Затем слово взял мужчина, которого я также не знал. Возможно, кто-то из юридического отдела — его речь была обрисована в основном вокруг контрактов, заключенных за прошлый квартал. Он говорил сухо и точно, почти механически, как будто зачитывал подготовленный текст, не прилагая усилий к тому, чтобы сделать его интересным или полезным. Руководство снова что-то помечало, временами обмениваясь короткими взглядами, явно демонстрируя скуку.
Я чувствовал, как напряжение в зале нарастает. Эти люди были здесь не для того, чтобы выслушивать очередные отчеты без пользы или новизны. Они пришли за идеями, за решениями, за чем-то, что могло бы помочь компании двигаться вперёд.
И вот настал наш черёд. Мой начальник, Чон Минсу, не тратил времени на формальности. С хмурым лицом он сразу передал слово мне.
— Докладывать будет человек, который непосредственно занимался проектом и подготовкой сводной информации, — произнёс он, словно снимая с себя ответственность.
Моя роль Джинсу в этом театре выглядела почти унизительно — меня вызвали как исполнителя грязной работы, того, кого можно легко подставить в случае провала. Но я знал, что именно в этот момент начинается моя игра. Я медленно встал и подошёл к трибуне. Внутри всё кипело, но снаружи я был спокоен. Это было то, к чему я готовился.
Зал замер. Руководство с лёгким недоверием посмотрело на меня, как будто не ожидали, что человек с низшей должности в офисе будет говорить от лица всего отдела. Но что ж, они собирались увидеть нечто совершенно другое.
Я начал. Моя речь была точной, уверенной. Все мои данные были подготовлены и выстроены в соответствии с корпоративной этикой. Я знал, что любое отклонение от нормы могло вызвать подозрение, поэтому первым делом я подчеркнул заслуги своего начальника и команды. В Корее важно было демонстрировать коллективизм, и я делал это с искусством. Я не выделял себя, но делал так, чтобы каждый понимал, что за этими данными стоял я.
— Данный отчёт является результатом коллективной работы нашего отдела, и в первую очередь мы обязаны его успеху нашему уважаемому начальнику, — начал я, встречая взгляд Минсу. Его глаза расширились. Он явно не ожидал такого хода, но не проронил ни слова.
Дальше я перешёл к сути. Слайды, которые я подготовил, сменялись один за другим. Это были не просто сухие цифры и графики, как у предыдущих докладчиков. Это был детальный анализ, полный предложений, решений и выводов. Я говорил о текущем состоянии нашего отдела, но не просто перечислял факты — я делал это так, чтобы каждый видел глубину проблемы и понимал, как её решить. Я представил несколько спорных вопросов, которые требовали вмешательства руководства, и сразу же предложил пути их решения.
— Как мы видим, текущее состояние рынка требует гибкости и адаптивности. Наша команда уже предложила несколько вариантов, которые могут помочь компании достичь больших успехов, — продолжал я, указывая на графики. — Однако мы должны учитывать и риски, которые могут возникнуть. Эти риски касаются как текущих стратегий, так и будущих проектов.
Я говорил уверенно, не задумываясь ни на секунду. Руководство начало слушать внимательно. Поначалу они были слегка скептичны — молодой сотрудник с низкой позиции, как они считали, не мог предложить ничего нового. Но с каждым моим словом их скептицизм исчезал. Вопросы, которые я поднимал, были актуальны, а предложения — реалистичны и продуманы.
Когда я дошёл до раздела перспектив, в зале уже царила полная тишина. Все слушали, записывали, кто-то даже начал оживленно обсуждать между собой услышанное. Я чувствовал, что внимание аудитории сосредоточено на мне.
После пятнадцати минут выступления я закончил на том, что вновь подчеркнул важность командной работы и заслуги начальника отдела. В Корее было жизненно важно не выставлять себя в центре внимания, а приписывать успех команде и начальству. Я сделал это идеально, и всё, что мне оставалось — дождаться вопросов.
И они посыпались.
Руководство, явно заинтригованное моими предложениями, начало задавать вопросы — один за другим. Они спрашивали о возможных рисках, о том, как я вижу реализацию предложенных проектов, о перспективах и трудностях, которые могут возникнуть. Я отвечал чётко и без паузы, каждая реплика была тщательно продумана и подкреплена фактами. Мой голос был спокоен, но решителен. Я видел, как их внимание полностью переключилось на меня.
Чон Минсу был ошеломлён. Когда первый вопрос был направлен к нему, он только беспомощно кивнул в мою сторону, не зная, что ответить. Он даже не пытался вмешаться — я знал, что в этот момент он понял, что происходит. Но было уже поздно.
Я взял на себя все вопросы, и руководство это заметило. Они понимали, кто на самом деле стоял за этим докладом.
После двадцати минут брифинга, в ходе которого я отвечал на все вопросы, руководитель совещания, тот самый человек с дорогим блокнотом, кивнул и поблагодарил нас.
— Благодарим за доклад. Было приятно слышать конструктивные предложения, — сказал он, обращаясь ко мне, но официально — всему отделу. — Можете возвращаться к работе.
