Расположенная в Кливленде штата Огайо Standard Oil Company по сравнению с другими компаниями имела определенный козырь – у нас была возможность круглый год транспортировать свои грузы по воде в различных направлениях. Такое преимущество позволяло нам заключать сделки на более выгодных условиях. Остальные фирмы старались добиться того же. Standard Oil Company, чтобы хоть немного уменьшить тариф, предложила дороге выгодные для нее условия: невероятное количество грузов (вагоны и целые составы), обустройство погрузочно-выгрузочных приспособлений за свой счет, отслеживание грузоперевозок, чтобы у дороги всегда была возможность полностью использовать свою грузоподъемность и подвижной состав, независимо от поставщиков керосина. Наша компания избавила железные дороги от пожарных издержек с помощью собственного страхования своих легковоспламеняющихся грузов. Standard Oil Company за свой счет оборудовала на конечных станциях экономичные механизмы. В итоге компания получила контракты с наиболее выгодными скидками.
Но даже при таких условиях грузоперевозки Standard Oil Company приносили дорогам больше дохода, чем доставка более мелких и неправильных грузов небольших компаний, имевших значительно меньшие скидки. Чтобы составить представление о положении дел по скидкам с тарифа, нужно понимать, насколько желанно для железных дорог увеличение собственной пропускной способности. Тогда шла жесткая конкуренция между ними и морским, речным транспортом, а также с трубопроводами. В этом соперничестве железные дороги были готовы идти на крайние меры, лишь бы обойти конкурентов. Я выше упоминал, что Standard Oil Company применяла различные механизмы для быстрой погрузки и разгрузки, брала обязательства о ежедневной перевозке грузов в оговоренном объеме и тому подобное. В итоге наша компания уменьшала расходы железных дорог в том же размере, в котором они предоставляли нам скидки. Это являлось следствием законов и условий торгового оборота.
Конкуренция железных дорог и трубопроводов
Возникновение трубопроводов породило еще одного мощного конкурента для железных дорог. Естественно, транспортировка керосина по трубам с помощью насосов была менее затратной, чем доставка его цистернами по железнодорожным путям. Такой способ транспортировки имел большое будущее, вопрос заключался лишь в том, будет ли в нужной мере поставляться керосин, чтобы окупить вложенные средства. Если вести трубопроводы от участков с источниками, больше не дающими сырья (как нередко это и происходило), то это станет самым верным способом выбросить деньги на ветер.
Любопытно, как складывалось взаимодействие между трубопроводами и линиями железных дорог. Нередко надо было приводить к общему знаменателю интересы обеих сторон: как правило, существовала возможность проложить трубы только на одном отрезке маршрута, а уже оттуда до конечной точки груз шел по железной дороге. До появления трубопроводов за грузоперевозки практически всегда платили одну цену. Но стоило нам организовать транспортировку части керосина по трубам, тарифы пришлось делить. Хозяева трубопроводов, договорившись о единой таксе, пошли на то, чтобы часть своей прибыли выделять железным дорогам. Случалось, что наша компания делала скидку железным дорогам, а не наоборот. Правда, на моей практике люди, которые делали эти непростые расчеты, ни разу не пожаловались.
Наша прибыль не была основана на скидках, предоставляемых железными дорогами. Пожалуй, именно им был выгоднее рост грузоперевозок Standard Oil Company. Какую бы прибыль ни получала компания, вся она уходила на снижение стоимости нашей продукции для покупателей. Именно уменьшение цены на товар вывело нас на все мировые рынки.
Ожесточенные попытки добиться самых крупных скидок есть во всех отраслях экономики, не являются исключением и железные дороги. Когда был обнародован общий для всех штатов торговый закон (Interstate Commerce Law), всем стало известно, что огромное число мелких компаний с гораздо меньшим объемом грузов, чем у нашей компании, пользовались более низкими тарифами, чем когда бы то ни было предоставляемые нам. И это несмотря на все те огромные суммы, которые выделяла Standard Oil Company на обустройство конечных станций, введение регулярных перевозок и жестких правил экономии. Скидки железной дороги тогда чуть ли не вошли в поговорку. Помню, как один бостонский острослов отзывался об этом. Будучи матерым дельцом, он трепетно и ответственно относился к своему бизнесу. Он считал, что конкуренты выгоднее ведут свои дела, чем он, и как-то выдал свое мнение по этому вопросу в такой форме:
– Не вижу смысла в системе скидок, раз я не получаю от нее никакой выгоды!
Компания Standard Oil
Манера вести дела в нашей компании
Вряд ли так бывает, чтобы на крупном предприятии, где трудится множество служащих, не нашлось бы тех, кто своей работой и отношением к ней не вызывал бы нареканий. Порой в более мелких компаниях нет никакой возможности повлиять на такого работника. Вы ничего не добьетесь, даже взывая к его личной выгоде и ссылаясь на долг перед обществом, в котором он трудится. Но было бы серьезной ошибкой думать, что отношение и манеры подобных людей – черта каждого служащего компании.
