форматов магазинов (например, у сети 30 магазинов, есть гипермаркеты, супермаркеты и магазины «возле дома». Каждый формат имеет закрепленную за ним ассортиментную матрицу). Матрица обычно формируется на основании товарного классификатора и является его «расширенной версией». Матрица находит свое отражение в информационной системе.
МЕРЧАНДАЙЗИНГ – это система мероприятий, проводимых в отдельном магазине и направленных на то, чтобы покупателю было удобно, приятно и выгодно совершать покупки. Часто говорят о мерчандайзинге, как о системе оформления магазина и выкладки товаров. Верно и утверждение, что мерчандайзинг – это приемы, направленные на то, чтобы товар продавал сам себя (так называемые «продажи без продавца»).
Мерчандайзинг – это не просто свод правил и приемов типа «уровня глаз» и «золотого треугольника». Это творчество, которое подчиняется законам психологии и основано на аналитике продаж.
С помощью приемов мерчандайзинга можно:
✓ эффективно представить товары на полках;
✓ продвигать новинки и нужные нам товары;
✓ увеличить число импульсных покупок и время пребывания покупателя в магазине;
✓ рассказать покупателю о свойствах продукта;
✓ создать запоминающийся образ магазина.
МОТИВАЦИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖЕРА – система выплат, которые получает специалист за выполнение своих обязанностей (оклад) и за достижение результата (премия). Эффективнее всего применять систему KPI (от англ. key performance indicator, переводится как «ключевой показатель эффективности»), включающую в себя постоянную часть (обычно 20–30 % от общего дохода) и премиальную часть (остальные 70–80 %). Премиальная часть рассчитывается по сложному алгоритму, где в качестве ключевых показателей берутся такие параметры, как процент от прибыли, выполнение плана по обороту, соблюдение нормативов оборачиваемости, процент неликвидного товара, процент товаров, отсутствующих в продаже, соблюдение бюджета закупок, кредиты от поставщиков и иные критерии, важные для компании. Но необходимо помнить, что в качестве ключевых показателей нужно брать не более 3–4 критериев.
НЕЛИКВИД – товар, который по разным причинам перестал продаваться. Следует разделять понятие «излишков» товара (это то, что продается, но имеет избыточный запас) и «неликвидов» – товара, который не продается совсем или его продажи катастрофически малы по сравнению с запасами.
Причины возникновения неликвидов различны – от ошибок менеджера до устаревания товара. Есть причины объективные (например, законодательные акты – как было с грузинским вином или прибалтийскими шпротами) или субъективные (ошибка в прогнозе продаж или пересорт). Не существует никаких нормативов по проценту неликвидов, но есть практика, которая показывает, что неликвиды есть всегда в любой компании. Нормой считается тот процент, который компания для себя считает приемлемым (для кого-то это 15 %, для кого-то 8 % или 5 %). Для установления внутренних нормативов в компании нужно сначала прописать, что мы считаем неликвидом.
Например, в одной компании принято следующее определение неликвидного товара. К неликвидам относятся товары:
1) установленный коэффициент оборачиваемости которых превышен более чем в три раза;
2) «невозобновляемые», то есть снятые с производства поставщиком или выведенные им из ассортимента;
3) выводимые из ассортимента, то есть снятые с регулярных поставок по решению категорийного менеджера;
4) некомплектный товар, доукомплектация которого невозможна;
5) бракованный товар (по возврату от клиента или по причине транспортировки);
6) с истекающим сроком годности. В неликвиды не попадает товар со статусом «новинка», «тестируемый», «эксклюзив», «уникальный».
НОВИНКА — товар, недавно введенный в ассортимент, еще не имеющий устойчивого спроса, обладающий отличными от других товаров, с точки зрения покупателя, характеристиками (например, магазин ввел в ассортимент товар, который давно уже продается на рынке и есть у всех конкурентов. Так вот это – не новинка, это просто расширение ассортимента).
Несколько моментов при работе с новинками.
✓ Сама по себе новинка без дополнительной стимуляции (рекламы, дегустации, акций, специальной выкладки, усилий продавцов) продаваться не будет.
✓ У продвигаемой и рекламируемой новинки есть прекрасное свойство привлекать внимание покупателей и запускать механизм импульсных покупок.
✓ На новинке можно хорошо заработать, так как маржа по ней обычно выше.
✓ Новинка удовлетворяет потребность покупателя в новых ощущениях.
✓ Новинка может «не пойти» и стать неликвидом по причине переоцененного спроса или ошибки маркетологов («мы думали, будет востребована рынком»).
✓ Новинка на какое-то время выделит магазин из числа конкурентов. До тех пор пока конкуренты тоже не завезут этот товар.
