Однажды, слушая ироничный рассказ коллеги-консультанта о его незадачливом клиенте, я спросила: «А как же такой недалекий человек с нуля построил столь успешную компанию? Как он смог заработать свои миллионы долларов? И как он принял решение нанять консультантов?» Каждому коучу стоит задать себе подобный вопрос – ответ на него, возможно, отрезвит, позволит вовремя «схватить себя за руку», четко понять, кто перед ним на самом деле, увидеть в другом личность – самостоятельную и ответственную – и в итоге избежать этой опасной ловушки.
Коучу, работающему с Первыми лицами, сделать это даже легче, чем другим консультантам, ведь он имеет дело с состоявшимися, яркими, талантливыми людьми, уже добившимися больших успехов, принявшими множество эффективных решений, которые позволили им достичь того уровня, на котором они находятся.
Слуга
Попав в эту ловушку, консультант соглашается, слушается, преклоняется, восхищается, находится как бы «под» клиентом. Что бы ни говорил клиент, все воспринимается как истина в последней инстанции. В поведении консультанта даже сквозит подобострастие, он полон желания сделать все, что клиенту угодно, занимая обслуживающую позицию. Этот заведомый отказ от собственного взгляда, собственного голоса – своеобразная одержимость клиентом. И тогда консультант – уже не партнер по диалогу, не собеседник, а поклонник, болельщик, фанат клиента. Никакого реального процесса консультирования нет, исполняется все – по принципу «чего изволите».
Консультант «раздувает» Эго клиента. Конечно, любой человек нуждается и в похвале, и в одобрении своих поступков, и в поддержке, но когда консультативный диалог сводится только к этому, клиент – за свои деньги – получает не профессиональную услугу, а еще одного статиста в «хоре подпевал». Консультант теряет свою автономность и становится частью зависимого окружения, а клиент лишается единственной возможности получить объективную обратную связь и увидеть реальную картину происходящего.
Так почему же консультанты попадают в эту ловушку?
Порой клиент предстает перед консультантом определенной родительской фигурой, и детское Я консультанта безоговорочно принимает позицию «снизу». И тогда послушный «Ребенок» готов исполнить все, что скажет «Родитель». Подобный перенос легко объясним, ведь консультант имеет дело с людьми мощными, умеющими воздействовать на других, часто авторитарными личностями, соответственно, актуализирующими в собеседнике комплементарные качества. Если к тому же консультант испытывает некоторую профессиональную неуверенность или обладает неустойчивой самооценкой, он еще быстрее попадет под влияние клиента. При этом, конечно, он дорожит положением консультанта при таком «великом» клиенте, поскольку получает определенную вторичную выгоду от своего положения, теша свое самолюбие. И вот консультант смотрит на клиента снизу вверх, он увлечен им настолько, что уже не может профессионально переработать свои эмоции.
Как не стать «Слугой»? В первую очередь консультант должен быть независимым от организации клиента. Какие бы блестящие условия ему ни предлагали, нельзя становиться штатным сотрудником. Кроме того, ему следует работать с несколькими клиентами, чтобы снизить риск материальной зависимости от одного человека.
Главное для консультанта – доверять себе и клиенту. Доверие к себе – это уверенность в собственных силах, в себе как в специалисте, это понимание того, что консультант – очень важная, самодостаточная профессия, а позиция консультанта – автономная, самостоятельная и не менее высокая, чем позиция клиента, кем бы он ни был: президентом компании, генеральным директором крупной корпорации или президентом страны.
Доверие к личности клиента – это глубинное чувство. Оно базируется на реальном уважении к личности другого человека и понимании того, что клиент – не слабый человек, которого нужно постоянно нахваливать, поддерживать, задабривать и умасливать. Это самостоятельный, успешный человек, который вступает в диалог с консультантом для того, чтобы стать еще более успешным и еще более самостоятельным.
В ловушки «Учитель» и «Слуга» консультант попадает, наверное, чаще всего. Вероятно, это вызвано тем, что консультирование как профессию выбирают люди с определенной мотивационной направленностью. Именно глубокие мотивационные механизмы и заманивают нас в эти ловушки. Попробуем в этом разобраться.
Зачем коучу нужно консультировать?
Я уже пыталась ответить на вопрос, зачем клиенту коучинг. Но существует и другой вопрос – зачем консультирование самому консультанту? Почему он так активно и энергично вовлечен в это ответственное и сложное дело, которое постоянно держит его в напряжении, в котором он зачастую встречается с сопротивлением тех, кому хочет помочь, и самая его успешная работа не всегда видна тем, для кого она была проделана, а неудачи отчетливы до навязчивости. К тому же консультант одинок, даже работая в компании, поскольку ответственные решения принимает один на один с клиентом.
Что движет консультантом? Попытаемся ответить на этот вопрос. У каждого коуча могут быть разные представления о клиенте. Рассмотрим два полярных.
