С другой стороны, деятельность Maersk включала в себя немало такой активности, которая отнюдь не шла на пользу мировой экономике. Разработка скважин и добыча нефти могли приносить прибыль лишь в том случае, если количество вновь обнаруженных месторождений, вновь пробуренных скважин, объем доставленной потребителю и использованной в производственной деятельности нефти постоянно увеличивались. Предприятия индустрии международных грузоперевозок, лидером среди которых была компания Maersk, также ответственны за значительные и непрерывно возрастающие объемы выбросов CO2, которые при отсутствии должного контроля к 2050 году могут составить 17 % от общего объема выбросов в мире. Сформированные компанией глобальные цепочки создания ценности открыли большому количеству людей доступ к различным товарам, однако круг международных компаний и их владельцев, чья доля в международной экономической деятельности непрестанно росла, становился все уже, а в результате возрастала концентрация рынка и усиливалось неравенство доходов и благосостояния.
Для Снабе переход в совет директоров Maersk был сродни возвращению домой. Он родился в Дании, и на протяжении всей его жизни эта компания всегда играла значительную роль в стране. Штаб-квартира Maersk – огромное стеклянное фешенебельное здание в самом сердце портового района Копенгагена – была, вероятно, не менее популярным объектом, чем расположенная неподалеку статуя выглядывающей из воды Русалочки из сказки Ганса Христиана Андерсена или яркие разноцветные дома и парусные суда, заполонившие старую часть порта. Недавно закрытая верфь Maersk в Оденсе всю жизнь служила для Снабе символом вековой традиции и мастерства датских кораблестроителей. К тому моменту, когда он вошел в совет директоров компании, объем ее товарооборота по-прежнему составлял более 2,5 % от общего ВВП Дании, что делало ее крупнейшей частной компанией в стране, обеспечивавшей рабочими местами тысячи человек.
Проработав в индустрии программного обеспечения и завершив карьеру в должности содиректора немецкой SAP, Снабе хотел теперь работать в компании, чья деятельность связана с материальным миром. Это был вполне осознанный выбор. По его мнению, особенно значимыми в эпоху Четвертой промышленной революции станут компании, которые упорно следуют по пути освоения физического мира, к числу которых относятся, например, судоходный гигант Maersk, промышленный конгломерат Siemens или автопроизводитель Tesla. «Если применить новейшие технологии к тому, что эти компании делают в физическом мире, – рассказывал он нам, – они могут стать той силой, которая сделает его более устойчивым. Влияние таких компаний будет, вероятно, весьма значительным, поскольку без физического мира мы жить не сможем».
Приблизительно в тот же период некоторые участники технологического сектора начали осознавать, что и Большой пятерке также следует пересмотреть свои стратегии. В последние годы массовое сознание уже не воспринимает высокотехнологичные предприятия в качестве источника прогресса и демократизации информации. Они становятся частью тех экономических проблем, с которыми столкнулся мир на текущем этапе развития. Генеральный директор компании Salesforce Марк Бениофф, который так же, как и Снабе, состоит в попечительском совете Всемирного экономического форума, говорил об этом на саммите в Давосе в 2018 году. «Я упомянул новейшие технологии, поместив их в один ряд с кредитными дефолтными свопами, сахаром, сигаретами – теми вредными продуктами, которые компании имеют право продавать клиентам без ограничений», – вспоминает он в своей недавно вышедшей книге (4). «На протяжении многих лет в нашей отрасли компании сами выбирали стратегию развития, и я полагал, что в случае, если руководство фирмы не готово взять на себя ответственность за последствия, – говорил он, – нет иной альтернативы, кроме как обратиться к государству».
Снабе, Бениофф и другие представители бизнеса понимали, что модель работы компаний и отраслей в целом необходимо менять, учитывая при принятии решений интересы всех заинтересованных сторон. Но как это сделать?
Само понятие «капитализм заинтересованных сторон», как мы знаем из предыдущей главы, существует уже давно. С учетом этого наиболее простым решением мог бы стать пересмотр текущих стратегий и внедрение подходов к ведению бизнеса, применявшихся на заре «стейкхолдерства» в 1960-х годах. Разумеется, это бы не сработало. С тех пор как модель заинтересованных сторон начала демонстрировать первые успехи, мир кардинально изменился. Тогда совершенно иными были социально-экономические условия, а процессы глобализации, уровень и темпы научно-технологического прогресса, климатические и демографические изменения имели значительно более скромный масштаб, чем сегодня. Так каким же образом компании вновь могли бы успешно реализовать концепцию заинтересованных сторон и внести вклад в улучшение ситуации в мире? Давайте посмотрим, что произошло с руководителями и возглавляемыми ими компаниями.
