В 1913 году, примерно в то время, когда Триплетт заметил, что велосипедисты едут быстрее в присутствии посторонних, в другой части мира французский инженер-агроном по имени Максимилиан Рингельманн задавался вопросом, насколько усердно люди работают, когда окружающие помогают, а не просто наблюдают. Для проверки догадок он собрал группу мужчин и дал им веревку, чтобы они ее тянули. Та была прикреплена к динамометру, который регистрировал силу тяги. Рингельманн обнаружил, что каждый сам по себе тянул изо всех сил. А когда команды, тянувшие веревку, состояли из нескольких человек, каждый тратил меньше сил.
Мы называем эту нехватку мотивации «социальной ленью», и это то, с чем мы регулярно сталкиваемся. Просто представьте, что находитесь на озере в двухместной байдарке. Маловероятно, что вы вложили бы все силы в то, чтобы грести веслами. Если знаете, что рядом еще кто-то, способный подменить вас, вы расслабитесь. То же происходит при разделении чека в ресторане. Если бы вы ели в одиночестве, вы, скорее всего, были бы внимательны при заказе не только потому, что не хотели бы объедаться, но и потому что помнили бы, сколько потратите. По мере того как количество людей за столом растет, увеличивается и сумма, которую вы в итоге заплатите. Чем больше людей платят за себя, тем больше отдельные посетители ослабляют лимиты расходов. Групповые проекты в школе и групповые собрания на работе аналогичным образом заставляют ослаблять усилия – мы не так усердно стараемся, как если бы пытались решить проблему самостоятельно. Участие других людей в собрании вызывает соблазн отвлечься. На самом деле на рабочих совещаниях используется лишь небольшая часть интеллектуальных ресурсов собравшихся.
Социальная лень присутствует во всех группах, от спортивных команд до организационных комитетов, симфонических оркестров и жюри. Пока мы заботимся в основном о том, как работает группа, а не о том, кто что сделал, менее вероятно, что члены группы будут работать прилежно. Это явление настолько распространено, что его иногда называют «социальной болезнью».
«Халява» – явление, аналогичное социальной лени, за исключением того, что халявщик не просто работает менее усердно в группе. Он целенаправленно старается наслаждаться плодами труда, в который не вкладывался. Тот, кто избегает уплаты налогов, одновременно пользуясь общественными благами, такими как автомагистрали или общественные парки, является халявщиком. В офисе они никогда не поднимают руку, когда нужны добровольцы, при этом требуя зарплату и соцпакет, предусмотренные работой. Дома никогда не моют посуду и не выносят мусор.
Причина, по которой люди в составе группы бездельничают или получают что-то даром, возвращает нас к проблеме середины пути (глава 7): когда действия остаются незамеченными, мы меньше заботимся о том, чтобы преуспеть. В группах часто невозможно оценить влияние индивидуального вклада.
Если причина, по которой мы бездельничаем, в том, что никто, даже мы сами, не видит последствий наших действий, решение иногда заключается в том, чтобы сделать индивидуальный вклад заметнее.
Борьба с социальной ленью и халявой
В 2010 году два специалиста по вирусному маркетингу, Брэд Дэмфусс и Энди Баллестер, запустили краудсорсинговый сайт для простых людей. Глядя на популярность таких сайтов, как Indiegogo и Kickstarter, которые собирают средства для художников и предпринимателей, они хотели, чтобы люди могли собирать средства «на важные моменты жизни». Они предполагали, что люди будут использовать сайт для сбора денег на личные нужды, такие как свадебные путешествия и подарки на выпускной. Они назвали его GoFundMe.
Сейчас это невероятно популярная платформа. Одна пара собрала почти $15000 на химиотерапию для своего золотистого ретривера. Семилетняя девочка из Калифорнии собрала более $50000, чтобы купить и пожертвовать книги и коробки цветных карандашей школам в ее районе. А учитель из Колорадо собрал более $92000, чтобы помочь ученику – маленькому мальчику, живущему в приемной семье – получить спасительную пересадку почки.
Это масштабные цели. И хотя есть много причин, по которым похожий сайт становится успешным, Дэмфусс и Баллестер создали краудфандинговую страницу с двумя очень полезными функциями: каждый может закрепить имя за своим пожертвованием, и каждое пожертвование (большое или маленькое) указано на отдельной строке.
