те, что после этого участникам этих открытий еще гораздо легче их принять и включить в свою жизненную практику – они же сами их открыли. Точно говорю, так не получалось после никакого самого замечательного обучения.
Есть другая, противоположная тенденция. То, что люди считают знаниями, на деле зачастую оказываются бесполезными пустыми формами. Я смеюсь, когда народ радостно говорит: «Ну, мы цели уже отсмартовали, что вы еще о них спрашиваете?» (Перевожу: «отсмартовали» – проверили через SMART (английская мнемоническая аббревиатура концепции определения целей и постановки задач, используемая в менеджменте и проектном управлении. От первых букв английских слов-критериев «умной цели»: конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени.) Все бы хорошо, и критерии отличные, но где там сами участники? Вы действительно уверены, что каждый участник этого процесса себя там увидел и готов на себя будущего, в ваших совместных целях, «охотиться»? Да его «дичь» вообще в другой стороне, а с вами он так, для шума и морока, чтобы отвлечь ваше внимание от своих реальных целей. Вот вам измеримая и достижимая цель.
Ладно, это я опять о наболевшем, такие «пустышки», которые красиво названы, и даже по ним что-то проведено-записано, но оно никак не стало действующим способом достижения хоть какой-нибудь цели, на каждом шагу в бизнесе, что называется, «часто и густо» встречаются. Я не говорю о качестве самих концепций, они отличные, я о конкретных способах их применения. И нам приходится отделять зерна от плевел, вместе понимать, что стоит в практике сегодняшнего дня за всеми этими понятиями.
У нас есть отдельный тренинговый проект, называется «Изба-читальня», в котором мы с компаниями «читаем» всей командой модные книги, «переводим» их на язык тех знаний, что у них есть, и инструментов, которые применимы в сегодняшней их ситуации развития бизнеса. Или «перечитываем» с той же целью пройденные ими «крутые» тренинги. Если сотрудники это делают одновременно и направленно, «разночтений» становится меньше, а эффекты вырастают в разы.
Была забавная история, когда компания вначале за большие деньги в сертифицированном центре одного из гуру современного бизнеса обучила управленцев по методу этого автора (не буду называть автора, а то коллег обижу, они в самом деле хорошо учили, просто это не гарантирует, что полученные знания «сядут» на реальную жизнь). А мы потом им помогали узнать, что они поняли и что с этим делать уже всей компанией. Хорошо получилось – все так обрадовались! Но они попросили их в наш список клиентов на сайте не вносить, чтобы не «рассекретить». И это не единичный случай, у нас достаточно много подобных «засекреченных» клиентов.
Так что мы часто работаем «переводчиками» на реальный язык дел и действий, и книг, и теорий, и людей друг другу (руководителя – команде, сотрудников – руководителю, клиентов – компании и т. д., по всем вертикалям и горизонталям отношений в компании), потому что это они только думают, что читают и говорят на одном языке.
Часть 4
Ну и самая главная исследовательская и практическая работа – с капитанами, т. е. с собственниками, управленцами и командами управленцев. Во скольких будущих мы побывали с ними, сколько рейсов запустили, сколько отменили, сколько новых земель открыли! Ой, извините, это я опять в «лодку» села.
Я говорю сейчас о той тонкой и сложной работе, которая помогает находить новые направления и идеи, быстро лавировать в изменениях, делать крутые развороты, при этом не теряя на поворотах людей, максимально сохраняя наработанное. Есть много инструментов для такой работы, но об одном из самых главных и трудно определимых я постараюсь рассказать, только вы настройтесь сейчас «ловить волну», слушать интуитивно. Считайте, это еще один практикум.
Есть одна из классификаций, которая делит руководителей на три типа, согласно тому, на какое время они больше опираются (по данным Отто Шармера, экономиста, преподавателя «Слоановской школы бизнеса» при Массачусетском университете США). Первый – хорошо знает, что делает, и это связано с прошлым опытом. Они делают то, что знакомо и хорошо получается. Второй тип встречается реже. Они знают не только что, но и как именно они это делают. Они открыты настоящему времени, тем процессам, что происходят в актуальной реальности, и меняются в процессе изменений ситуации. Они всегда на шаг впереди тех, кто живет прошлым, но это риск и требует смелости на изменения. Третий, самый редкий тип, знает не только что и как делает, и умеет меняться, но и знает источник внутри себя, из которого рождается интуитивное видение успешного будущего, и опирается на него. Статистически эти люди чаще приводят свои компании к успеху.
Мы выращиваем способности лидеров третьего типа, ведь любые способности можно развивать.