Почему-то бытует мнение, что мои партнеры по нефтяному бизнесу вели со мной дела исключительно из-под палки. Неужели я мог быть настолько недальновиден? Если бы я принуждал своих компаньонов к сотрудничеству, разве смогла бы наша компания существовать и процветать так долго? Насколько рискованно было бы в таком случае поручать подобным партнерам важные дела и ставить их на ответственные посты, причем не на один десяток лет! Возможно ли с такими подчиненными чужой воле личностями построить предприятие, на котором столько лет трудился доброжелательный и сплоченный коллектив? Но наша компания не распалась. С годами она только увеличивала свою трудоспособность.
Прошло уже четырнадцать лет с тех пор, как я ушел из компании, да и за последние десять лет меня видели там лишь однажды, летом 1907 года. Я зашел на верхний этаж здания, где служащие компании и заведующие отделениями традиционно завтракают вместе. Кроме того, я много раз говорил с ветеранами компании и новичками и был рад убедиться, что прежняя атмосфера сплоченности никуда не исчезла. Возможно, кому-то покажется малозначимым это ставшее уже ритуалом правило совместного завтрака, когда десятки и даже сотни служащих собираются за общим столом для дружеского общения. Но для меня это – подтверждение наличия корпоративного духа. К чему людям изо дня в день спокойно усаживаться рядом друг с другом, если, кроме насилия над их волей, их больше ничто не объединяет? Вряд ли люди, ощущающие себя в рабских оковах, будут охотно собираться для общего завтрака, обмениваться новостями и оживленно общаться.
Год за годом Standard Oil Company поднималась и расцветала, и я полагаю, что она великолепно справилась, с той целью, ради которой и создавалась – обеспечить всю планету нефтяной продукцией по ценам, уменьшавшимся по мере увеличения компании. Шаг за шагом мы охватывали все большие территории, выходя за рамки крупных городов и проникая в населенные пункты поменьше и даже в самые крошечные поселки. Standard Oil Company располагается настолько близко к покупателю, насколько это ему удобно, и доставляет керосин в любую точку. Такой подход принят в нашей компании по всему миру. К примеру, в распоряжении Standard Oil Company находятся три тысячи цистерн, которые обеспечивают американским керосином города и поселки Европы. С собственных складов представители компании снабжают нашей продукцией потребителей в Индии, Китае, Японии и в других странах одним и тем же способом. Стоит ли убеждать себя, что на таких огромных рынках можно торговать, опираясь на что-то, кроме кропотливой работы?
Замысел продавать свой товар напрямую покупателям и стремительное расширение бизнеса, естественно, породили неизбежное сопротивление. Но вскоре идея о сбыте товара от производителя напрямую потребителю была взята на вооружение в самых разных отраслях экономики, не поднимая, если я не ошибаюсь, волну недовольства и критики.
И этот факт весьма интересен. Я на раз спрашивал себя: те критика и осуждение, которые преследовали нас, вероятно, были следствием того, что мы стали практически пионерами среди компаний, запустивших непосредственные контакты производителя и потребителя. Standard Oil Company никогда не лезла в дела конкурентов, не стремилась привести их к банкротству с помощью снижения цен или шпионажа. Перед нами была ясная цель – увеличить спрос на наши товары везде, где это будет возможно, и так, как это будет возможно. Давайте я расскажу, как это происходило.
Для того чтобы получить прибыль с вложенных средств, мы находили во всех уголках мира самые крупные рынки – компании был необходим массовый сбыт. Это подталкивало нас искать новые методы реализации, которые были бы на шаг впереди уже привычных подходов. Мы должны были продавать три-четыре галлона там, где до той поры покупали только один, а чтобы торговля была успешной, давно опробованные методы не подходили. Нас нельзя упрекнуть в том, что мы мешали предпринимателям, пытавшимся раздвинуть границы своего рынка. Но если выпадал шанс выйти на неизвестный до того рынок, обещавший серьезное расширение нашей компании, мы никогда не проходили мимо. Так нам удалось проложить множество новых путей, по которым вслед за нами отправились и другие. Для работы в только что открытых отделениях мы, естественно, должны были набирать новых служащих.
Конечно, лучше всего было бы ставить на какие-то более важные посты уже имеющихся младших служащих, проверенных в деле. Только расширение нашей компании проходило так быстро, что не оставалось никакой возможности для этого. Думаю, ни для кого не станет открытием, что порой некоторые из нанятых в итоге новых сотрудников, желая проявить свое усердие, расходовали силы на незначительные мелочи. Это происходило потому, что они не принимали в расчет четкие указания компании. Не могу сказать, что таких ситуаций было много. Пожалуй, если принять во внимание огромное количество задач, воплощенных компанией в целом, то их можно отнести к исключениям, еще сильнее подчеркивающим общее правило.