Когда люди жертвуют деньги анонимно, они, как правило, дают меньше, так как чувствуют себя менее ответственными за собственные действия. Более того, когда дарители сравнивают индивидуальный вклад с общей суммой, которую собрали, их вклад ощущается как капля в море. Но когда имена закреплены за отдельными пожертвованиями, люди ощущают ответственность и заботятся как о том, сколько собирает группа, так и о том, как их собственный вклад выглядит на фоне других, поэтому жертвуют больше. И эффект не ограничивается пожертвованиями. Когда становится ясно, кто что делал в общем проекте на работе, люди чувствуют себя более ответственными, им кажется, будто их вклад существенно влияет на успех, поэтому работают усерднее.
А если ваш вклад был бы не только узнаваемым, но и первым? Вдохновлять других индивидуальным пожертвованием – еще одно эффективное решение в борьбе с социальной ленью. В этой ситуации чем больше делаете, тем больше вдохновляете других. Люди в вашей группе будут работать усерднее благодаря вашему примеру. Когда люди считают себя примером для подражания, у них появляется мотивация делать больше, чтобы в полной мере извлечь выгоду из своего влияния. Экологический или политический активист, публикующий в социальных сетях посты о сохранении биоразнообразия или регистрирующийся для участия в опросах, вероятно, руководствуется желанием вдохновить других присоединиться. Даже возможность влиять на других может сработать. Думая обнародовать свой вклад – будь то денежное пожертвование, вложенное время или более активная работа, – вы напоминаете себе о последствии публичных действий и мотивируете себя вкладываться.
Другое лекарство от социальной лени – разделение большой группы на малые. В исследовании, которое воплотило эту идею в жизнь, Бибб Латане с коллегами попросил участников хлопать в ладоши и громко кричать. Предполагаемая цель задания состояла в том, чтобы проверить, сколько шума может произвести ликующая аудитория. Настоящая же цель – проверить, как размер группы влияет на социальную лень. Исследователи сравнили шум в малой и большой группах и обнаружили, что по мере увеличения количества участников от одного до шести каждый начинал издавать меньше шума. Когда дело доходит до хлопков и криков, все обстоит так же – больше помощников означает меньше индивидуальных усилий. Неудивительно, что социальная лень – более серьезная проблема для крупных компаний, чем для небольших стартапов. Если работаете в большой команде, одним из решений является ее разделение на небольшие подгруппы, в каждой из которых всего несколько человек.
Наконец, если вклад более личный, это может помочь в борьбе с социальной ленью. Некоторые виды пожертвований являются отражением сути человека, который внес их. В крайних случаях сдают кровь или даже жертвуют орган, таким образом отдав часть тела для помощи другому человеку. Когда люди соглашаются сдать кровь, они чувствуют более личную связь с делом, чем если бы пожертвовали денежную сумму, которая ударила бы по их карману так же сильно, как сдача крови повредила их телу. Другие виды пожертвований отражают суть помогающего скорее символически. Можете указать имя, например, подписав петицию или документ, который подготовили на работе. Ваше имя заключает в себе культурную и семейную идентичность, а также уникальность как индивидуума внутри социальных групп. Когда люди указывают имена с помощью подписи, они, как правило, проявляют большую щедрость и лучше относятся к работе.
Принимая во внимание все факторы, в одном исследовании мы с Минчжун Ку подарили студентам шариковую ручку, а затем предложили пожертвовать ее детям, которым не хватало школьных принадлежностей. Некоторые студенты получили ручку за мгновение до того, как мы предложили им сделать пожертвование. Другие успели немного побыть владельцами. Они получили подарок, посетив лабораторию, и им предложили пожертвовать его к концу экспериментальной сессии. Поскольку у этих студентов было время попользоваться ручкой, они ощущали себя так, будто она принадлежит им. Мы узнали, что обладание делает пожертвование более значимым. Те, кто дольше владел ручкой, сказали, что были сильнее вовлечены в помощь детям школьными принадлежностями.
Люди более преданы делу, если оно становится личным, – когда дело как-то отражает их индивидуальность. По аналогичной причине возможность внести уникальный вклад, который могли бы внести только вы и который зиждется на вашем уникальном опыте и навыках, побудит вас предоставить ресурсы на достижение общей цели. Это одна из причин, по которой распродажи выпечки являются столь популярным вариантом сбора средств – только вы знаете семейный рецепт самых вкусных пирожных. С другой стороны, по этой же причине так заманчиво ослабить усилия в двухместной байдарке. Когда вы плаваете на ней, ваш вклад вряд ли можно назвать уникальным.