✓ Новинка обычно пребывает в этом качестве недолго, в зависимости от жизненного цикла товара (от нескольких дней до нескольких месяцев).
✓ Слишком частое увлечение вводом новинок лишает ассортимент стабильности.
✓ Редкое введение новинок в ассортимент делает его «серым» и снижает поток покупателей, маржу и актуальность ассортимента.
ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ — не путать с оборотом. Хороший оборот и хорошая оборачиваемость – не всегда аналогичные понятия. Это отношение скорости продаж (то есть товарооборота) к среднему (не к сегодняшнему!) товарному запасу за период (обычно за месяц). То есть, говоря проще, это время, за которое мы продаем средний запас, лежащий у нас на складе. Как быстро мы получаем деньги, которые вложили.
Оборачиваемость считается в днях или в разах.
Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса. Чем меньше, тем лучше (но если оборачиваемость будет равна 1 дню, то это означает, что вы работаете без складского запаса).
Об. в днях = Средний товарный запас × кол-во дней / Товарооборот за этот период.
Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался. Чем выше, тем лучше. Полностью соотносится с оборачиваемостью в днях (например, оборачиваемость «10 дней за месяц» то же самое, что «3 раза в месяц»).
Об. в разах = Товарооборот за период / / Средний товарный запас за этот же период.
ОБОРОТ – наравне с прибылью ключевое понятие для коммерческого предприятия. Что важнее – оборот или прибыль? Одно без другого не приносит успеха. Рекомендуем составить матрицу «оборот – прибыль» и определить по ней основные направления деятельности, основные категории, бренды и каналы сбыта (магазины, оптовые подразделения). Важно, чтобы не было перекоса в какую-либо одну сторону – желательно равномерное распределение по данной матрице, причем позиции, попавшие в нижний левый сегмент (малый оборот и малая прибыль), требуют особого внимания и ответа на вопрос «зачем они нам нужны?».
ОРГСТРУКТУРА КОМПАНИИ – неотъемлемый признак любой компании. Может быть эффективной или нет, выстроенной или хаотичной, простой или сложной. Чем четче структура, тем понятнее идущие в компании бизнес-процессы, тем сильнее контроль и тем эффективнее получение результата. Нет единой правильной структуры (как не бывает единого правильного чертежа или модели здания). Но есть закономерности, нарушение которых приводит к неэффективной структуре. Часто это:
✓ нарушение принципа иерархии «от одного руководителя к нескольким подчиненным» (например, у подчиненных два и больше начальников, или нет начальников совсем, или начальником является отдаленное от дел лицо);
✓ нарушение норм управляемости (когда на одного руководителя приходится больше 7–8 подразделений, прямых подчиненных или зон контроля);
✓ нарушение принципа взаимодействия (каждый отдел работает сам по себе, не согласуя свои действия с другими отделами, хотя бизнес-процесс касается нескольких подразделений);
✓ излишнее единоначалие (все процессы завязаны на одного человека или отдел, руководитель не делегирует полномочия, делает все сам (и, как правило, плохо));
✓ родственные связи, мешающие качеству выполнения работы (невозможно уволить человека, хотя он плохо работает, потому что он сын, брат, сват…);
✓ «прыжки через голову» (подчиненный имеет возможность решить свой вопрос, только обращаясь к руководителю руководителя);
✓ недостаток полномочий (часто у руководителей среднего звена например, нет права решать вопрос мотивации своих подчиненных, что делает невозможным контроль над ними).
И так далее… Болезней более чем достаточно. Выстроить эффективно работающую оргструктуру – прямая обязанность и основная работа руководителя предприятия.
ПРИБЫЛЬ – ключевой показатель, определяющий эффективность коммерческого предприятия. Может быть маржинальной (то есть «грязной», без учета издержек, рассчитывается как разница между закупочной ценой и ценой продажи). Может быть чистой, то есть прибыль после уплаты всех издержек, налогов и т. п.
ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ – это самые важные категории в ассортименте. Они определяют общую специализацию магазина. Именно за ними покупатели приходят в магазин, именно их хотят видеть в максимально представленном количестве. Они нужны покупателям и люди готовы платить за них деньги. Поэтому при высоком спросе на эти товары магазин может на них хорошо заработать, т. е. установить высокие наценки. (Например, в продовольственных магазинах это чаще всего алкоголь, мясо-колбасные изделия, иногда кондитерские изделия.) В результате мы имеем и высокий оборот, и высокую маржинальную прибыль.
Важно установить правильные цены и обеспечить широкий выбор таких товаров, чтобы максимально удовлетворить ожидания покупателей.
Таких категорий в ассортименте много не будет, нормой является 15–20 % от общего числа всех категорий. Если приоритетных категорий меньше, значит компания работает на оборот, но не приносит достаточно прибыли.