Я видела, что психолог всю работу с клиентом построил на том, чтобы «вылечить» его от школьного невроза, и прописывал средства для выхода из этого состояния: «Нужно верить в себя, концентрироваться на одной цели, добиваться успеха». Мне тоже было предложено поучаствовать в составлении «рецептурного справочника». Но мое видение клиента было другим: «Да, действительно, вы по многу раз все перепроверяете – в этом ваша особенность. Конечно, вы человек ответственный и контролирующий, вы увереннее чувствуете себя тогда, когда вы в курсе любых мелочей, знаете конкретные показатели и даже первичные цифры и сами отслеживаете ситуацию. Вы легко распределяете внимание среди нескольких дел, вы способны отслеживать множество объектов одновременно. Именно эти особенности во многом определяют вашу деловую стратегию, позволяя вам быть успешным сразу в нескольких сферах бизнеса».
Нам понадобилось несколько встреч, чтобы разобраться в ситуации. Клиент осознал природу своего состояния, принял свои личностные особенности и даже описал их следующими ключевыми словами: учет и контроль, осторожность, ответственность, реалистичность, внимание к деталям, продумывание всего, вплоть до мелочей, следование нормам, диверсификация деятельности, большой объем внимания, постановка адекватных конкретных целей, движение к успеху.
Он перестал воспринимать свои особенности как изъяны, рассуждать о невротических реакциях, беспокойстве, тревоге, недоверии, нерешительности, невозможности принять окончательное решение, боязни неудачи, провалов, краха – эти слова попросту исчезли из его лексикона.
Клиент буквально вырвался из «диагностического круга». Через некоторое время уже без какого-либо насилия над собой он значительно сократил количество своих компаний – но не до одной-единственной. Он понял, что так ему психологически комфортнее, и его уже не волновало мнение окружающих. Теперь он не видел необходимости оправдываться и поступал так, как считал нужным. Он даже стал уважать себя за то, что он такой, какой есть, – дотошный, осмотрительный, дальновидный, и, подшучивая над собой, повторял уже другие народные мудрости: «Семь раз отмерь, один раз отрежь», «Нельзя класть все яйца в одну корзину» и т. д.
Наши клиенты – люди порой оригинальные, их поведение не всегда соответствует общепринятым социальным нормам, иногда они идут против течения, удивляя своими поступками окружающих. Многим консультантам трудно признать и принять такое многообразие человеческих проявлений, и тогда они обращают внимание прежде всего на те действия своих клиентов, которые не вписываются в общепринятый стандарт, и, не вникая в суть, расценивают такое поведение как дезадаптивное, ставят диагноз и – попадают в ловушку «Доктор».
Что при этом нарушается в консультативном процессе? Консультант теряет главное – свою профессиональную идентичность. Он перестает быть партнером по диалогу, перестает быть человеком, ориентированным на успех клиента. Он смотрит на него сквозь призму психиатрической диагностики. Почему? Одна из основных причин кроется в том, что консультативный процесс с ярким и неординарным клиентом может вызвать взрыв глубинной тревоги у консультанта. Пытаясь ее подавить, консультант поддается искушению упростить сложную для него задачу и с этой целью классифицирует клиента, пытаясь загнать его в специальные рамки и даже поставить диагноз и наклеить ярлык: этот клиент – шизоидный, этот – маниакальный, этот – паранойяльный, а этот – нарцисс. Некоторые идут еще дальше и начинают клиента «лечить» и приводить в норму! А что есть эта пресловутая «норма», особенно когда мы имеем дело с Первыми лицами?
Спец
Руководитель крупного холдинга попросил своего консультанта поработать с управленческой командой завода в одном из регионов. Его беспокоил вопрос несогласованности функционально-ролевых ожиданий топ-менеджмента. Приезд консультанта на завод совпал с контрольным запуском новой технологической линии, и тот стал невольным свидетелем конфликта, разгоревшегося между технологом и главным инженером из-за сбоев в работе оборудования. Консультант «бросился в бой» и начал обсуждать причины технической неисправности. Соблазн показать свою техническую подкованность (к несчастью, он имел техническое образование) и жажда признания помешали ему выполнить свои профессиональные обязанности. Вместо того, чтобы попытаться наладить конструктивное взаимодействие между специалистами, он начал изучать чертежи, думать, какой технологический режим установить, какую деталь заменить. Инженер и технолог с готовностью приняли его техническое предложение и были рады переложить на него всю ответственность за найденное решение. Консультант проявил себя как технарь, но одновременно лишился возможности поработать как профессиональный коуч.
Почему консультант попал в эту ловушку? Нечеткое понимание границ своего профессионального поля, задач и ожидаемых результатов работы, а соответственно, неуверенность в своих профессиональных действиях привели к тому, что он начал опираться на более конкретные и понятные ему самому и окружающим способы разрешения проблемы. Вместо того, чтобы помочь специалистам расширить их видение ситуации, нащупать альтернативы и наладить согласованное взаимодействие, он просто попытался сделать за них работу.
