соответствовал целям компании. По большому счету, именно вокруг торговли строилась ее основная деятельность. Поэтому Maersk решила защищать торговлю и прилагать еще больше усилий для объединения мира.
В подтверждение того, что главная цель компании не противоречит ее позиции в вопросе защиты окружающей среды, в Maersk приняли решение значительно сократить объем выбросов, связанных с торговыми операциями, а именно «отказаться от использования углеродного топлива при осуществлении своей основной деятельности и обеспечить развитие компании без увеличения объемов вредных выбросов в атмосферу». Кроме того, компания взяла на себя обязательство полностью прекратить выбросы к 2050 году. К 2018 году компания сократила объем выбросов CO2 при перевозках на 41 % в сравнении с аналогичным показателем 2008 года, и сейчас ставит перед собой более масштабные цели. «Эта деятельность не является для нас основной, – сказал Снабе, – но она полезна. Сокращение объема выбросов на 41 % экономит соответствующее количество топлива. И это отнюдь не плохо, ведь таким образом мы зарабатываем больше».
Чтобы торговля приносила прибыль не только нескольким удачливым транснациональным компаниям, но обеспечивала средствами к существованию обычных людей по всему миру, в Maersk определили ряд целей, достигнув которые компания могла помочь клиентам. В организации хотели, чтобы «к 2025 году на долю малых и средних фирм-клиентов приходилось 10 % общей прибыли компании и 30 % прибыли компании в сфере логистики e-commerce», а также стремились «помочь партнерам нарастить потенциал 100 000 малых и средних предприятий, в том числе возглавляемых женщинами, чтобы к 2025 году они смогли стать участниками международной торговли» (16). Поставив перед собой такие цели, руководство Maersk недвусмысленно продемонстрировало убежденность в том, что компании, учитывающие интересы всех заинтересованных сторон, благодаря такому подходу скорее зарабатывают деньги, а не тратят их. Верна ли такая позиция?
Трансформация компании Maersk, как и многих других предприятий, еще не завершена, и далеко не все поставленные цели достигнуты. Задавшись вопросом о том, как она может способствовать достижению Целей устойчивого развития, и взяв на себя обязательства перед всеми заинтересованными сторонами, Maersk коренным образом изменила направление своего развития. По словам Снабе, у сотрудников компании появилась еще одна причина «вставать с постели по утрам», а уверенность инвесторов и регулирующих органов в том, что в долгосрочной перспективе Maersk будет весьма успешной и ценной для экономики, окрепла, и едва ли они захотели бы исключить акции компании из инвестиционных портфелей или уменьшить их долю. Maersk, стремясь воплотить в жизнь свои ценности, действовала убежденно и искренне.
Перечень обязательных мероприятий, которые необходимо выполнить для того, чтобы стать компанией, ориентированной на стейкхолдеров, составленный Марком Бениоффом, во многом отличался от аналогичного перечня, составленного руководством Maersk. Основатель компании Salesforce строил бизнес будущего. ИТ-компании предлагали миру новые технологии, которые делали жизнь людей лучше, а товары дешевле. В отличие от традиционных предприятий тяжелой промышленности, эти компании не наносили столь же большого вреда климатической системе планеты, а их высокооплачиваемые сотрудники пользовались многочисленными привилегиями и льготами. По крайней мере, так думали многие, пусть это и не совсем соответствовало действительности.
Житель Сан-Франциско в четвертом поколении, Бениофф был убежден в том, что сфера, в которой он создал и развивал свой бизнес, сама является источником своих проблем. Прежде всего, крупнейшим ИТ-компаниям, по его мнению, недоставало понимания их базовых ценностей, которые были столь важны для предыдущего поколения компаний, таких как Maersk в Европе или сеть магазинов одежды Stuart’s, которой владел его отец в районе залива Сан-Франциско. Для таких компаний доверие, репутация и надежность не были всего лишь модными маркетинговыми словечками. Эти понятия имели решающее значение для бизнеса.
Для ИТ-компаний нового поколения, продукта Четвертой промышленной революции, своего рода мантрой стали слоганы типа «двигайся быстро и круши все на своем пути» (17) и «проси прощения, но не разрешения» (18). Традиционные ценности казались бесполезными и неактуальными, ведь современный бизнес гибок, изменчив и легко поддается трансформации.
Будучи коренным жителем города и не первым бизнесменом в истории семьи, Бениофф понимал, что компании необходима своя система ценностей, поскольку она определяет все остальное. Однако лишь немногие бизнесмены-новаторы и инвесторы разделяли его точку зрения. Для многих предпринимателей, создававших новую отрасль и отвергавших традиционные методы ведения бизнеса, одно только осознание того факта, что они добились некоторого успеха и получили одобрение масс, придавало уверенности в том, что они могут переосмыслить и такие понятия, как корпоративная ответственность, система управления, а также доверие.
Бениофф заметил, что в Кремниевой долине существует проблема с конкуренцией. С появлением Интернета у многих предпринимателей, в том числе и у него, появилась возможность создать новую компанию и побороться за внимание клиентов и долю рынка. В последние годы рынок высоких технологий оказался под контролем горстки крупных компаний. Новых предприятий создавали крайне мало, а те стартапы, которые все же были запущены, в связи с отсутствием возможностей для развития стремились продать себя одной из компаний-лидеров. Такая ситуация на рынке не только душила конкуренцию, но и тормозила новейшие разработки, а кроме того формировала монокультуру, губительную для свежих идей и новаторских решений.
