вы, от того, что хотят от вас, заставляя всякими ухищрениями вас этого захотеть. Ведь как только человека цепляют за самое его человеческое – глубинные потребности, страхи, его хрупкость и смертность, так сразу вступают в свои владения законы психологии влияния. И тогда этот самый человек легко попадает под манипуляции либо сам начинает манипулировать. Зачастую сам того не подозревая. И объясняя все очень благими намерениями. Но благими намерениями, как известно, выстлана дорога в ад. И после долгой работы с большим количеством людей и команд мы очень хорошо, не на словах, а на деле, понимаем, почему так однозначно звучит эта поговорка. Столько красиво звучащих профанаций, сект под видом бизнес-учений, «эффективных инструментов», просто самонаведенных нерациональных убеждений сегодня «косит» на поле бизнеса – это даже в цифры сложно перевести. Очень много. Каждый квадратный миллиметр организации, руководителя, сотрудников уже поделен маркетологами соответствующих обучающих, консалтинговых и прочих обеспечивающих и, в общем-то, важных компаний (я не говорю еще о манипуляциях общественным сознанием). Но не все из них одинаково полезны. (Моя любимая шутка: надпись на могильной плите: «Не все йогурты одинаково полезны». Жаль, эта реклама йогурта давно прошла, а то очень подходила.) Надо еще понять: то ли они действительно решают ваши проблемы и удовлетворяют ваши потребности, то ли паразитируют на них и удовлетворяют только свои. На сегодня нет точных критериев, нет возможности предсказать, откуда что появится, в какой момент под видом самых добрых намерений типа ценностей, лидерства, эффективности произойдет подмена. Хотя есть достаточно ясные способы это узнавать и нейтрализовывать. Поэтому мы и уделяем этому внимание, давая научную информацию об опасностях влияния и обучая, как с ними разбираться. Считаем, что это насущная необходимость – знать базовые законы мышления и постоянно заниматься развитием своего повседневного критического мышления (умеющего собрать, осмыслить информацию и сохранять критичность). Достаточно печальная истина, но объективная, исследованная: человек скорее ситуативен, т. е. склонен поддаваться влиянию ситуации и других людей, чем твердо опираться на свои взгляды и ценности. Но это закон, который надо просто знать и уметь с ним жить, в любых ситуациях.
Конечно, это только небольшой пласт вопросов, которые мы считаем важными выделить, чтобы формировалось мышление. Наверное, многие из вас читали или слышали об исследованиях по эффективному мышлению и его влиянию на развитие в будущем, успешность как отдельного человека, так и команды, физическое и психическое здоровье через так называемый Коэффициент Лосады. Он выглядит так: К Лосада = позитив/негатив.
И, соответственно, его показатели по исследованиям на большом объеме компаний, семей, людей, достигших успехов в разных сферах жизни, равны 2,9 ≤ успех ≤ 13, т. е. если вы хотите добиваться успехов и жить здоровыми и счастливыми, вам нужно сформировать такое мышление, чтобы на один негатив было не менее трех реальных позитивных (не вымышленных) ожиданий от будущего, ваших возможностей и возможности влиять на события. В семье, чтобы была любовь и дети росли здоровыми, – не менее пяти к одному негативу. Главное, не перестараться и не уйти за показатель тринадцать к одному – унесет в мечты и другие миры.
Коэффициент назван по имени бразильского психолога-исследователя Марселя Лосады.
Собственно, мы вокруг этого и работаем, помогаем формировать и закреплять такое мышление и способ действия и отслеживаем эту эффективность вместе с командами и управленцами. И я очень удивилась и обрадовалась, когда увидела, что наши наработки и исследования совпали с мировым опытом в этом поле.
И мы опять с вами возвращаемся к феномену группового интеллекта, необходимого для успешной коллективной работы, который может быть выше, талантливее индивидуального. О том, что с ним нужно правильно и профессионально обращаться, я уже говорила, и это управленческая задача. Управление групповым интеллектом предполагает знание законов группового взаимодействия и влияния и умения ими пользоваться так, чтобы поднимался уровень интеллекта самого слабого и самого сильного участника группы, а не усреднялся, как средняя температура по больнице, которая всегда нормальная (потому что сложили и разделили температуру лихорадящих и покойников).