Вначале я хотел дать денежные цифры и сроки, соответствующие реальности: суммы расходов велики, выручка на первоначальном этапе низкая, и неизвестно, как она будет расти. Кроме того, казанские аптеки, в отличие от волгоградских, впервые открываются в этих местах, и, хотя и находятся в проходных местах (улица Профсоюзная — на пересечении с улицей Пушкина, улица Р. Зорге — в помещении крупного супермаркета), но народ еще не привык, что здесь есть аптеки. Чтобы раскрутить точки, придется поиздержаться на рекламу. Поразмыслив, я дал другую картину, более радужную, чем было на самом деле: будто бы, стоит только моим компаньонам внести деньги, как буквально на следующий месяц дивиденды потекут рекой.
По итогам моего выступления перед компаньонами они ссудили мне пять миллионов рублей, в течение следующих двух месяцев — ещё пять, а к концу лета 2004 года их суммарные инвестиции в Совинком составили 12 миллионов.
Глава 24,Посвященная сотрудникам Совинкома, каждым из которых я мог гордиться. Основным методом управления ими было самоустранение, чтобы не мешать им делать их работу. Всё, что мне оставалось — это радоваться достигнутыми ими успехами
Одним из моих талантов является умение оказывать большое организующее влияние на подчиненных мне людей… м-да, нет у меня ложной скромности, как нет и истинной. Ну а если говорить объективно, судить, что называется, по гамбургскому счёту, — то все без исключения мои сотрудники, независимо от того, как я с ними обходился и как расстался, все в один голос утверждают, что они нигде больше не ощущали такой приятной атмосферы, как на моей фирме. Увольнение из Совинкома означало потерю чего-то более значительного, чем потеря хорошей работы. Бедные люди оставались одни, без крыши и чердака, которые унесло освежающим Совинкомовским ветром. Я никогда никого не контролировал и никого не принуждал. Я создавал мотивацию, и инспирировал spirit — дух компании. Люди приходили на работу раньше, а уходили позже, приходили на выходных, им было интересно, на работе они мобилизовывали весь свой творческий потенциал. Доходило до того, что в дни подготовки документов к тендерам сотрудники задерживались на работе до двух-трёх часов ночи, а на следующий день приходили на работу к восьми утра, и всё это добровольно и без принуждения. Сразу отмечу, что это не было политикой одного дня — как некоторые эксплуатируют энтузиазм молодёжи, чтобы платить минимум и выбрасывать сотрудника, как только он отработает свой потенциал или уйдёт сам, поняв, что его тупо пользуют. Я всегда всем платил честно и вовремя, даже в трудные времена, порой в ущерб самому себе. Да, я довольно жестоко обходился с провинившимися, с теми, кто филонил и обманывал меня, что было, то было, но то, что я соблюдал все обязательства перед лояльными сотрудниками — это могут подтвердить даже мои заклятые враги. Поэтому КПД моих сотрудников было на порядок выше, чем в других компаниях. Ну и соответственно зарплата — сотрудникам отдела продаж я честно выплачивал проценты от сделок — от 2 % до 5 % в зависимости от предоставляемых производителем скидок; и в удачные месяцы зарплата менеджеров достигала $3000–5000. Конечно, за такую зарплату можно и по командировкам поездить, и ночь не поспать.
Мой народ был привязан ко мне не одной только зарплатой. Совинком был по сути целый Сераль без замка, где разные приключения, ссоры, интриги и интрижки текли бурным потоком. Я поощрял всё это, был одинаково любезен со всеми, не отдавая предпочтение никому. Отношения, возникшие между сотрудниками на моей фирме, оказались довольно прочными и продолжаются много лет после того, как люди уволились и устроились в других местах.
С самого начала моей предпринимательской деятельности я вёл перманентый рекрутинг, в кадровых агентствах находились мои заявки, и раз в две недели я обязательно интервьюировал нескольких соискателей — как правило на должность менеджера по продажам. С 1998 по 2000 гг у меня не было стабильного штата, примерно раз в полгода коллектив полностью обновлялся. И только к середине 2000 года у меня сформировалась стабильная и вменяемая команда сотрудников: Афанасий Тишин (был взят по рекомендации тестя), Лена Николова — медсестра кардиоцентра, работавшая в отделении Быстрова и принятая на Совинком по его рекомендации на должность помощника и менеджера по поставкам и по работе с кардиоцентром; Ирина Кондукова — бывшая жена Штейна, после развода вернувшаяся из Ростова в родной Волгоград, она быстро втянулась в работу и за короткий срок из офис-менеджера превратилась в исполнительного директора; Лена Гусева — главный бухгалтер (взята через кадровое агентство); Марина Маликова — петербурженка, в 1997–1999 была моей коллегой в американской компании Алкон Фармасьютикалз, позже устроилась ко мне; Таня Кондаурова — взята по знакомству; Ренат Акчурин — мой двоюродный брат; Павел Дуров — мой бывший однокурсник; Максим Разгон — мой родной брат. Это были люди, работавшие с КПД намного выше 100 %, не по приказу и должностным инструкциям, а по тому, что надо сделать для фирмы. Благодаря им Совинком стал тем, что есть — крупнейшей фирмой в городе по продажам медоборудования и медицинских расходных материалов и одной из самых крупных в Южном регионе.