Не знаю, как точнее передать то, что мы называем работой интуиции, когда я вдруг ловлю себя на мысли, даже ощущении о ком-то из «наших» руководителей. И это ощущение такое объемное, не мимолетное, когда прямо и видишь образ, и чувствуешь, что сейчас, допустим, Игорю Ивановичу (или Ирине, или просто Вите – мы по-разному общаемся) очень резко и немедленно надо что-то менять в работе, в компании. Вы можете мне не верить, да и мне самой это трудно описать, получается, что я о каких-то мистических вещах сообщаю, но так бывает почти в 90 % случаев. В течение дня, максимум двух-трех, этот самый Игорь Иванович, Ирина или Витя, обязательно объявится. Позвонит, напишет, лично приедет, как снег на голову. Об этой моей способности чувствовать ходят легенды, и когда я говорю, что думала о ком-то, этот «кто-то», уже не раз проверив на практике, что дает такое «думание», слушает очень внимательно. И вообще старается как можно быстрее увидеться. Мой лирический рассказ о почти мистических отношениях с руководителями только к тому, что это часть рабочего процесса селфхантинга, той самой со-настройки, которая не только на картинке в лодке векторы в одну сторону поворачивает, но и в реальной жизни увеличивает скорость и качество взаимодействия. Мы такие вещи не как чудеса демонстрируем, а направленно выращиваем, обучаем этому руководителя и команду.
Поэтому и ответная чувствительность такая же. Руководители тоже «вдруг» ловят идею и вспоминают о нас, когда опять же совершенно случайно ощутили образ будущего, приближающихся перемен. Бывают случаи, когда почти одновременно с разных компьютеров и разных кабинетов ко мне в скайп, не сговариваясь, выходят собственник, или зам, или два руководителя подразделений.
И если у меня есть время и возможность, то я включаю конференц-связь, чтобы уж сразу прояснить, что они «учуяли». Это такие неподражаемые интонации обычно, как негромкое «ау» в лесу: «Татьяна, я хотел (хотела) спросить, когда будет время обсудить…» С этого обычно начинается такой сезон охоты, такие витки развития! Конечно, не все и не всегда идет идеально, люди есть люди. Часто вместо развития ходят кругами, ищут, плутая. Бывает так, что, «разогревшись» на охоте за знаниями и изменениями с нами, кидаются во все тяжкие – начинают учиться всему новому, внедрять все подряд или считают, что уже всему научились и справятся сами. Мы обычно не поправляем, не торопим, ждем, когда набегаются. Нам же есть чем заниматься. Практически, процентов восемьдесят наших клиентов потом возвращаются, набрав опыта и набив шишек. Но «за одного битого двух небитых дают», с ними уже легче работать, на своей «шкуре» все проверили. Мы, естественно, стараемся показывать, уберегать от ненужных ошибок, помогать систематически и последовательно идти в одну сторону. Это все-таки надежнее и быстрее, да и не все ошибки поправимы. Но мы партнеры, а не няньки, и каждый имеет право на свой поиск, охоту, все их ошибки и риски. Наше дело предупредить, показать возможности и риски. Свою голову не поставишь, жить ни за кого не получится. Этот кейс с кейсами внутри тоже для того, чтобы поделиться, предупредить заранее.
Есть у нас один молодой руководитель на Урале, с какой-то особой «чуйкой». Никто не понимает и не верит, как он ухитрился, практически с нуля, на этом рынке достаточно быстро создать бизнес и сделать его успешным. Думаю, что во многом благодаря этому чутью и навыку прислушиваться. Естественно, мы эту способность подхватили и изо всех сил вместе с ним развиваем. И на его звучащее по телефону или в скайпе «Тань, ты где сейчас?..» я уже знаю, что за этим последует: «Есть идея. Я билет беру, к вам лететь, или вы ко мне сможете? Надо пощупать». И летит, или мы летим. Может, не сразу, но в ближайшее возможное время.
Ну, или, если все плотно заняты, «садимся» в скайп. Но охотиться виртуально сложно, «вживую» всегда круче.
Поэтому большинство наших руководителей очень хорошо знают наш «большой кабинет», он же «малый зал», и не раз «ходили на охоту» там. Или в других кабинетах, залах и даже в аэропортах и ресторанах. Бывают в работах такие забавные воспоминания из серии: «Это тот вариант будущего, помните, синяя тропинка (это цветные ленты мы используем или другие предметы для обозначения) прямо за диваном поворачивала…» или «тогда, когда в 2010 году в ресторане в аэропорту в версии будущего 2014 года я выбирал между капуччино, чайником и сахарницей, так сейчас этот вариант «капуччино» так хорошо разворачивается…»
И кто решит, что мы немножко сумасшедшие, пусть пока отложит свой диагноз и послушает тех, кто долго пробовал «классический» коучинг и бизнес-тренинг, и нам потом полушепотом говорит: «Ну, вы же знаете, это в реальности до конца не работает: все эти схемы, GROW, круги обучения, командные игры и т. д. Люди же все очень разные и на работе другого ждут – связанного с их жизнью и делами». Жутко бывает обидно и за коллег, и за идею, и, больше всего, за самих руководителей, переживших не только разочарование, но и потерю возможностей.
В этом плане мы можем называть себя антикоучами, потому что мы идем здесь ровно с другой стороны – максимально от самого человека и бизнеса и категорически против стандартных упрощенных подходов. И все ролевые игры и мозговые штурмы без должной системы и проверки работают ограниченно и ситуативно. Если бы цели и жизненные задачи были так просты, как представляется иногда, то мы бы их давно достигли. И уж во всяком случае относиться к своему развитию, к тем задачам, что ставит нам жизнь, так примитивно – даже неудобно как-то. Как говорится, «детский сад, штаны на лямках».