Совместная работа в группах
Хотя я до сих пор описывала социальную лень как социальную болезнь, ослабление усилий во время работы с другими не всегда плохо. В основе мер воздействия, направленных на борьбу с социальной ленью и халявой, лежит предположение, что люди склонны прокрастинировать, тем самым заставляя группу работать хуже, когда считают, что другие работают над достижением общей цели. Тем не менее хотя эгоистичные мотивы частично ответственны за сокращение усилий, они не отражают всей картины. Иногда люди ослабляют усилия, чтобы координировать действия с другими.
Трудясь в группах, люди могут делать это по очереди. Как говорится, слишком много поваров испортят похлебку. Действительно, оценивая, как лучше для группы, нам не очень понятно, что одновременная работа всех ее членов над одной и той же задачей будет далека от идеала. Если одни работают, остальным лучше подождать, пока их коллеги не устанут, после чего они смогут активизировать усилия, а остальные – расслабиться.
Помимо очередности, есть несколько иных веских причин, по которым члены группы предпочитают отдыхать, когда другие работают. Эти члены группы действуют не из эгоизма – они координируют собственные действия.
Это не эгоизм, это разделение труда
Дома я не звоню в ремонтную службу, когда нужно починить стиральную машину. Не убираю полы, не отвожу собаку к ветеринару и не забираю ребенка из школы. Все это делает муж. Похожа я на прирожденного прокрастинатора? Вероятно, как и все остальные. Однако такие взаимоотношения не редкость. Супруги, как правило, делят домашние обязанности таким образом, чтобы каждый отвечал за конкретную часть. Хотя я не выполняю ни одну из вышеперечисленных обязанностей, я отвечаю за покупку одежды и стирку. Мне нравится думать, что, если бы не я, муж и сын ходили бы голыми, ну или по крайней мере в грязной одежде. Я также отвечаю за то, чтобы подвезти ребенка к школе, и поднимаю телефонную трубку, когда звонит школьная медсестра.
Близкие отношения предполагают определенную степень взаимодополняемости между двумя людьми.
Супруги дополняют обязанности друг друга. В одном исследовании Дэниел Вегнер и его коллеги сравнили, как настоящие пары и пары незнакомых людей работали вместе над задачей, связанной с запоминанием. Она заключалась в усвоении любопытных фактов из телешоу, науки и других областей. После того как были даны ответы на несколько простых вопросов, проверили, насколько хорошо они запомнили факты. Команды, состоящие из реальных пар, превзошли команды ранее незнакомых людей.
Их секрет заключался в эффективном разделении труда. Когда пары запоминали новую информацию, каждый сосредоточился на изучении вопросов, связанных с личным интересом, уделяя мало внимания тем, которые, как они предполагали, освоит партнер. Если бы я была фанатом науки в семье, а муж любил бы смотреть телевизор, мы бы спонтанно разделили работу так, чтобы я запоминала научные факты, а он уделял бы пристальное внимание фактам о телевидении. Что касается команд, состоящих из незнакомцев, у них не было естественного способа разделить работу. Оба человека старались запомнить как можно больше всего. Таким образом, хотя у незнакомцев было много пересекающихся знаний, как команда они проигрывали.
Конечно, подобное разделение может иметь недостатки. Дома у меня относительно мало финансовых обязанностей. В то время как на работе я много слушаю об исследованиях в области экономики и финансов, дома я передаю управление супругу. И хотя я участвую в принятии важных решений, таких как покупка новой машины, я не занимаюсь налогами и не управляю нашими банковскими счетами и кредитами на регулярной основе. Все это делает муж.
Невнимание к финансовым делам дома позволяет мне заниматься другими сферами жизни (например, написанием книги), и одновременно это дорого обходится. Со временем мой недостаток вовлеченности выльется в недостаток финансовых знаний или в то, что исследователи называют низкой «финансовой грамотностью». Такие люди обладают базовыми знаниями, необходимыми для принятия сложных финансовых решений, которые предлагает современная жизнь. Они могут принимать разумные решения о том, как распоряжаться деньгами. Люди приобретают финансовые знания на протяжении всей взрослой жизни, но только пока от них требуется принятие финансовых решений. Как выяснили Адриан Уорд и Джон Линч, если люди живут в семье, они приобретают финансовые знания только в том случае, когда отвечают за принятие данных решений в паре. Человек, не отвечающий за финансы, остается неграмотным.