На фирме всегда работало не менее 30 сотрудников, постоянно кто-то приходил и уходил, при всем желании я бы не смог всех вспомнить, но вышеуказанное ядро всегда было на месте и сохранилось до конца 2003 года. Первой ушла Лена Николова — в декретный отпуск. Она планировала вернуться на работу через 3–4 месяца после родов, взяв няню, но у неё обнаружилось серьёзное заболевание, вынудившее её посвятить все свое время на борьбу за собственное здоровье.
Далее меня постиг еще один удар — уволилась Лена Гусева. Она объяснила свой уход тем, что «устала и вымотана» и хочет отдохнуть. Действительно, у нас было несколько юрлиц, в том числе зарегистрированный в Волгограде и работавший в Петербурге Экссон, то есть две чистые фирмы и куча подставных («прокладок» или «поганок» или «помоек»), бухучетом и документальными взаимоотношениями которых ей приходилось заниматься. Я неоднократно предлагал ей взять помощников, простых бухгалтеров, офис-менеджерам вменялось в обязанность помогать ей, но она принципиально никому не доверяла и всю работу выполняла сама, приговаривая, что «эти уроды накосячат так, что за ними потом всё придётся переделывать, поэтому с самого начала всё надо делать самой». Она работала без выходных, и когда на неё легла ещё и розница — аптечные пункты — она не выдержала. Чего только я ей не предлагал, чтобы она осталась, но никакие уговоры не помогли.
К середине 2004 года из этой команды осталось шестеро: Ирина, Афанасий, Ренат, Марина, Максим, Павел. Кроме этих людей, находившихся на ключевых позициях, были рядовые сотрудники, которые также внесли свой вклад в развитие успеха компании, к сожалению, не могу описать здесь их всех, так как целью данной работы является раскрытие причин кризиса 2004–2005 гг, а на события этого периода влияли как раз вышеупомянутые руководящие работники.
Афанасий Тишин был принят на работу в Совинком в середине 1999 года по рекомендации Реваза Авазашвили, моего тестя. Тишин был универсальным помощником — отгрузки, таможня, получение лицензий, отношения с различными госструктурами, и так далее. Как простой водитель, сопровождал меня в командировках. Он был уникальным переговорщиком: за один визит решал вопросы в различных инстанциях, — такие серьезные вопросы, которые другие не могли решить по полгода, причем у него это обходилось практически задаром, без взяток, чисто за коробку конфет. Всем известно, что такое таможня, что такое пожарная охрана, что такое фармацевтическая лицензия и сертификация аптечного склада, поэтому можете представить, сколько средств мне сэкономил Тишин благодаря своему умению находить с людьми общий язык. Если ваш офисный шнурок начинает ныть, что налоговая инспекция не даёт нужную справку, потому что «все чиновники — волокиты, взяточники и уроды», знайте, что это он урод, а не чиновники, гоните в шею этого лоботряса и ищите такого, как Тишин.
Как уже было отмечено, на Совинкоме шел постоянный рекрутинг, вакансия сотрудника отдела продаж всегда была открыта. В несколько кадровых агентств были поданы заявки, и каждый раз, приезжая в Волгоград, я проводил собеседования (такая же система существовала в Петербурге на Северном Альянсе). Осенью 2000 года ко мне пришла симпатичная субтильная блондинка, в которой я узнал Ирину, бывшую жену моего бывшего компаньона Вениамина Штейна. Это была уже не та бесцветная затюканная особа, увиденная когда-то в его ростовской квартире (Штейн относился к категории «маленький фюрер» — не умея застраивать посторонних, отрывался на домашних; определенно, он подавлял жену, доминировал). Несколько месяцев без мужа, и какой прогресс! Она словно ожила после долгого анабиоза — стала ярче, увереннее. Сказав что-то невразумительное по поводу образования и опыта работы (судя по всему, у нее не было ни того, ни другого), она бодро сообщила, что рекомендована ЦГИ («Центр гражданских инициатив» — кадровое агентство), но пришла к работодателю тайком, поэтому комиссионные за нее платить агентству не нужно.
Я сомневался насчет ее способностей к продажам, но мне был нужен офис-менеджер, а на эту должность Ирина вполне годилась. И я принял ее на работу.
На Совинкоме никогда не было администраторов или заместителей с широкими полномочиями. Уехав в Петербург, я не оставил главного в офисе, кому бы все подчинялись. Каждый занимался своим делом, единственным руководителем была Римма Абрамова (тогдашний руководитель отдела сбыта), в чьем подчинении отдел продаж — шесть человек (цифра постоянно менялась — кто-то уходил, кто-то приходил, постоянных эффективных работников было трое); но кроме своих подчиненных, она никому не могла отдать приказание, только попросить. Даже выписать счет или отгрузить товар со склада секретарь и кладовщик были условно обязаны, — если что-то им не нравилось, могли набрать мне в Петербург и уточнить, как им действовать. Я постоянно находился на связи, был в курсе всего, что происходит на Совинкоме, и незримо присутствовал в своем волгоградском офисе. Я действовал по наитию, и сформировал такую структуру, в которой не могло быть никакого другого лидера, кроме меня. Все сотрудники конкурировали за право быть «первым после бога», а я одинаково всем улыбался, выдерживая одинаковую же со всеми дистанцию. Когда приезжал, беседовал с каждым по душам, и каждый сотрудник обязательно что-нибудь рассказывал по секрету, жаловался, выкатывал телегу на своих коллег. Мне удавалось виртуозно разруливать все эти междусобойчики, сотрудники могли злиться друг на друга, но на хозяина — никогда.