Принято рассказывать, что своих компаньонов по нефтяному делу я присоединял к себе путем принуждения. Ну нет, я не был настолько близорук. Если бы я действительно придерживался подобной тактики, возможно ли было бы, спрошу я, создать предприятие, способное на долгую жизнь? Можно ли было бы таких людей ставить на ответственные, важные должности и оставлять там на десятки лет? А далее спрошу: можно ли было бы из людей – жертв такого жестокого насилия – создать организацию, работавшую десятки лет в атмосфере дружеских отношений, как единый коллектив? Эта мощная организация не только уцелела от распада, но и трудоспособность ее со временем только возрастала. Я уже 14 лет не состою в компании, а за последние 8–10 лет в офисе компании появлялся не больше одного раза.
Я был последний раз в правлении летом 1907 года. Я снова посетил помещение верхнего этажа офиса компании, где служащие и начальники отделений вот уже много лет совместно завтракают. Затем я не раз имел случай беседовать со старыми соратниками и многими новичками и немало был обрадован, убедившись, что былой корпоративный дух и прежняя гармония остались без изменения в среде служащих. Традиция совместного завтрака – сотни людей за одним столом в мирном общении – одна из характерных черт того, что я хочу доказать, каким бы ничтожным не казался этот факт на первый взгляд. Стали бы люди так дружески собираться за одним столом каждый день, если бы были связаны только узами взаимного принуждения? Полагаю, что люди с цепями на шее не станут из года в год собираться вместе как дружная, воодушевленная семья.
В течение многих лет шаг за шагом развивалась Standard Oil Company, и я убежден, что ей блестяще удалось исполнение задачи – снабжение всего мира нефтяными продуктами по ценам, понижавшимся по мере расширения предприятия. Компания понемногу расширяла сферу своего влияния, расположившись сперва в больших центрах, затем перешла в меньшие города и, наконец, добралась и до мельчайших поселков. Она идет до самых дверей домов своих покупателей и доставляет керосин как и куда угодно покупателю. Одной и той же системой руководствуется компания во всех уголках мира. Например, Standard Oil Company располагает 3000 цистерн, снабжающих города и даже мельчайшие деревеньки Европы американским керосином. Со складов агенты компании доставляют его довольно однообразным способом в Японии, Китае, Индии и других странах мира. Можно ли думать, что такая обширная торговля достигается чем-нибудь другим, кроме упорной работы?
Идея сбывать продукты прямо потребителям и необычайно быстрый рост дела не могли не вызвать известного рода противодействия, которое, по моему мнению, было неизбежно. Но и эту идею непосредственного торга производителя с потребителем использовали вслед за нами и другие, и в разнообразнейших областях промышленности, не вызывая, насколько я помню, какой-либо серьезной критики.
Это последнее обстоятельство очень важно и любопытно, так что мне не раз случалось задавать себе вопрос: та строгая критика, которой подверглись мы, не исходит ли из факта, что компания явилась одной из первых, если не первой, в ряду фирм, давших широчайшее подтверждение полезности непосредственных сношений производителя и потребителя. Мы не вмешивались никогда в дела конкурентов, не пытались разорять их соперничеством в понижении цен или с помощью системы шпионажа. Мы просто поставили перед собой задачу поднять спрос на нашу продукцию, как и где только будет возможно. Попытаюсь объяснить, как мы этого добились.
Чтобы извлечь прибыль на затраченные средства, мы искали во всех странах самые большие рынки – мы нуждались в массовом сбыте. Но для этого приходилось изобретать методы сбыта, которые во многом превосходили бы существующие. Там, где шел до сих пор один галлон керосина, нам надо было продавать три или четыре, и, чтобы добиться этого, нельзя было довольствоваться привычными способами. Мы никогда не препятствовали бизнесу коммерсанта, заботившегося о расширении своего рынка. Но когда представлялась возможность расширения дела, возможность выхода на неиспользованный рынок, сулящий нам значительное распространение нашего продукта, мы ставили целью обратить все это в свою пользу. Таким образом мы открыли много новых дорог, по которым за нами пошли другие. На новые предприятия волей-неволей приходилось нанимать новичков. В идеале лучшими кандидатами для более значительных должностей являются младшие сотрудники, уже испытанные прежней службой. Но рост нашего предприятия был столь стремительным, что мы никоим образом сделать этого не могли. Никого, надеюсь, не удивит, что некоторые из этих молодых служащих, порою из чрезмерного усердия, тратили много сил по пустякам. Но они так поступали, не принимая во внимание ясные и точные распоряжения компании. Насколько я помню, в масштабах компании такие случаи были столь малочисленны, что являлись скорее исключениями, подтверждающими правило.
Много лет подряд компания, неделю за неделей, доставляла в Америку более миллиона долларов золотом, и притом исключительно за продукты американского производства. Я горжусь этим рекордом и уверен, что, лучше разобравшись в делах, большинство американцев разделят со мной это чувство. Успех – развитие колоссальной экспортной торговли, изготовление особых судов для экономичной массовой транспортировки керосина, отправка людей на завоевание мировых рынков – стоил громадных денег, а гигантского затраченного на это капитала невозможно было бы ни добыть, ни контролировать без существования такой организации, как Standard Oil Company.