Перекладывание ответственности на партнера – финансовой или иной – может упразднить необходимость получать актуальные знания сегодня, одновременно создавая препятствия для принятия мудрых решений в будущем. Если делегируете ответственность супругу, вы можете не знать, как готовить, где делать покупки или даже что-то такое простое, как номер телефона ветеринара.
Таким образом, успешные отношения предполагают определенную степень разделения труда, когда каждый партнер дополняет работу другого, чтобы эффективно решать все, связанное с аспектами отношений и домашними обязанностями. Если партнер готовит, было бы лучше, если бы вы мыли посуду, а не становились вторым поваром. Имейте в виду, такой вариант удобной координации приведет к неприятным последствиям, если пара распадется или один человек переживет другого. В то время как разделение знаний характеризует успешные отношения, вы не должны сбрасывать со счетов все знания в какой-либо конкретной области жизни. Другими словами, вы никогда не должны ограничивать финансовые знания стикером с номером банковского счета.
Это не эгоизм, это извлечение максимальной выгоды для команды
Когда вы голодны, будете ли вы брать еду из контейнера коллеги, не спрашивая разрешения? Если бы она оказалась вашей самой близкой подругой, как это изменило бы ваше поведение? Пришло бы вам в голову попросить кого-нибудь согласиться на снижение зарплаты, чтобы вы получили повышение и хорошую прибавку? А если бы этот человек был вашим партнером, которому нужно переехать в новый город вместе с вами, чтобы вы вышли на новую работу?
Большинство не решилось бы взять что-то чужое без разрешения, если только этот человек не является близким другом. И мы не ожидаем, что кто-то пожертвует карьерой ради нашего процветания, если только этот человек не находится в серьезных отношениях с нами. Хотя наше поведение в близких отношениях может показаться эгоистичным, мотивы обычно таковыми не являются. Причина, по которой мы ведем себя так, будто готовы использовать в своих интересах друзей и партнеров, заключается в том, что, когда дело доходит до близких отношений, мы учитываем, как наши действия повлияют на команду в целом. Мы считаем нормальным, если один человек теряет меньше, чем выигрывает другой, поскольку для команды так лучше.
Мотивационный принцип, лежащий в основе этого, казалось бы, эгоистичного поведения, – то, что мы называем «дружеским заимствованием»: люди с большей готовностью отказывают в ресурсах близкому другу, а не дальнему знакомому, всякий раз, когда это приносит максимальную выгоду для коллектива. Мы называем данный тип заимствования «дружеским», и он отличается от халявы тем, что продиктован благими намерениями. Как мы говорили в главе 12, люди чувствуют, что их личности пересекаются с личностями близких друзей, поэтому при распределении ресурсов они обращают внимание на общую выгоду для группы. В результате они готовы пожертвовать выгодой друга, когда это приносит им больше пользы, чем вреда другу. В приведенных выше примерах, когда кто-то берет перекус у друга или просит партнера поступиться карьерой, это происходит потому, что они рассчитывают выиграть больше, чем потеряют их близкие, и в этом случае выиграет команда в целом.
Это не означает, что все заимствования являются дружескими. Люди используют в своих целях незнакомых людей, но относятся к друзьям и соседям с уважением, потому что больше заботятся о тех, кто близок. Люди могут эксплуатировать друзей по эгоистическим причинам. Заимствование является дружеским только тогда, когда люди охотнее берут что-то у близких после мысленных подсчетов, что таким образом они улучшат положение всей группы. Гуляя под дождем, я могу взять дождевик мужа, считая, что оставаться в сухости волнует меня больше, чем его тревожит возможность промокнуть. Отдавая его мне, он теряет немного, в то время как я выигрываю значительно. Учитывая, что я получаю больше, чем он теряет, мы в качестве пары находимся в лучшем положении.