Что еще завлекает в эту ловушку? При длительной работе с конкретными компаниями консультанты невольно начинают что-то «понимать» в их технологиях и бизнес-процессах. Особенно это опасно для бывших инженеров, экономистов и юристов. Да и другие консультанты, пополнив свой словарный запас терминами и оборотами из лексикона клиента, начинают ими сыпать, исполняя роль «бывалого». При этом особая позиция при Первом лице и авторитет лишь усугубляют ситуацию.
Например, клиент спрашивает: «Я не знаю, что мне делать с этой региональной компанией – закрывать или нет?», «Что делать с этой технологией – вводить или не вводить?», «Что делать с людьми – оставлять нашего технолога или брать иностранца?» и т. д. Консультант отвечает: «Компанию нужно закрывать, раз она не приносит прибыли», «Новую технологию вводить нельзя: слишком дорого», «Нанимать нужно иностранца – он лучше знает технологию» и т. д. Клиенты теряют независимого консультанта и получают доморощенного технолога, инженера, менеджера.
Как обойти эту ловушку, если клиент задает прямые вопросы, касающиеся бизнес-процессов? Прежде всего, не терять свою профессиональную идентичность и понимание того, в чем заключается работа консультанта. Важно организовать процесс обсуждения, помочь клиенту сформировать собственный взгляд на ситуацию, увидеть те альтернативы, которые тот пока не видит, помочь их осознать и проанализировать, а затем отойти в сторону и позволить клиенту самостоятельно принять решение и взять ответственность на себя – ведь это его бизнес, его деньги, его жизнь.
Ловушки роли
Образное выражение «игры, в которые играют люди» нередко является отражением нашей повседневной жизни. Люди из делового и личного окружения клиента зачастую исполняют определенные роли в различных жизненных сценариях. Однако основа эффективного коуч-консультирования – это взаимодействие двух личностей – клиента и коуч-консультанта, которые строят свои отношения, не участвуя в привычных играх зависимого окружения. Если же коуч-консультант тоже включается в игры, то он теряет свою уникальную профессиональную позицию, попадает в ловушку и начинает лишь исполнять одну из ролей в этом спектакле.
Конкурент
В этой роли консультант сравнивает себя с клиентом, соревнуется с ним: «Я такой умный – даже гениальный! – ведь это я ему даю советы. Он на моих советах зарабатывает свои миллионы, а мой доход в сто раз меньше. Где же справедливость?» Клиенты прекрасно чувствуют такую установку. Однажды я услышала, как руководитель крупной компании сказал о своем консультанте: «Парень он толковый, но мне надоело с ним бодаться».
Такая конкуренция часто приводит к тому, что консультант обесценивает достижения клиента и все его успехи приписывает себе. Наверное, каждому из нас приходилось слышать от коллег-консультантов подобные высказывания: «Он толком без меня решения принять не может», «У него постоянно конфликты в команде, и если бы не я, все его менеджеры давно передрались бы» и пр.
Часто консультанты так увлекаются конкуренцией с клиентом, что фактически меняют профессию. Мой коллега консультировал лидера одной из политических партий. Его постоянное «соревнование» с клиентом переросло в прямую конкуренцию на выборах в Госдуму.
Что происходит в этом случае? Консультант занимает завистливую позицию – «смотрит в чужую тарелку», нарушает и сокращает межличностную дистанцию, вступает в конкурентную борьбу с клиентом и теряет профессиональную идентичность. Конечно, бывают клиенты, которые по-детски азартны и конкурентны, и они заражают этим состоянием свое окружение. Однако то, что простительно клиентам и их окружению, непростительно консультантам. Коуч должен иметь стойкий иммунитет к такой ситуации.
Нужно постоянно осознавать свои чувства по отношению к клиенту, к его успехам и достижениям. Умение восхищаться – это особый дар, необходимый в консультативной работе, и тот, кому он дан природой, способен добиться многого. Ведь если консультант может искренне восхищаться другим человеком, то сумеет подметить в нем то, что приведет к успеху, т. е. его сильные стороны. Но если такого качества у консультанта нет, надо идти не по пути подавления своей агрессии и других негативных чувств, а по пути развития и актуализации позитивного отношения к клиенту.
Кроме того, нельзя забывать, что коучей нанимают как профессионалов для решения определенной задачи. Чем консультативный диалог отличается от обычного разговора? Тем, что его участники – автономные личности, каждая из которых находится на своем профессиональном поле. Проще говоря, каждый должен заниматься своим делом.
Серый кардинал
Представим себе ситуацию: коуч-консультант работает с владельцем и руководителем крупной холдинговой компании, в составе которой пять предприятий. Консультант встречается с директором одного из них, и тот обращается к нему с деликатным предложением: посодействовать, чтобы именно ему поставили новую технологическую линию, понимая, что тогда возрастет и значимость завода, и его зарплата. Свою просьбу он мотивирует тем, что консультант пользуется непререкаемым авторитетом у главы холдинга.