Чтобы составить себе ясное представление о прежнем положении дел, надо вспомнить, что нефтяной бизнес тогда считался очень рискованным, как и многие другие виды деятельности в горной промышленности, о которых теперь говорят. Не могу не вспомнить, как старый мой приятель, испытанный друг, высокопочтенный Томас В. Эрмитедж, который 40 лет был проповедником в одной большой нью-йоркской церкви, предостерегал меня от глупого шага – расширения заводов и деловых предприятий. Он был убежден в громадном риске нашего дела, уверяя, что или нашего запаса керосина не хватит, или спрос понизится, и, таким образом, он и многие другие (мне порою начинает казаться, что все) пророчили нам банкротство.
Никто из нас не мог предположить, какого великолепного расцвета достигнет впоследствии наше дело. Мы только аккуратнейшим образом исполняли каждый свои обязанности, были осторожны, как только можно, пользовались всякой подвернувшейся выгодой и прежде всего старались укрепить почву для компании.
Ланчи для сотрудников Standard Oil стали организовывать с 1876 года. Рокфеллер высоко ценил «дух внутренней гармонии, царивший в корпорации». Здесь уважительно относились к каждому. В споре давали высказываться всем и приходили к необходимому компромиссу. Избегали унижать человека и наказывать его на глазах у других. «Главной целью было обеспечить здоровый дух соревновательности, лояльности и активности с помощью индивидуального подхода, похвал по заслугам и осязательных вознаграждений», – объясняет историк А. Невинс.
Р. Черноу добавляет к этому: «Руководство компании отличалось удивительной сплоченностью. Именно поэтому ни газетчики, ни государственные проверяющие не имели успеха в своих попытках проникнуть за плотно сомкнутые ряды единомышленников в нефтяной отрасли».
Как я уже говорил, было очень трудно находить капиталы и еще труднее заинтересовывать своим рискованным делом людей консервативных взглядов. Состоятельные люди почти всегда были нерешительны и осторожны, и когда нам все же удавалось привлечь человека, обладавшего значительным капиталом, это расценивалось как редкая удача. Покупая наши паи, понемногу, случайно, они (капиталисты) смотрели на покупку как на что-то вроде личного эксперимента, и нам бывало очень больно видеть, что они порою в самых лестных выражениях признательности на устах все-таки отказывались от дальнейших покупок.
Ввиду новизны и необычности нашего предприятия нам порой приходилось самим покупать собственные паи, спасая их от позорного выбрасывания на рынок. Но, твердо веря в прочность нашего бизнеса, мы без страха шли на это. В предприятиях такого рода всегда найдутся люди, которые, из уверенности в успешном конечном результате, способны рискнуть всем состоянием. Но стоит делу потерпеть фиаско – их назовут авантюристами в погоне за счастьем и, может быть, не без основания.
В тресте Standard Oil, особенно в его высшем звене, работали умнейшие, талантливые люди. Рокфеллер «охотился» по всей стране за лучшими кадрами и переманивал их в свою компанию. Зачастую он нанимал на высокооплачиваемую работу своих бывших противников, оценив их недюжинные способности в ходе конкурентной борьбы. Многие из бывших конкурентов высоко взлетели в его компании – к примеру, Джон Арчбольд, сменивший Рокфеллера на его посту.
Нефтяной император умел превращать бывших врагов в преданных служащих. Приняв их на работу, он никогда не пытался им отомстить. Напротив, окружал отеческой заботой. Он щедро оплачивал их труд, всегда выполнял свои обещания и вскоре завоевывал их полное доверие.
Рокфеллер приветствовал инициативу и конструктивную критику, быстро признавал свои ошибки и очень беспокоился, когда его партнеры перенапрягались. Он писал письма руководителям компании (Уордену, Барстоу, Арчболду, Томпсону, Брюстеру), требуя от них срочно взять отпуск и хорошенько отдохнуть. «Для Вас и нас Ваше здоровье важнее бизнеса», – наставлял он Бушнелла и просил измотанного Камдена «прервать работу на три, шесть, девять, двенадцать, пятнадцать месяцев… На какое бы время Вы ни хотели оторваться от бизнеса, ваша зарплата не пострадает».
Шестьдесят тысяч сотрудников компании состоят при службе круглый год. Прошлый, например, год был неблагоприятным по конъюнктуре. Но Standard Oil Company спокойно продолжала свое дело и открыла новые предприятия. Компания хорошо оплачивает труд служащих, она заботится о них во время болезней и снабжает пенсионом состарившихся. В Standard Oil Company никогда не было значительных забастовок. Не знаю, возможно ли лучшее ведение дела, чем в компании, производительность работы которой из года в год не падает даже в самые неблагоприятные времена.