Чтобы исследовать данный эффект в контролируемых обстоятельствах, Яньпин Ту, Алекс Шоу и я пригласили людей прийти в лабораторию с друзьями, чтобы попробовать шоколадные трюфели. В процессе регистрации на весьма выгодное исследование участникам предложили выбрать на пробу одну из двух упаковок А и Б. А предлагала «семь трюфелей для себя и три для друга (всего десять)», в то время как упаковка Б предлагала «два для себя и четыре для друга (всего шесть)». Участники знали, что не смогут перераспределить трюфели. Им пришлось выбирать между вариантом, который приносил большую пользу им самим, и вариантом, который приносил небольшую пользу другу. Как мы и ожидали, чем более близкими друзьями были участники, тем охотнее они выбирали упаковку А с большей выгодой для себя, что также приносило больше пользы команде. Хотя выбор кажется довольно эгоистичным, он продиктован скорее дружескими намерениями, а не желанием использовать друга в своих интересах. В близких отношениях люди сосредоточиваются на том, сколько «мы» (то есть команда) получаем в общей сложности, а не на том, кто получает больше. Они предпочтут получать больше (либо меньше), пока группа находится в плюсе.
Другие исследования показали, что при выборе вознаграждений для себя и близкого друга люди обращают внимание в основном на общую выгоду для обоих. Часто они даже не заботятся о том, чтобы выяснить, кто что получает. Эта тенденция может объяснить, почему крепкие пары нередко стремятся максимально увеличить совокупный доход, даже если это означает, что один человек зарабатывает гораздо больше, чем другой. Как в нашем примере, когда кто-то бросает работу, чтобы переехать в другой город, где его партнер получил повышение. Но имейте в виду и обратную сторону. Если бы никто полностью не жертвовал потенциальным заработком, отношения были бы более равными, что в долгосрочной перспективе является конструктивным вариантом.
С глобальной точки зрения тенденция фокусироваться на извлечении максимальных совокупных выгод также может объяснить, почему политики часто беспокоятся об экономическом росте в целом по стране больше, чем о справедливом распределении доходов внутри страны. И опять же, то, что лучше для целой страны, может быть хуже для отдельных жителей.
Тенденция меньше беспокоиться о том, кто что получит, лучше объясняет, почему мы иногда приписываем себе чужие идеи. Когда я говорю об исследованиях мотивации, я иногда забываю отдать должное другому исследователю. Я говорю «мы обнаружили», но на самом деле это открытие другого человека, о котором я прочитала только после того, как его опубликовали. Как ни неловко, я скорее забуду воздать должное близкому коллеге, чем кому-то, кого лично не знаю. Идеи близкого коллеги сливаются в моем сознании с моими собственными – это «наши» идеи, даже если формально не мои.
Акцент на общую выгоду для группы можно применить даже для обоснования нарушения авторских прав. Если считаете, что использование чьей-либо работы (например, использование пиратского программного обеспечения) помогает вам больше, чем вредит тому человеку, то, по вашему мнению, группа (на этот раз «группа» – это вы и они или люди с одинаковыми интересами) выигрывает в целом – хотя на самом деле это значительно улучшает ваше положение и несколько ухудшает положение владельца авторских прав.
Феномен дружеского заимствования объясняет, почему мы часто ведем себя так, будто используем чужие усилия, – мы считаем их эффективным решением.
Это не эгоизм – это желание работать тогда, когда другие этого не делают
Что больше повысит мотивацию: мысли, что другие люди уже внесли вклад в достижение общей цели, или о том, что они этого не сделали? Вы будете охотно участвовать в групповом проекте, если услышите, что члены команды усердно работают над ним, или узнав, что они разленились?
Вопрос может напомнить вам о дискуссии в главе 6 о том, что повышает мотивацию: стакан наполовину пустой или наполовину полный. В контексте достижения личных целей я спрашивала, что вас больше мотивирует: те действия, которые вы выполнили, или те, которые предстоит выполнить. Этот вопрос снова становится актуальным, когда мы оцениваем, что побуждает людей помогать группе в достижении общих целей. Члены команды охотнее помогут, когда думают о предстоящих действиях или о выполненных другими людьми действиях в команде? И когда они не настроены помогать, движимы ли они эгоистичными мотивами или желанием дополнить действия других собственными?
Как и прежде, ответ на вопрос, повышают ли мотивацию выполненные или предстоящие действия, зависит от уровня целеустремленности человека. На этот раз это приверженность и коллективной цели, и группе. Вы больше привержены целям, которые важны для вас, ведь они могут повлиять на то, как вы презентуете себя другому человеку (например: «Я работаю в больнице»), могут иметь долгосрочные последствия (например, многолетний проект ремонта дома) или могут многое поставить на карту (например продукт, который определит судьбу вашей компании). Вы также более заинтересованы в одних группах, чем в других. Вы будете менее заинтересованы в группе, к которой недавно присоединились, например, в новом коллективе на работе. И если недавно вступили в брак, вы, вероятно, менее преданы родственникам вашего супруга и их общим целям, чем своим собственным родственникам, потому что ваша семья была частью вас на протяжении всей жизни.