Представим себе клиента успешного, известного, влиятельного. У него как у человека со сложной биографией и характером много проблем и нерешенных вопросов. Он мог обратиться за помощью к советнику или, например, к другу, а пришел именно к коучу. И вот коуч уже может представлять его человеком слабым, беспомощным, в чем-то даже неадекватным, не очень гибким, неспособным самостоятельно принимать решения, нуждающимся в совете и поддержке. Чувствовать себя человеком, который советует и поддерживает, приятно. В такой сложной деятельности, как коучинг, эти положительные эмоции, безусловно, важны. Ведь если работа неинтересна, ни за какие деньги не сможешь выполнять ее творчески и с азартом. Коуч может получать удовольствие от того, что он сильнее клиента и способен помочь ему в трудной ситуации, что, давая советы и высказывая свое мнение, решает вместе с ним вопросы, с которыми тот в одиночку не справился бы так эффективно. Это дает возможность восхититься собой и усиливает стремление к работе. Коучу может нравиться быть «спасателем», вытаскивать из беды «беспомощного и слабого» клиента. Хорошо, если коуч отдает себе отчет в таких чувствах. А что произойдет, если он этого не осознáет? Движимый только одной такой мотивацией, консультант бессознательно старается сохранить позицию «над», чтобы и дальше ощущать свою мощь и силу. Он может неосознанно сопротивляться росту клиента, даже если формально проводит консультирование «правильно». Понятно, что с таким консультантом клиент, скорее всего, не решит свои жизненные вопросы и не станет сильнее.
Рассмотрим другое представление консультанта о клиенте. Представим, что коуч работает с Первым лицом компании – успешным и влиятельным человеком. Общаясь с ним, он восхищается его достижениями, высоким интеллектом, стратегичностью мышления, быстротой принятия решений, его непохожестью на других, оптимизмом, проявляемым в сложных ситуациях.
Это уже другая мотивация работы коуча. Ему хочется чему-то научиться у клиента, понять, каким образом он принимает такие нестандартные решения.
Придерживаясь подобного представления о клиенте, коуч ценит саму возможность общения с уникальным человеком. Он может многому учиться у своего клиента, например, целеустремленности и оптимистичности, умению «выстоять» в кризисных ситуациях и найти «правильные» решения.
Если в первом случае коуч помогал клиенту, то теперь клиент помогает ему. Клиент помогает коучу что-то раскрыть в себе, что-то принять и развить. Это прибавляет оптимизма и желания работать.
Такая, на первый взгляд, привлекательная мотивация таит в себе опасность ничуть не меньшую, чем первая. Не осознавая ее, коуч рискует остаться в роли вечного ученика, в позиции «под», и утратить основное преимущество своей роли равного партнера по диалогу.
Итак, просматриваются две абсолютно разные мотивации. Присутствуют ли они в какой-то мере у каждого коуча? Безусловно. Какова их пропорция? Абсолютно разная – у разных консультантов, в разных ситуациях, при работе с разными клиентами. Одни более склонны к восхищению клиентом, другие – к восхищению собой. Кроме того, доминирующая мотивация зависит и от клиента, и от ситуации, и от особенностей коуча. Понимание этих изменений во многом является мотивационным источником консультирования. В процессе консультирования всегда есть некое соотношение между «я учусь» и «у меня учатся». Для того чтобы его осознавать и чувствовать, нужно быть открытым и честным в первую очередь с самим собой.
И пока не будет найден баланс этих мотиваций, будет очень трудно сориентироваться в процессе консультирования и чувствовать себя уверенно. Осознание и той, и другой мотиваций, того или иного видения себя и клиента позволяет сохранять свою профессиональную позицию. При этом важно не просто ответить на этот вопрос раз и навсегда, а научиться делать это в каждой конкретной консультативной ситуации.
Двойник
В этой позиции консультант чувствует себя «самим клиентом», его вторым Я и начинает думать и действовать, как будто «Я – это он». Консультанту может казаться, что он владеет такой информацией, которой не владеет никто, кроме него и клиента, он знает те мысли и чувства своего визави, о которых не знает никто.
Коучинг порой предполагает ежедневные встречи. Когда консультант приходит в компанию клиента, то проходит в его кабинет тем же путем, что и клиент, с ним здороваются те же люди, иногда задают те же вопросы, и появляется соблазн высказать мнение от его имени. Да еще и сам клиент часто повторяет: «Надо же, как мы одинаково мыслим! Мы – настоящие единомышленники». У консультанта есть возможности, которых нет даже у ближайших топ-менеджеров: например, он может в любое время связаться с клиентом напрямую. Клиент ему полностью доверяет, советуется, делится конфиденциальной информацией, и консультант незаметно для себя, пропитываясь атмосферой разговоров, начинает перенимать его интонации, манеру держаться, повторяет его слова, жесты, буквально входит в роль. А окружение ему в этом еще и подыгрывает.