Я кивнул, вернувшись на своё место. Мы вышли из конференц-зала, и я чувствовал, как внутри меня закипала тихая, но мощная уверенность.
Глава 4
Когда мы возвращались в офис, мысли продолжали бурлить у меня в голове. На поверхности всё выглядело идеально: презентация прошла успешно, я ответил на все вопросы руководства, и теперь у меня была реальная возможность показать себя. Но внутри всё было не так просто. Я понимал, что на этом история не закончится. Руководство определённо захочет продолжить обсуждение вопросов, поднятых на встрече, и я буду к этому готов. Это меня не пугало. Наоборот, я знал, как себя вести. Макс внутри меня был слишком опытен для того, чтобы не подготовиться к подобным вызовам.
Но меня беспокоила другая мысль. Сегодня я впервые показал себя с другой стороны, и это было лишь началом. Чтобы продолжать двигаться вперёд, мне нужно было заручиться поддержкой. В одиночку в этом мире — особенно в корейской корпоративной культуре — далеко не уйдёшь. Здесь важна команда, и мне нужно было найти тех, кто мог бы стать моими союзниками. Те, на кого я мог бы положиться в будущем, когда начнутся настоящие перемены.
Я перебирал в голове всех сотрудников отдела, прикидывая, кто может быть полезен, кто лоялен к начальству, а кто просто нейтрален и не участвует в корпоративных играх. Корейская культура делала этот процесс особенно сложным — многие играли на два фронта, всегда подстраивались под ситуацию. Но мне нужны были те, кто готов был рискнуть и поддержать меня.
Первым на ум пришёл Ли Хёнджин. Он был умён, проницателен и всегда имел чёткое представление о том, что нужно делать, чтобы подняться по карьерной лестнице. В любом другом месте я бы постарался держаться от таких людей подальше, но в нашем офисе такие люди, как Хёнджин, могли быть полезны. Он был амбициозен, но у него не хватало опыта и стратегического мышления. В этом и заключался его недостаток — он всегда пытался выделиться, но делал это не самым продуманным образом, из-за чего часто попадал в трудные ситуации. Если бы я смог предложить ему структуру, план, то он, возможно, стал бы моим первым союзником. Но нужно было быть осторожным. Он мог сыграть против меня, если почувствует угрозу своему положению. Я видел его слабости, и это давало мне преимущество.
Вторым я вспомнил Со Миён. Она была полной противоположностью Хёнджина — скромной, тихой, но при этом невероятно способной. Миён редко проявляла себя на передовой, но всегда помогала коллегам, поддерживала и давала хорошие советы. Она знала систему изнутри, понимала, как всё работает, и могла быть бесценным источником информации. Её недостаток был в том, что она никогда не хотела быть в центре внимания. Но это могло сыграть мне на руку. Она была та, кто поддержит, останется в тени, и в критический момент предложит помощь. Её лояльность всегда была направлена на тех, кто ценил её работу. Я видел в этом огромный потенциал.
Дальше в списке был Пак Джихён. Изначально я хотел бы держаться от него подальше. Он был тем типом человека, который всегда стремился продвинуться за счёт других. Он искал слабости в людях и использовал их для собственной выгоды. Но в корпоративной культуре такие люди могли стать полезными, если правильно с ними работать. Джихён мог стать моим «мостом» к начальству, если я сумею наладить с ним отношения. Он был хитрым и умел находить лазейки, которые другие не видели. Я мог бы использовать это, но нужно было помнить — он всегда будет думать только о себе. Если я предложу ему что-то, что поможет его карьерному росту, он, возможно, станет моим союзником, но доверять ему полностью нельзя.
Ещё один человек — Чо Сунгхо. Этот парень был трудоголиком, но при этом всегда оставался на заднем плане. Он не стремился к повышению, а просто делал свою работу, и делал её хорошо. Сунгхо мог стать моим надёжным тылом, человеком, на которого можно было положиться в тех задачах, которые требуют исполнительности и внимания к деталям. Он был одним из тех, кто никогда не задавал лишних вопросов и просто выполнял задания. Такие люди ценны, особенно в кризисные моменты. Если мне потребуется кто-то, кто будет действовать без колебаний, Сунгхо — мой человек.
Пока мы возвращались в офис, я мысленно перебирал этих людей. Каждый из них имел свои сильные и слабые стороны, но все они могли быть полезны в разное время и в разных ситуациях. Корейская корпоративная культура требовала от меня умения выстраивать отношения и использовать связи. Прямолинейность была бы ошибкой. Мне нужно было действовать тонко и постепенно. Я не мог сразу собрать всех в свою команду, это вызвало бы подозрения. Но по одному… по одному я мог заручиться их поддержкой.
Первым я попробую привлечь Со Миён. Она была наиболее лояльной и доброжелательной, её помощь можно было получить без особых рисков. Её опыт и знания могли стать основой для дальнейших шагов. С Миён я смогу действовать более осторожно, и она могла бы предложить полезную информацию о том, как работает система изнутри.