Когда вы менее преданы цели или группе, вы часто оцениваете, стоит ли стремиться к общей цели. Должны ли вы вкладывать время, деньги и усилия в то, чего они намереваются достичь? В этом случае вклад других свидетельствует о том, что цель одновременно важна и достижима. Вы вносите вклад, поскольку это сделали другие, и вы вносите меньше, если другие этого не сделали. Таким образом, их выполненные действия повышают вашу готовность присоединиться. Например, если кухня в новом офисе содержится в чистоте и порядке, вы обязательно вымоете за собой кофейную кружку. Вам не захочется нарушать местные социальные нормы. Если на кухне уже царит беспорядок, вас не смутит поставить грязную кружку в раковину.
Напротив, когда вы заинтересованы в группе или цели, вы часто будете оценивать темпы достижения этой цели. Преданные члены команды предпочитают вкладывать больше времени, денег и усилий, когда чувствуют, что должны компенсировать бездействие других. В этом случае предстоящие действия повышают целеустремленность. Например, если семья оставила беспорядок на кухне, вы охотнее уберете его, чем если бы кухня была в относительно хорошем состоянии. Вы не просто подражаете членам семьи – вы компенсируете их бездействие.
Мы с Ку наблюдали эти противоположные причины вкладываться в общую цель (когда другие либо делают что-то, либо ничего не делают) в исследовании, которое оценивало пожертвования в благотворительное общество, предназначенное для помощи сиротам, пострадавшим от эпидемии ВИЧ в Уганде в 2007 году. Организация, проводившая сбор средств, запрашивала пожертвования у двух групп населения – у новых и, следовательно, незаинтересованных дарителей и у преданных покровителей, которые ранее делали много взносов. Мы обнаружили, что новые дарители охотнее жертвуют, когда в сообщении подчеркиваются уже внесенные средства («на данный момент, используя различные каналы, мы успешно собрали $4920»). Когда люди узнавали, сколько пожертвовали другие, они тоже хотели принять участие. И наоборот, постоянные спонсоры охотнее делали взносы, когда акцент был на недостающей сумме («Мы успешно собрали деньги по различным каналам и нуждаемся еще в $5080»). Узнавая, сколько денег не хватает, они решали пожертвовать. То есть помогали, поскольку другие этого не делали.
Ответственные люди с меньшей вероятностью используют бесплатно чужую работу, они скорее дополнят то, что делают другие. Они считают, что важнее перенять эстафету, вступая в дело тогда, когда другие этого не делают, а не следовать за группой. Хотя их действия могут выглядеть как жажда халявы, ими движет совсем другой мотив: экономия силы на случай, когда группа начнет тормозить дело.
Помимо приверженности делу наша приверженность группе аналогичным образом определяет, будем ли мы повторять или дополнять действия других. Студенты университета, например, больше готовы помогать однокурсникам в кампусе, чем молодым людям из других мест. В одном исследовании студенческие группы придумывали маркетинговые идеи для таких продуктов, как мобильные телефоны и протеиновые батончики. Некоторых попросили работать в группе со студентами того же университета, а кого-то – со студентами из других университетов. Работая с молодыми людьми из своего университета, студенты компенсировали бездействие других. Когда мы подчеркивали, что группе нужно больше идей для достижения цели, они охотнее ломали голову над этим. Работая с людьми из других университетов, студенты повторяли за ними. Так что, когда мы подчеркивали, что у группы есть несколько идей, они охотнее высказывали собственные мысли. Ваша креативность часто зависит от того, насколько вы готовы заниматься творческой задачей. И чем больше стремитесь помочь группе, тем больше у вас шансов проявить творческий подход, когда другие испытывают трудности.