Однако, с точки зрения руководства крупнейших ИТ-компаний («Большой пятерки»), перспектива стать одной из ведущих или даже монополистом на рынке совершенно не представлялась нежелательной: наоборот, они стремились к этому. Питер Тиль, один из основателей компаний PayPal и Palantir и первый внешний инвестор Facebook, в 2014 году убедительно разъяснил текущую ситуацию на рынке в редакционной статье Wall Street Journal, которую редакторы издания озаглавили «Competition Is for Losers» («Конкуренция – для неудачников») (19). Вот, что он написал о корпорации Google:
«Монополии вроде Google отличаются от других компаний. Поскольку им не приходится с кем-либо конкурировать, они могут лучше заботиться о сотрудниках, о качестве продукции и чаще задумываться о влиянии их производственной деятельности на окружающую среду. Девиз Google: «Don’t be evil» («Не будь злом!»). Отчасти это, конечно, маркетинговый ход, но помимо него девиз характеризует тип бизнеса, успешный настолько, что он может позволить себе всерьез размышлять об этической стороне своей деятельности, не беспокоясь о выживании компании как таковой.
В бизнесе деньги решают очень многое или даже все. Монополисты могут думать о чем-то, кроме зарабатывания денег, а компании, не являющиеся монополистами, не могут. В условиях совершенной конкуренции бизнес настолько сосредоточен на текущей прибыли, что планировать что-либо на отдаленную перспективу он просто не способен. Только одна вещь избавляет бизнес от необходимости ежедневно вступать в жестокую битву за выживание: монопольная прибыль».
Точка зрения, изложенная Тилем, стала новой провокационной формулировкой ви́дения Фридмана: только монополии могут позволить себе хорошее корпоративное поведение. Он, шутя, пытался развеять убежденность предпринимателей сферы высоких технологий в том, что благодаря их идеализму и успешности, созданные ими технологии и продукты автоматически сделают мир лучше, а поэтому следует оставить их в покое. Это тоже следовало из доктрины Милтона Фридмана о конкуренции. Он утверждал, что концентрация рынка и монополии сами по себе не плохи, но могут спровоцировать рост потребительских цен. Такое видение конкуренции укоренилось не только среди сторонников Фридмана, но и в антимонопольной программе правительства США, а также в практиках, рассматриваемых в ведущих бизнес-школах. Если бы компании Кремниевой долины предлагали свои продукты покупателям бесплатно, неужели не возникло бы никаких проблем?
С точки зрения людей, живущих в других частях света, понимание бизнес-процессов предпринимателями Кремниевой долины всегда выглядело весьма странно. В Европе регулирующие органы придерживались мнения, что монополистические рынки несут в себе проблемы не только в тех случаях, когда монополии влияют на потребительские цены, но и в ситуациях, когда монополист иными способами злоупотребляет своим положением на рынке. «Вынужденная необходимость покупать все необходимое количество определенного продукта только у доминирующей компании» (монопольная закупка), «установление слишком низких цен» (вытеснение конкурентов) или «отказ от поставок сырья, необходимого для конкуренции на вспомогательном рынке» (20), также вызывали немало проблем. Применение такого рода определений даже привело к тому, что так называемые компании «Большой пятерки», такие как Microsoft и Google, вынуждены были заплатить штрафы за нарушение антимонопольного законодательства, а в отношении деятельности Apple и Amazon расследование еще не окончено (21).
В конце концов, миллиарды Бениоффа не оградили его от проблемы растущего неравенства в обществе, которое он считал вопиющим. Пока он и его коллеги-учредители компании, ее инвесторы и сотрудники жили все лучше и лучше, менее обеспеченные жители Сан-Франциско, лишенные аналогичных возможностей и достойного дохода, буквально начали «бросать камни в автобус компании Google», принадлежащий частной компании-перевозчику, на котором сотрудников отвозили из Сан-Франциско на работу в кампус Google и обратно. Некоторые очевидцы этих событий, в числе которых был и писатель Дуглас Рашкофф, позже написавший книгу «Throwing Rocks at the Google Bus: How Growth Became the Enemy of Prosperity» («Швыряя камни в автобус Google: Как развитие стало врагом процветания»), осознали, что это лишь один из многих признаков того, что текущая деятельность «Большой пятерки» увеличивает пропасть между имущими и неимущими, и, если не предпринять действенных мер, ситуация станет еще хуже. Другие просто не обращали внимания на проблему. Даже когда число бездомных в богатейшем городе Америки начало неконтролируемо расти, многие предприниматели не подумали о том, что они могут и должны что-то сделать. К 2019 году в округе Сан-Франциско насчитывалось более 8000 бездомных, что на 17 % больше, чем двумя годами ранее (22), и уж тем более эта цифра противоречит заявлениям руководства города о том, что в течение 10 лет проблема бездомности будет решена окончательно (23). Это был своего рода акт общественного презрения, и такие бизнесмены, как отец Марка Бениоффа, в таком случае вплотную занялись бы урегулированием ситуации. Но когда прозвучали призывы принять участие в дискуссии, адресованные ИТ-компаниям города, большинство из них ответили молчанием. Это молчание казалось особенно вопиющим и оскорбительным, если учесть, что некоторые крупные ИТ-компании, в том числе и из Кремниевой долины, на протяжении многих лет платили очень мало налогов либо в связи с тем, что ступив на путь роста и расширения, они чаще несли уб