Давайте черный анекдот на тему расскажу.
Сидят четыре гробовщика. У них задание от руководства – составить план по экономии.
Первый:
– А давайте хоронить мертвых без гробов – меньше материала уходить будет! Второй:
– А давайте хоронить не горизонтально, а вертикально – меньше места занимать будут.
Третий:
– А давайте трупы хоронить по пояс, а потом верх красить – и памятники ставить не надо.
Четвертый:
– А если сделать так, чтобы они все еще и за руки взялись – какая классная ограда получится!
Это я метафору «черненькую» к бездумному трафаретному повышению эффективности, к тому, что называют «бережливым производством» или «системой качества», или даже «кайдзен и «дао Тойота», зачастую совсем не понимая сути и философии этих направлений. И ко всем остальным попыткам упрощать, внедрять все новомодное, я бы назвала это тенденцией «развивать что ни попадя». Ну и это обещанная в предисловии интрига, надеюсь, вы ее опознали.
Не случайно за рубежом все большую популярность приобретают такие формы объединения управленцев, как Ассоциации Прогрессивного Менеджмента, где собирают и внедряют как раз совершенно новые, нестандартные формы развития компаний и людей в них.
Так, если мы всерьез не начинаем с глубинного понимания охоты, поиска реальных целей (или как хотите это назовите), а со всеми табличками и правилами пытаемся искать понятные логичные цели, то зачастую мы, условно говоря, оказываемся «под фонарем на площади» (по старому анекдоту, когда часы искали там, где светло, а не там, где потеряли). А при этом то, что мы ищем, на самом деле скрыто где-нибудь в «темном лесу под старой елью». Но, еще раз замечу, при этом не стоит и переоценивать вес интуитивного фактора, мы ни в коем случае не ратуем за усложнение, мистический поиск чего-то «невозможного». Мы, как и Энштейн, придерживаемся принципа: «Все должно быть так просто, как оно есть, но не проще». Когда дружат интуиция с головой, знания с реальностью, тогда можно быть спокойными за будущее компании. Но эту «дружбу», как и любой процесс, надо постоянно подпитывать и развивать.
Как прошел практикум? Услышали, почувствовали, о чем речь? (задание я на него давала по ходу размышлений, если пропустили или забыли – вернитесь. Мне видится это важным).
Часть 5
Ну и в заключение давайте с нашей метафорой лодки опять попробую обобщить картину, показать, что происходит. Представьте, лодка или корабль вышли из гавани, идут по всем правилам, в ней (в нем – выберите образ себе по вкусу) сидят инструктора мореплавания, все старательно гребут, на счет «раз-два» все делают, все инструкции, правила поведения на плавсредстве и в судоходстве выполняют. Капитану красивый китель сшили, компас и секстант выдали, пользоваться ими научили, все чин по чину. А тут остров посреди моря. С большим маяком. Посылают матроса посмотреть сверху, а он кричит: «Полундра! Там нет большой земли! Мы не в ту сторону плывем!» Выходит смотритель маяка, капитан сверяет с ним карты и выясняет, что это не только не та сторона, но и море другое!
А если представить такую ситуацию на охоте, то мы уже говорили, что рискуем фильм ужасов посмотреть – вышли полностью экипированные и обученные охотиться в лесу на птичек с силками, а оказались в саванне с тиграми: не в той местности, не с тем оружием и навыками охоты. Съедят ведь, не подавятся.
Вот и в бизнесе, и в работе с целями в целом (простите за тавтологию) их не так легко найти, откалибровать по себе. А зачем вам другое море и другой лес? Тем более, зачем вам другой зверь или зачем отдавать себя на съедение?
Мы не против, а двумя руками за всяческие экипировки – планирование, структурирование, стандартизирующие подходы, опыт других компаний. Мы, условно говоря, находим грань, где в организации необходимо вернуть человека (его цели, ценности и способности) ему самому и команде, помочь выстроить по-настоящему человеческие отношения, а где, наоборот, надо уйти от проблем, создаваемых «человеческим фактором», и выстроить систему, которая будет работать вне зависимости от отношения к ней и отношений между людьми.
И в этом смысле, мне кажется, бизнес и каждый человек не рейсовый корабль, курсирующий по одному маршруту из пункта А в пункт В, а всегда первопроходец, первооткрыватель – Магеллан, Колумб, Афанасий Никитин, Васко да Гама, Миклухо-Маклай и все остальные. И кораблям, и их капитанам жизненно важно иметь способы, навыки и оборудование находить свои маршруты, доплывать до новых земель в целости и сохранности, с живым и здоровым экипажем.
А мы, возможно, только лоцманы, причем такие, которые проводят суда именно в определенном месте сложного маршрута, а потом покидают этот корабль и встречают следующий.