Чувствуя, что люди, которым нужна помощь, нам близки, и подозревая, что другие им не помогают, мы добавляем усилий. Эта модель меняется на противоположную, когда мы не чувствуем близости к тем, кто получает нашу помощь, и в этом случае помогаем энергичнее, если помогают другие. Данные закономерности наблюдались в исследованиях, где оценивалась готовность помочь жертвам лесных пожаров в Калифорнии и политических беспорядков в Кении. Те, кто ощущал единение с этими людьми, либо потому, что мы напоминали им, что жертвы – их соотечественники (в случае лесных пожаров), либо потому, что они из близких социальных кругов (например, мы называли их «наши дети и семьи» в Кении), помогал больше, если предполагал, что помощи других недостаточно. Те, кто не чувствовал единения с этими людьми, помогал активнее, если думал, что многие ранее предложили помощь. И, как мы уже наблюдали прежде, когда те, кто чувствовал единение с жертвами, откладывали помощь, это было вызвано не эгоизмом, а тем, что они хотели дополнить усилия других и, следовательно, помочь тогда, когда в них больше всего нуждались.
Когда вы активно вовлечены и ослабляете усилия, например не помогаете ребенку с домашним заданием, это часто происходит потому, что другие (в данном случае, скорее всего, ваш супруг) уже выполняют работу. Ответственные люди стремятся направить усилия на игнорируемые аспекты общей цели и сохранить ресурсы до того момента, пока они не будут наиболее востребованы. Будучи преданным делу, вы не работаете над проблемой только потому, что все так делают, или из-за того, что это модно. Вместо этого вы работаете, когда другие бездействуют.
Примечательно, что ответственные люди меньше заинтересованы в символических пожертвованиях. Сумма в размере $1, которую предлагают пожертвовать на кассе продуктового магазина, в основном символическая – это не особо кому-то поможет, – и поэтому люди, преданные делу, не станут утруждать себя небольшим одноразовым пожертвованием. Когда вы привержены делу, хочется, чтобы помощь что-то изменила. Вы больше мотивированы предложением оказать влияние на дело, то есть продвинуть его, а не сделать небольшое пожертвование, лишь бы показать, что вам не все равно.
Должны ли мы сделать из этого вывод, что люди редко эгоистичны и не стремятся извлечь выгоду из коллективных усилий? Я бы не советовала прибегать к такому ходу мыслей. Конечно же, мы часто бываем эгоистичны. Мы любим экономить ресурсы. Отрицание эгоизма или желания приберечь ресурсы равносильно отрицанию человеческой природы. И хотя нами часто движут личные интересы, нам, как человеческому виду, присуща способность кооперировать усилия с другими. Это основа любого великого достижения. Поэтому необходимо задаться вопросами, когда и почему, а не вопросом, стремятся ли люди работать меньше, когда другие помогают. И если мы приходим к выводу, что люди, включая нас самих, помогают недостаточно, мы должны использовать методы, которые дала нам наука о мотивации для борьбы с действительно эгоистичным социальным бездельем.
Вопросы для самопроверки
Понимая, что командная работа необходима для достижения многих важнейших целей, мы хотим различать полезные и бесполезные модели взаимодействия между членами команды. Как вы минимизируете социальную лень и халяву? Когда члены команды должны чередовать усилия, а когда работать вместе? Как вы мотивируете себя вкладывать ресурсы в достижение общей цели? Ответы зависят как от цели, так и от коллектива.
1. Каковы основные цели, которые вы преследуете вместе с другими? Поразмыслите над пересмотром вашей системы целей, чтобы убедиться, что вы учитываете общие цели, требующие коллективных усилий.
2. Как вы сводите к минимуму социальную лень и халяву при достижении общих целей? Подумайте о том, чтобы сделать вклад узнаваемым, позволить членам команды вдохновлять друг друга, разбиться на более мелкие группы или перейти к индивидуальным задачам и жертвовать так, чтобы это отражало личность.
3. В совместной работе взаимодействие является ключом к успеху. Насколько хорошо ваша команда координирует действия? Конкретно:
• Является ли разделение труда оптимальным? Сводите ли вы к минимуму дублирование задач и знаний, не нанося ущерб своей независимости в случае, если изменится состав коллектива?
• Заставляет ли вас чувство единения с кем-то действовать иногда эгоистично, несмотря на благие намерения? Стали бы вы просить партнера, например, пойти на компромисс, о котором никогда бы не попросили другого человека?
• Можете ли вы мотивировать себя, сосредоточившись на работе, которую другие не сделали (стакан, который они оставили наполовину пустым), в случае, когда вы глубоко преданы делу? И сосредоточиться на работе, которую другие сделали (стакан, который они оставили наполовину полным), когда ваша заинтересованность снижается?