После прихода Снабе в компанию в Maersk планировали, не тратя времени даром, запустить процесс трансформации. Этот лидер датского бизнеса мог бы опереться на имевшийся у него аналогичный опыт успешной работы, полученный на посту содиректора компании SAP, который он занимал с 2010 г. по 2014 г. Работая в компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, он сумел объединить всех сотрудников общей целью: помочь клиентам компании «экономить свои ограниченные ресурсы, делая таким образом наш мир более устойчивым» (5), а кроме того, он обозначил несколько важных деталей, необходимых для достижения этой цели. SAP была запущена в 1972 году, спустя год после первого саммита в Давосе. Компания начала использовать программное обеспечение вместо перфокарт с целью оптимизации управления финансовыми ресурсами. Позже фирма вышла на мировой уровень и ее программное обеспечение стали использовать повсеместно. В какой-то момент Снабе задумался: а не попробовать ли им пойти еще дальше?! (6)
Вдруг SAP сумеет помочь компаниям управлять расходом ограниченных ресурсов, вроде электроэнергии и воды, а также ограничивать объем выбросов CO2?! А что, если SAP задействует свою накопленную солидную клиентскую базу практически по каждой отрасли, где представлена компания, от добычи сырья до розничной торговли, чтобы оптимизировать расход ограниченных ресурсов не только в отдельно взятой компании, но и на всех предприятиях цепочки создания ценности?! А вдруг SAP сумеет помочь людям всего мира управлять расходом ограниченных ресурсов?!
В современном мире, проблемы которого усугубляются, в том числе и в связи с тем, что запасы природных ресурсов ограничены, способность помочь предприятиям более эффективно их использовать и таким путем изменить мир к лучшему вдохновляла гораздо больше, чем полученная когда-либо компанией квартальная прибыль. Такой ход мысли привел к решению пересмотреть главную цель компании и сформулировать ее так: «Мы помогаем миру работать эффективнее и делать жизнь людей лучше». Мечта выглядела вдохновляюще: нечто значительно большее, чем продажа программного обеспечения другим компаниям. Для воплощения ее в жизнь мы должны были действовать ответственно и стремиться изменить мир к лучшему.
Смена ориентиров компании коренным образом изменила и стратегию SAP в целом. Снабе и его коллеги обозначили ряд ключевых задач новой стратегии. Во-первых, решив помогать другим предприятиям сокращать количество отходов, компания SAP должна была сама стать для них примером. В связи с этим было решено, что даже если рост компании продолжится, в течение 10 лет она сократит объем собственных выбросов CO2 в абсолютном выражении на 50 %. Во-вторых, они поставили перед собой четкую финансовую цель, связанную со всеми происходящими изменениями. Наметив для себя новую вдохновляющую перспективу, в SAP полагали, что теперь компания должна стремиться к более быстрому росту. Ранее была поставлена цель удвоить доходность и повысить рентабельность бизнеса, и смена ориентиров послужила дополнительным стимулом к достижению этой цели. Как вспоминал Снабе, «новая цель стала той движущей силой, которая наполняла нас вдохновением, необходимым для того, чтобы вести работу по преобразованию компании с позиции силы. Нами двигало не осознание необходимости скорейших изменений, а жгучее желание действовать, чтобы в конечном счете достичь поставленной цели и изменить мир к лучшему» (7).
Новая стратегия SAP оказалась действенной. Она принесла пользу не только клиентам, но также мотивировала сотрудников, которые осознали, что компания, в которой они работают, не просто разрабатывает программное обеспечение. Амбициозная цель и новые задачи сплотили акционеров компании, в глазах которых SAP стала идеальной организацией. На посту содиректора Снабе помогал внедрять новую стратегию компании, а затем вместе с коллегами следил за ее первыми результатами. Хотя в 2014 году Снабе сменил работу, в 2018 г. он был очень горд, узнав, что его прежним коллегам удалось достигнуть поставленных целей, а именно удвоить прибыль и вдвое снизить объем выбросов CO2 даже раньше намеченного срока (8), (9). Имея за плечами такой опыт, Снабе взялся за трансформацию компании Maersk.
У Maersk имелся один очень важный нематериальный актив: серьезный набор корпоративных ценностей. «Основной наш принцип: доверие людей к нашей компании», – сказал однажды бывший глава компании сын Арнольда-Питера Мёллера Арнольд Мерск Маккинни Мёллер. Именно благодаря доверию людей компания сумела выстроить долгосрочные взаимоотношения с клиентами, а также с правительством страны. Кроме того, концерн руководствовался в своей деятельности пятью важнейшими ценностями: «постоянная забота, скромность, честность, сотрудники и имя компании». Официально они были сформулированы в 2003 году, когда 90-летний Маккинни Мёллер оставил пост председателя совета директоров, однако негласно они работали на протяжении всей истории компании, которую возглавляли члены его семьи. Как писала в 2019 году его дочь Ане Мерск Маккинни Уггла, занявшая пост заместителя председателя совета директоров и ставшая представителем четвертого поколения семьи в руководстве компании, эти ценности «поддерживали бизнес на протяжении более 100 лет».