Или, если уж быть последовательными в метафорах, то давайте вспомним байку Михаила Ефимовича в начале книги про специалиста, который знал, куда ударить молотком, чтобы починить корабль. Так мы те самые (здрасьте, приятно познакомиться!), которые знают и могут научить, не все же время нам на по этому кораблю бегать и стучать.
А если принять наш ключевой образ – охоты, то, наверное, мы – егеря, или охотники-наставники, знающие основные ее законы.
Еще садовники, повитухи, сталкеры, проводники… Как хотите, так и назовите, главное, чтобы этот образ был вам понятен и работал. Я уж для полноты восприятия их кучу накидала и несколько раз со всех сторон и метафор ситуацию показала.
Собственно, я сворачиваю на этом свой селф-кейс «Давно живу» – вы же видите, и правда – давно. Не столько по времени, сколько по плотности событий, когда день за месяц, а иногда и за год. Так давно, что уже могу позволить себе говорить, что думаю, и делать, что считаю нужным (что не всем удается и в более зрелом возрасте). Даже быть слегка сумасшедшей, идти против течения, выходить из стереотипов и вытаскивать из них окружающих. И на сегодня могу рискнуть себе сказать, как все первооткрыватели: «Нашла! Вижу новую землю!» Мы нашли, апробировали свою систему развития бизнеса и человека дела. И я уже настраиваюсь услышать тихий звук нового «щелчка». Да и, честно говоря, он уже давно пощелкивает, как часовой механизм у того самого устройства, которое вот-вот рванет, запуская следующий виток спирали развития. Сейчас подведем итоги этого периода, потом общие всего большого путешествия, а потом… потом будет ваша работа.
Часть 6
Если подвести итоги этого периода, что имеем за это время в нашей лаборатории? Большой (реально – просто огромный) объем наработок. Все сессии по всем компаниям запротоколированы, каждая бумажечка, стикер, документ, проанализированы, структурированы. У нас много материалов «живых» – с высказываниями, размышлениями участников вокруг поднятых животрепещущих для них тем или теоретических знаний. Большинство сохранено у нас на фото даже со всеми ошибками и помарками, авторским «стилем» – это тоже важно, как люди мыслят, что ценят, чего боятся. Мы, бывает, после тренинга собираем и просматриваем оставленные листки бумаги, блокноты, на которых вели записи участники и почему-то не забрали с собой. Там видно, что было интересно, а где делали умный вид и рисовали всякие закорючки. По ним тоже многое можно понять.
Так как мы в основном длительные многолетние корпоративные программы ведем (т. е. внутри конкретных компаний по несколько лет) – это материалы в динамике: как развивается компания, как меняются проблемы и отношение к ним. И рождаются очень интересные выводы, как этой динамикой управлять.
Открытые программы для широкой аудитории в эти годы мы тоже вели, но не сильно разбрасывались, шли больше не за коммерческими, а содержательными целями, искали самые интересные темы и тенденции и, по сути, выбрали не так много тем. В основном, кроме отдельных целевых программ под запросы различных управленческих сообществ, мы развивали только три с половиной темы наших «культовых» тренинговых проектов по разным городам. Зато какие это темы! Мы их сами очень ценим и любим, вели их действительно по всей России, как в той песне: «От Москвы до самых до окраин». И в них принимал участие, не побоюсь этого слова, управленческий цвет нации.
Поясню, почему так считаю. Управленцы, которые выбирают такие темы, как раз находятся в самой активной стадии развития себя и бизнеса. Большинство из них достаточно молодо (если не по возрасту, то душой точно). Они не закоснели в своих взглядах и статусах, не гонятся за эпатажем, не поддаются на приемы влияния и рекламу, много читают, ищут нестандартные вопросы и ответы. И от них как раз сегодня и в ближайшие пятьдесят лет очень много зависит и будет зависеть. Из этих тренингов у нас другой пласт материалов – исследование тенденций развития управленческого мышления как явления.
Темы этих тренингов уже говорят сами за себя и много могут сказать об участниках. Судите сами. «Сталкинг жизненных целей» – обо всех тонкостях охоты и «выслеживания» цели (себя в будущем). (В чем-то по мотивам «Сталкера» Тарковского по книге Стругацких, если вы в теме.)
«БУМ» – Базовые Управленческие Методики – исследование, закрепление краеугольных законов и методов психологии управления и поведенческой психологии. Без знания их, а главное – без умения ими пользоваться, мы как здание без фундамента или читатели без азбуки.
«КПД-Переговоры» – как эффективно «переговариваться», чтобы договариваться (а не «воевать»). И жить с партнерами в ладу долго и счастливо, памятуя, что мы всегда на совместной «охоте». Если не умеем по-настоящему договариваться, а хотим переиграть партнеров, рискуем превратиться на каком-то этапе в мишень. Вот и учимся разбираться, как не перепутать стороны и при этом повысить КПД своих достижений. Каждая из этих тем разворачивается в нескольких ступенях тренингов.